唐朝韩晃在朝廷当官以后，一位亲友远道而来，想找他谋个差事。韩晃当面对他考核一番，结果很失望，这位亲友一无所长。韩晃于是打算送些盘缠让他回去。在送行的宴席上，韩晃却发现他不卑不亢，品行端正，发觉这也是一个难得的特点，于是将他留下，让他去监管军队的仓库。这个人上任以后，严明条律，以身作则，据说以后再也没人敢到仓库去捞取公物。
相处观察法是传统的识人方法，引申到现代的企业管理上，就是要注意细节。如果企业只注重大的方面，而忽视小的环节，放任的最后结果就是“千里之堤，溃于蚁穴”。
要点回顾
首因效应的产生与个体的社会经历、社交经验的丰富程度有关。如果个体的社会经历丰富、社会阅历深厚、社会知识充实，则会将首因效应的作用控制在最低限度内；另外，通过学习，在理智的层面上认识首因效应，明确首因效应获得的评价，一般都只是在依据对象的一些表面的、非本质的特征基础上做出的评价，这种评价应当在以后的进一步交往认知中不断地予以修正、完善，也就是说，第一印象并不是无法改变和难以改变的。
刺猬法则——合适的距离才产生美
刺猬法则的意思是：困倦的两只刺猬，因为寒冷拥在一起。但因各自身上都长着刺，扎得对方怎么也睡不舒服。于是它们隔开了一段距离，却又冷得受不了，最终又凑到一起。几经来回，终于找到一个合适的距离：既不会被扎伤又能获得对方的温度。刺猬法则强调的是人际关系中的“心理距离效应”。
领导者如要搞好工作，就应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。
与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。
这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的领导者和管理者要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成功之道。
适当地保持距离更有利于管理。在企业管理中，管理者与员工距离远，管理者没有影响力；与员工距离太近则容易失去原则，不利于企业的管理。
故此，一个成功的管理者要与下属保持适当的距离。
有一个很会运用刺猬法则的领导者，他就是法国总统戴高乐。他有一个座右铭：“保持一定的距离！”这深刻地影响了他和顾问、智囊团与参谋们的关系。
在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有任何人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这是戴高乐的规定。
这一规定出于两方面的原因：一是戴高乐受部队做法的影响，始终认为调动是正常的，而固定是不正常的。因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是戴高乐是个主要靠自己的思维和决断生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。他不会让“这些人”变成他“离不开的人”。因此，只有调动，才能保持距离。而保持距离，才能保证顾问和参谋的思维与决断具有新鲜感和朝气，同时也可以杜绝顾问与参谋们利用总统与政府的名义营私舞弊。
戴高乐的做法是令人深思与敬佩的。如果没有距离感，过分依赖秘书或某几个人的领导，容易让智囊人员干涉政治，从而让这些人假借领导名义谋一己私利，最后拉领导下水，后果非常危险。两相比较，还是适当保持距离好。
通用电气公司前总裁斯通在工作中也非常注意刺猬法则，尤其对待中、高层管理者更是如此。斯通在工作场合与待遇问题上从不吝啬对管理者们的关爱，但工作之余，他从不邀请管理人员到家里做客，也从不接受他们的邀请。通用的各项业务能够芝麻开花节节高，正是由于这种保持适度距离的管理。
美学中有句名言：距离产生美。其实在现实生活中，人与人之间也总是保持着一定的空间距离和时间距离。陌生人之间都会保持一米以上的空间距离，否则会构成对他人的威胁，在心理学上这种现象叫做“空间侵犯”。人们办事的时候喜欢迟到、早退、拖沓，有时过急，有时过慢，这种现象在心理学上叫“时间侵犯”。了解这些心理现象，对管理者合理调控企业人员之间的关系有重要意义。
要点回顾
与员工保持适度的距离，这是管理的最佳状态，因为这种状态既不会让管理者高高在上，也不会让管理者丧失必要的威信；既可以约束管理者自己，也可以约束员工。对于现代企业来说，这已经不只是一种状态，而是一个必须要遵守和维护的管理原则。
自己人效应——“用徒者亡”
“自己人效应”是指对“自己人”所说的话更信赖、更容易接受。
在人际交往中，彼此会相互影响。这种相互影响有时是无意的，有时则是有意的，即一方对另一方有意识地施加影响，以便矫正对方的某种行为。有意施加影响的技巧很多，其中“自己人效应”就是其中之一。所谓“自己人”，是指对方把你与他归于同一类型的人。
“自己人效应”是指管理者和领导者以血缘关系作为用人的依据，往往喜欢把自己的亲人安排在组织的各个重要岗位中，让他们身担要职，管理组织。其实，这种“自己人”的心理，扭曲了用人标准，压抑了人才的成长和能力的发挥，是一种混乱的管理模式，会导致严重的组织内耗，轻则不能达成组织目标，重则使组织崩溃。
1920年，王安出生在上海，曾就读于上海交通大学、哈佛大学，在1948年获哈佛大学博士学位以后，发明了计算机“磁芯记忆本”，使电脑的储存能力得到极大的提高。在1951年于美国马萨诸塞州创办了属于自己的实验室。4年后，创办了王安计算机有限公司，专门生产和销售计算机、联网装置和成像产品。公司自成立以来，始终遵循王安“填补所需”的原则，不断开发新产品，让公司迅速地发展壮大。并在1956年，将“磁芯记忆本”专利权卖给IBM公司，获得近50万美元的回报。而后，王安将专利所得的钱全部用于研究工作。并于1963年研制出半自动排字机，让公司1964年的销售额首度超过100万美元，并且开始在计算机界崭露头角。1965年开始经营计算器，同时引进了革新项目桌面计算器LOCI，随着计算器需求量的不断增加，公司在1967年转为公营，为其业务发展筹集资金。
20世纪70年代中期，公司转向文字处理机市场，1976年第一台屏幕显示（电视式）文字处理机开发成功。1978年后，公司已经成为屏幕显示系统最大的制造商。1977年，公司引进VS微机系列——一条置于现存和未来VS计算机兼容的生产线。通过VS系列的成功，文字处理机销售量猛增，让公司收入从1980年的5.43亿美元增加到1985年的24亿美元。在1986年前后，王安公司年收入达30亿美元，可以说达到了顶峰。在美国《福布斯》杂志所列的500家大企业中名列第146位，在世界各地有3.15万人是其雇员。而王安本人也以20亿美元的个人财富跻身美国十大富豪之一。1986年7月4日，王安在纽约自由女神100周年纪念仪式中，被选为全美最杰出的12位移民之一，接受里根总统颁发的“自由奖章”。1988年，王安再获殊荣，被列入美国发明家名人堂。
然而，王安本人在20世纪80年代末患上了绝症，厄运开始降临王安公司，由于内部出现了一系列重大失误，导致公司由兴盛走向没落。1990年，王安病逝，王安公司损失达到7.16亿美元，不得不宣布破产。
我们不禁会想：一个强大而繁荣的年轻计算机帝国在短短几年内是怎么崩溃的？原因是复杂和多方面的。业内人士认为，其中有一点归咎于王安所奉行的家庭经营管理模式。在1986年11月，王安任命自己的儿子王列为公司总裁，同时又安排三子考尼特·王做王安传播公司总裁，后又提升为王安公司副总经理。公司董事会成员们纷纷对这种人事安排表示反对，理由是王列才智平庸，不了解公司业务。但王安却固执己见，认为自己的儿子王列就是有能力胜任总裁职位。
公司市场专家约翰·卡宁汉和负责产品质量的副总经理乔恩·布罗普实在不能苟同王安任人唯亲的做法，先后向公司递交了辞职信，离开王安公司。而王列在接手公司不久，就证明自己没有王安那种驭才之术，不会处理与手下的三个支柱——考尔科、考布劳和斯加尔的关系，致使他们愤然离去。王安公司的人才大量外流，让公司元气大伤，危在旦夕。虽然最后高薪聘请以擅长挽救濒危企业而闻名的爱德华·米勒来为公司出谋划策，但是米勒用尽自己的全部才能实施了很多拯救措施，还是无力回天。这颗计算机王国里的巨星王安终于还是陨落了。
王安将自己的儿子都安排在公司里，让他们担任公司的重要职位，让他们管理公司和控制公司，始终认为自己人说话比较靠谱，自己人做事情比较放心。这种任人唯亲的传统经营管理模式在社会上已是屡见不鲜，是一种很普遍的现象，但是这种做法和用人之道相背离。现代化企业实行的是“专家集团控制，聘用优才管理”的方式，传统经营管理模式很容易造成企业用人不当，从而让企业蒙受巨大损失。心理学中将这种只用自己人的管理方式称为“自己人效应”。
作为管理者和领导，必须抛弃“自己人效应”的管理理念，懂得用人，才能让自己的企业走向成功，让自己的企业发展得越来越好。
1.让正确的人做正确的事
管理大师吉姆·柯林斯曾说：“企业首先是要招聘和留住合适的人选，然后才能决定企业的发展方向和战略，只有这样企业才能从优秀走向卓越。”另外，他表示衡量某人是不是“合适人选”，主要不是看专门知识、背景和实际技能等方面，而是看内在性格特征和天赋能力。
2.发掘优势，善用人才
刘邦出名的就是善用人才。曾经，刘邦问韩信：“能带多少兵？”韩信答：“多多益善。”刘邦问：“自己可带多少兵？”韩信答：“陛下最多只可带10万兵。”刘邦再问他：“为何你反为我所擒？”韩信答：“陛下不善将兵，善将将。”刘邦能成大业的真正原因就在韩信的这一席话中。
3.巧用人短，组合为王
很多管理者能够做到善于用人所长，而只有有勇气又有智慧的人，才能善于用人所短。在社会中，完美的理想人才是不存在的，故而用人则必须要包容、组合和互补，既要会用人所长，又要会用人所短。清代杨时斋将军让聋子当勤务员，让哑巴送密信，让瘸子守炮台，让瞎子伏阵前的故事，就充分表明了巧用人短、组合为王的优势。
有句话说，一流的人才造就一流的公司，二流的人才造就二流的公司。如果管理者遇到公司管理问题时，请先看看自己的身旁：到底什么样的人才在自己身边？
要点回顾
管理者要真正做到知人善任，就必须在从事企业管理之时，尊重人权，重视个体，让每一个员工都能够积极地发挥出自己的长处与优势。
贝尔效应——看到成功就能成功
想着成功，成功的景象就会在内心形成。
