舞出精彩
“IBM公司最需要的是一种远见。”路易斯·郭士纳的这句话，一直是IBM的座右铭，也正是这种“远见”使蓝色巨人在世界IT大舞台上越舞越精彩，始终成为“全场”的焦点。
快鱼吃慢鱼
百年风雨过去了，IBM丝毫没有变老，作为电子商务的倡导者，IBM在因特网时代，仍是最大的网络相关设备供应商；在漫长的岁月面前，IBM不仅一直有一个足够开放的心态，更重要的是一直有一个足够有效的学习型组织（Learning Organization），令她不断进步，在18个月的进化法则面前，不会落伍。
目前普遍认为，大公司，特别是跨国公司，主要的问题不是“大鱼吃小鱼”而是“快鱼吃慢鱼”的问题。大的公司可能会变成一头迟缓的难以适应变化形势的大象，而小公司则具有灵活应变的优势。但IBM有自己的看法。“许多小公司跑得很快，但是每家公司合并、收购，希望将自己变得很大，他们为什么这么做？”IBM一个高层管理者的反问给了我们一个精妙的答案。
IBM认为它的做法是全球战略、本地执行，打单子、销售完全是地区性的，地区有足够的权力做他们要做的事情。战略、未来的发展是全球的，因为现在是一个拥有巨大赌注的战场。一家公司在未来几年押在那几个领域，都是全局的，而不是某几个分公司。但是小型的有可能，比如IBM在全球投资半导体产业50亿美元，这就是全球的策略。IBM认为大公司、小公司，各有各的长处。
路易斯·郭士纳的“铁腕”集中反映在他上台后力排众议，坚决反对将公司“打碎”的做法。他认为必须充分利用IBM规模庞大和经营全面的优势来保持它的总体实力，路易斯·郭士纳重申了“IBM”商标价值和集中使用营销力量的必要，强调“一体化能力是IBM公司独具的资产”，应该进一步加强各个部门之间的资源、技术和思想在更大程度上的共享，从而实现从高度集权的管理模式的转化。
在网络经济时代，“以大为美”的观念早已经被人们所摒弃，“大鱼吃小鱼”被“快鱼吃慢鱼”商业原则所取代。尽管如此，路易斯·郭士纳仍然坚持“IBM的优势就在于大”，确实是远见卓识。而实际上，路易斯·郭士纳的坚持是讲究策略的——力保与集中优势相关的业务，而对该放弃的绝不留恋。
IBM的这种“战略性撤退”的策略在软件领域里表现得十分明显。1999年，IBM决定逐步退出企业应用软件市场。撤退的同时，IBM要求以前的软件竞争者做出承诺，以有利于IBM别的生意。IBM现在与各软件制造商建立了59个类似的战略联盟。由此可见，IBM的“大”不仅体现于自身的强大的整合能力，更是在与业界的战略联盟中发挥得淋漓尽致。
精简机构
路易斯·郭士纳上任伊始，就指出IBM公司的致命伤不是竞争对
手，而是弥漫在企业各个阶层的自我封闭、妄自尊大和因循守旧的传统企业文化。这种根深蒂固的企业文化突出地表现在企业的管理模式和经营思想上，造成了企业机构臃肿，组织老化，对市场变动反应迟缓，高度集中的管理机制越来越难以适应产品生命周期大幅缩短的变动趋势。
针对管理体制的弊端，IBM大刀阔斧地削减机构，合并工厂，裁减员工，取消终身雇佣制，减少中间管理层次，废除耗时漫长、效率低下的经营委员会决策机制，强调权力的分散和决策层贴近市场。路易斯·郭士纳还广泛引入“外包”（Outsourcing）原则，打破“大而全”的经营方式，以降低成本，提高效率。
IBM对公司在全球各地的组织结构和业务框架进行了一系列具有深远意义的重整，各方面简化的工作至今还在继续，包括建立独一无二的国际性IBM组织，增加网络负责人员的权力和促进IBM公司销售队伍的“国际化”等，表明IBM公司以“一个IBM”的形象逐鹿市场的雄心。
驶上电子商务的快车道
网络经济的头彩应属于IBM。无可否认，IBM最明智的策略莫过于引领电子商务理念。如今这已是理所当然之举，但在1995年，这个产业热衷的是从网络电脑到超快速搜索引擎的各种各样的新产品，IBM也许曾把重点放在试图获得WEB旗舰之领导地位，因为IBM曾拥有自己的浏览器，然而，IBM最后还是决定以商业应用与其他公司相区别。“我们得出结论，因特网中并非只是信息高速公路，它还是一个市场空间，要做的事情是处理交易，而不仅是寻找信息。”
当使庞大的、拥有30多万人的组织聚焦于因特网，IBM做出了大的动作，组建了因特网部门，由受人尊敬的主管、训练有素的计算机专家艾里·W.伯格（Irving Wladawsky．Berger）担任领导职务。为了使IBM的每项产品都与WEB相关，路易斯·郭士纳与部下进行了讨论，指出了IBM的“空白”——需要开发产品领域。路易斯·郭士纳在回顾这一行动时，称之为“公司决策的赌注”。
IBM敏锐地抓住在全球经济一体化背景下悄然兴起的“电子商务”，它认为这是极具潜力的新兴市场，决心以“电子商务”（E-Business）概念取代“电子贸易”（E－Commerce）概念，并明确“电子商务”的任务就是“创造安全可靠的网上社会，方便供求双方相会，并能在保密的条件下处理事务”。从而，IBM公司在网络领域开辟了广阔的道路，将计算机服务业提升到新的高度。
IBM不仅用电子商务的概念统领其产品和服务，而且，其内部正在挖掘着电子商务的潜力，并已经受益。美国《商业周刊》评价，IBM看上去很像是因特网商用机器公司（因特网BusinessMachines）了。
对于IBM，电子商务是使其恢复其主导地位的机会，这也许是最后的机会。IBM高级副总裁劳伦斯·R·理查德（Lawrence R．Ricciardi）说：“我们必须准备做出反应，否则，我们会成为恐龙标本。”
以服务取胜
经营思想从技术至上转为客户至上是IBM公司企业文化的另一个根本性转变。全球公司的电子商务开支达到6000亿美元，更重要的是，这笔收入的62％将归于咨询业者和能够指导人们如何分门别类地选择技术的业者，相比之下，硬件商仅得到20％，软件商仅9％。路易斯·郭士纳说：“这一产业的实际领袖正在从技术创造转换为技术应用，爆炸性的增长将出现在服务领域。”
为了从体制上保证经营思想的根本转变，IBM一改传统的地区性营销组织模式，按从事教育、商业等行业组建12个行业性营销单位，每个单位都是由来自财务、研究、制造、销售等部门人员组成的跨部门团队。这不仅有利于增强营销部门的专业知识，而且可以及时掌握客户的需求，扩大专业服务的范围，从根本上改变营销部门单纯推销产品的性质。营销组织的转型发挥了奇效。
IBM推出20种新的网络相关服务。例如隐私咨询以及中小企业在线设计服务，每月付费99美元，IBM即在线提供小企业所需要的所有硬件、软件和服务。蓝色巨人甚至也涉足应用软件供应商（ASP）市场。
根据约翰·N·希尔赛德（Hillside N．John）的一家研究与咨询公司的资料，IBM麾下13万名全球服务部门的咨询工程师队伍在业界无人能比，它承接的网络工程为Anderscn Consulting 、电子数据系统（Electronic Data Systems简称EDS）以及Computer SciencesCorporation（CSC）合计的19亿美元营业额的3倍。
突出服务部门的地位，重视服务业的龙头作用，并不断提升同客户的合作关系是IBM经营谋略中独具匠心而又极为高明的一招。IBM认为与客户之间绝非一锤子买卖，客户对售后服务的需求涉及面很广，从安装、调试、维修到程序编制、网络组建、人员培训等，特别是由于技术升级的频率加快，客户愈发离不开售后服务。因此提高服务的品质，扩展服务的范围，就可以有效地“套牢”客户，对于带动业务全局的发展可以起到“四两拨千斤”的作用。
为了进一步保持发展更加稳定深入的合作关系，IBM强调，计算机服务业绝不能仅仅局限于帮助客户解决具体技术问题的范畴，必须将服务业升级为同客户建立“战略伙伴关系”，更深程度地参与客户的经营，提供技术应用方案，乃至经营战略的筹划，协助客户提高市场竞争力。
IBM的主要收入仍来自于它的传统客户基础，即数以千计的大公司，它们仍面临向网络转型的改造，IBM把这些公司作为电子商务的基础。IBM并非单纯帮助它们建立网络销售基地，目标是使它们的业务运行网络化，将其供应链、客户服务、物流、中介甚至培训等统统纳入网络。“因特网本质上是创新与整合。 ”路易斯·郭士纳说：“除非你把WEB技术与你运行业务的过程融为一体，否则你就无法创新。”
从大型主机时代到网络时代，IBM由被动的适应变化，到制订游戏规则，“远见”一直指引着IBM发生每一次变革，“远见”使蓝色巨人一直在全球大舞台上舞得如此精彩，如此出色！
品牌整合
在路易斯·郭士纳上台之时，IBM所属企业是各自为政的。路易斯·郭士纳当时提出的观点是：“在我还没能为顾客整合电脑业务之前，首先必须整合IBM！”
谁该来管理公司
除政府以外IBM是全世界最为复杂的机构。不仅是它的规模大（年销售额是900多亿美元），也不仅是它的地域分布范围广（业务开展到160多个国家）。IBM结构复杂的原因主要在于以下两个方面：
第一，几乎每一个机构甚至每一个人都是IBM实际或者潜在的客户。全球各地大部分的企业，总能够在一两个拥有明确市场的行业中确认出12个左右的主要客户。但是，在IBM，情况却不是这样，他们不得不准备为遍布全球大大小小的每一个机构、每一个行业以及各种类型的政府提供服务。
第二，IBM的复杂性还表现在基础技术发展的比率和速度上。同样，按照先前的观点，传统产业的企业能够确认自己的公司在过去及未来12年中的4～5个主要竞争对手（公司或者机构）。但是，在信息技术产业中，每年都会有几千个新的竞争对手出现——有些出现在车库里，有些出现在大学里，还有一些在聪明企业家的脑子和思想里。产品更新换代周期也由过去常见的10年，缩减为现在的9～10个月。新的科学发现不断冲击着建立在常规基础上的战略规划和经济假设。
因此，面对着遍布全球形形色色的客户和不断更新的技术，IBM的组织工作又谈何容易。
