还有一个特别有趣的原因使IBM的机构工作变得复杂，它就是：IBM员工的基本特点。IBM不是一个由管理者和工人组成的企业，而是拥有30多万名聪明好学、有主见的职业人员的公司。IBM获得的诺贝尔奖比世界上大多数国家获得的都要多，并拥有数万名科研人员，他们每个人都会在“何为最首要的问题”以及“谁该来管理公司”等方面有着自己的独到见解。
随着对这些不和谐因素的努力克服和解决，公司经过多年演化逐渐形成了一种二元结构：拥有实力的海外（美国以外）分部，它们负责处理IBM在全球的扩张；同样拥有实力的产品事业部，它们负责处理基础技术。这种结构没有关注顾客的意见。大部分的海外分公司都致力于保护自己的利益并试图拥有它们在当地所赚取的一切。技术事业部也自作主张地做一些它们认为能做或者想做的业务，根本不顾及顾客的需要或者公司的优先性问题。
在运通公司时，路易斯·郭士纳就领略了IBM的这种状况，并希望IBM能够很快有所改观。那时，运通卡用11种不同的货币发行，在路易斯·郭士纳离开该公司时，其货币种类已增加到29种以上。每当携带运通卡周游世界时，就需要来自IBM的通用系统支持，IBM是运通首要的信息技术投资人。
每到一个国家（如马来西亚、新加坡或者西班牙），都会惊奇地发现，你不得不使用当地的IBM管理系统重新办理信用证明，你每次都得从头开始。IBM设在这些国家的管理部门完全无视运通公司是它在美国的最大客户之一这一事实，他们所关注的是自己的得失，全然不顾与运通的全球伙伴关系。
产品的状况与此类似，美国本土生产的产品你未必能在世界的其他地方购买得到。这是一个相当麻烦的事情，但IBM似乎并没有从全球的观点来为它的顾客考虑，也没有将自己的技术观点建立在顾客需求的基础上。
首要任务之一是改变IBM内部的基本权力结构。在本土，过去有1个全国性总部、8个地区性总部、若干个隶属地区的区域性总部办事处，这些地方单位被称为“贸易区”。每个总部都由一个以利润为中心的老板负责管理，他会积极寻求增加自己的资源和利润。比方说，亚特兰大的一家银行客户希望IBM提供一套小额银行业务的解决方案，不管这位优秀的银行家是在纽约还是在芝加哥，这位IBM的老板都会无视这些资源，只使用自己的员工。一次阅读财经新闻，令路易斯·郭士纳大为震惊的是，IBM阿拉巴马和密西西比贸易区居然向媒体公布了自己的赢利状况。
每个级别的部门都存在冗员问题。在本土之外，例如在欧洲，其权力结构非常僵化。在实际工作中，其他IBM员工要进入另一国家区经理的管理范围，必须获得对方的同意。每个国家的IBM都有其独立体系，仅在欧洲，IBM就拥有142个不同的财务体系。有关客户的资料无法在全公司范围内进行沟通，IBM的员工首先属于各地分部，然后才属于IBM。
机构再造
路易斯·郭士纳向IBM的地域分割和各自为政宣战了，决定组建拥有全球性行业团队的全球公司。第一次碰到这种“地域分割各自为政”的权力结构是在20世纪60年代末，那时路易斯·郭士纳还是麦肯锡联合公司一名非常年轻的顾问。他们为当时的花旗银行做了一项重要研究，将其从一个地区分割、各自为政的机构转变为全球性的以客户为导向的银行。花旗银行在此后的10年中，也就成为了大多数金融机构的楷模。
有了这样的楷模在心中，路易斯·郭士纳要求IBM当时所有非本土销售机构的总负责人内德·劳腾·巴赫建立一个以客户为导向的机构。让整个机构接受这个新导向，是一个痛苦甚至有时会引起混乱的过程。但是，到了1995年年中，IBM已经准备好推行这一新举措了。以客户为基础，IBM将公司划分成12个集团：11个行业集团（例如银行、政府、保险、物流配送以及制造等行业）和1个涵盖中小型商业企业的行业集团，给这些行业集团分别分配了财会人员，并宣布这些集团将全权负责所有的预算和人事安排。那些国家区域经理的反应是迅速和可以预见的：“这绝对行不通。 ”而且还有：“你会毁了公司的！”
路易斯·郭士纳绝对不会忘记与当时大权在握的IBM欧洲、中东和非洲区负责人之间发生过的一次冲突。在去欧洲访问的过程中，路易斯·郭士纳偶然发现，欧洲区的员工收不到他定期寄发给IBM全球员工的电子邮件。经过一番调查，发现欧洲区的总负责人利用中央信息节点中途拦截了路易斯·郭士纳发送的信息。对于路易斯·郭士纳的质询，他的回答很简单：“这些信息对我的员工不适合。 ”还说：“这些语言也很难翻译。”
第二天，路易斯·郭士纳把他召集到纽约阿蒙克，向他解释，你并没有什么员工，所有的员工都属于IBM。一脸不悦的他，点着头逃跑似地离开了路易斯·郭士纳的办公室。从那时起他再也没有拦截过路易斯·郭士纳发送的信息。但他绝对不会采用新全球机构战略，果然，没有几个月他就离开了IBM公司。
经过了3年，该战略才完全得到接受。地区负责人固守老体制，他们认为新战略会造成难以控制的局面，甚至是有悖传统。
IBM需要对资源、体制以及程序做大规模的调整，以便让新体制能够发挥作用。制订一个机构规划是容易的，但执行并且执行好一个计划却需要几年的艰苦努力。
路易斯·郭士纳绝不会忘记欧洲的一个特别固执的、善于捏造的IBM区域总经理，他拒绝承认在他所负责的国家中，大多数IBM员工都已经加入新的编制并向全球领导人直接汇报工作。
每当新的全球性的领导人走访他的新团队，这位国家区域总经理（GM）都会纠集一帮忠于自己的人充当被访问对象，并对他们说： “今天你们在座的都是数据库专家，那就谈谈数据库吧。”或者在第二次走访时，这位总经理又会对他纠集来的一帮信徒说：“今天你们都是保险行业的专家。”IBM最终识破并剥掉了他们的伪装。
整合品牌传播
1994年5月24日，IBM迎来了公司历史上的一个重要转折时刻——它决定将其全球广告业务全部交给奥美。这是广告史上规模最大的一次业务转移。IBM特别要求新的代理商，能够使IBM品牌在全球范围内具有完全一致的特性和源源不断的活力。而奥美在全球60多个国家和地区设有270余个分部，拥有7000名以上的员工，使用当地语言多达70种以上，完全能够提供适应当地文化环境的各种广告策略。
在与IBM的合作过程中，奥美独特的“品牌管家”作业方式发挥了巨大的作用。下面以其中的几个主要步骤加以说明。
1、品牌精神不朽
IBM在全球范围推出一个用于消费品的崭新的品牌标志，这个标志将出现在所有采用IBM技术的消费性产品的包装上。例如，个人数字化辅助设备、手提电话、数码相机、游戏机和其他购买或和IBM在技术方面展开合作的电子产品等。因为在后PC时代，随着大量生产消费品企业对IBM技术需求的增长，IBM认为有必要在原有母品牌的基础之上，延伸和开发出一个适合于消费品的子品牌。新的品牌依然沿袭了IBM传统的“深蓝”风格，只不过是在图形设计上打破了母品牌机械“一脸深沉”的巨人形象，而将IBM三个英文字在设计上表现得更为亲和、活泼，充满动感和新技术时代的气息。
一个品牌标志的诞生，对于这个蓝色巨人来讲是一次历史性的突破，也是IT行业品牌形象从理性向感性和人性发展的必然。回顾IBM品牌走过的近一个世纪道路，20世纪50年代，享有计算机的发明创造者、管理的专业化以及市场营销专家三项声望的IBM，就已成为全球最著名的领导品牌之一，其技术的卓越、质量的可靠，以及良好的客户关系，构成了IBM品牌的精髓。著名管理研究专家汤姆·彼得斯在其《解放管理》一书中讲道：“IBM是机器被滥用时代的一颗服务明星”。不仅是现在，从20世纪90年代起，在IBM的广告中，已经将服务作为其品牌的核心价值给予客户承诺。
当保罗·兰德（Paul Rand）创造了这个全球著名的标志时，他并没有想到这个蓝白相间色彩的IBM英文设计，会成为技术领先和品质承诺的象征。这则广告的创意中渗透了托马斯·沃森在IBM中所推行的企业文化，即以服务为中心的品牌导向。寂静的溪流上一块蓝白相间的木板横卧在岸的两边，寓意是把IBM品牌喻为一块沟通企业和客户之间的跳板，也可以表示IBM是帮助客户解决问题的最有效手段。木板和IBM品牌并不存在任何关联，但是，创意抽取了公司标志色彩和条纹的设计元素，将标志物化成了一块甘为客户铺平道路的跳板之后，原本平淡无奇的毫无生命的“物体”就被赋予了一种品牌的使命。创意没有用任何文字，仅用了企业标志，为客户尽力服务的承诺尽在不言之中。
IBM的发展一时间进入了一个低潮期，其品牌已经下降到世界的第三位。在一系列的广告中，我们可以看到受命于危难之中的CEO——路易斯·郭士纳，试图将这个蓝色巨人引出低谷，恢复其往日雄风所做的努力。
藏书万卷的图书馆，古香古色的书架衬托出一幅深邃而古雅的图画，和环境构成反差令人抢眼的就是那架梯子，也可以说是格格不入，还是蓝白相间的风格同样暗示了与IBM的“瓜葛”。你可以想象，梯子和IBM品牌是一种什么关系，也可以有多种联想。广告创意没有束缚观众想象的空间，你可以认为这是IBM为客户服务发扬的“人梯”精神，任劳任怨地在这里充当一个服务于“读者”的角色；也可以视作是IBM通过自己的产品和服务，让用户在“知识的海洋里遨游”所不可缺少的重要手段。如果你了解IBM刚换了CEO的内幕之后，你还可以猜测这是新上任的路易斯·郭士纳带领IBM全体人员再攀高峰的心理折射。无论你怎么想，广告创意的核心诉求不变：IBM的品牌就是服务。
也正是这种几十年执著的服务追求，才让IBM历经沧桑而品牌精神不朽。当今天IBM向全球推出新的服务品牌时，不知道这个品牌在数字化时代还能不能将IBM带到彼岸，或更上一层。
2、品牌检验
品牌检验是寻找与品牌相关的语言及元素，并开始收集资料，以培养洞察力和直觉，并藉之了解产品及其与消费者的关系。这就是调查消费者到底是如何认知IBM这个品牌的。
