1987年，改建厂伊始，原先500多名员工走得只剩下200多人。新上任的厂长宋文俊首先抓的是企业文化建设，他提出企业精神的关键是先聚人心。在曲啤的发展之中，企业文化一直被放在极其重要的地位。这种文化的管理提升了曲啤管理的层次，渐渐使管理和经营进入了较高的境界。
宋文俊认为：企业文化是一个企业的灵魂，是一种真实而有力量的存在。我们不断地进行企业文化探索，就是要使企业具备自己的特色和个性，从而使每一位员工的思维方式和行为方式都受到文化力量的作用，统一到企业的游戏规则中来。曲啤从小到大的发展历程就是企业文化不断完善进而发挥作用的结果。
曲啤企业文化的主要内容有两个方面：一是企业精神，要让曲啤满天下；二是要树立新观念，如“共有”观念、“与企业共命运”、市场、竞争、人才、效益、质量、创新、按劳分配、服务、建功立业、现代化大生产、“优秀的企业文化是企业生存和发展的根本”观念，等等。曲啤在企业文化建设上投入如此之大，企业文化建设如此完备，可见曲啤感受到了文化激励力量的不同凡响。曲啤采用多种文化激励的方式来激起员工的积极性和创造性，比如经常注意总结企业内先进人物的事迹，用榜样激励广大员工；利用新员工入厂、企业获得荣誉等关键时机，用荣誉来激励广大员工，增强他们对企业文化的感性认识。果然，文化激励给曲啤的发展带来了强大的动力。
曲啤综合使用激励方法的第二个重要内容是危机激励。面对危机的企业内部形势和变幻的企业外部环境，曲啤不断强化企业的危机意识，使全体员工看到实际存在的危机会时刻制约着员工的生存和企业的发展，从而主动激发斗志，合力奋进，最终渡过难关，防患于未然。
曲啤成立之初，其内部进行了劳动人事制度改革，使每个员工产生一种危机感：每个员工首先是企业的员工，然后才是国家的员工，员工若不能服从企业的安排，他就要失去饭碗。用危机激励起每一个员工内在的潜力，从而为曲啤的发展提供了一种推动力。
1997年，全国啤酒市场疲软，许多中小啤酒厂纷纷转产、停产。在这种情况下，曲啤的领导者力排众议，做了一次颇为冒险的举动：投资100万元新增3万吨的生产能力。宋文俊认为，危机就是危险加机遇。往往是人处在危急的时候才被逼迫着寻找新的机遇。这次举措又是一次危机激励，使曲啤人被迫在市场需求不旺的时候积极主动地去寻找市场需求，从而保持了企业在整个行业不景气的时候，仍能凭借激励的力量获得飞跃式的发展。
由此看来，任何领导者激励下属，都不能死板教条，应该在坚持提高效益的基础上，多点突破。
诱导部下进行自我激励
如果能够让部属进行自我激励，领导者便能收到事半功倍之功，而且往往能够创造奇迹。
遇到员工业绩不佳，切不可简单粗暴地处理，而应控制着自己，多想一想激励的办法，切不可乱加批评、指责。心理学研究表明，人们的工作热情不可避免地存在一定的周期性，当员工处于不称职的时候，通过激励让他恢复到过去的种种辉煌中，是一种美妙的感受。人人都会有一段令自己最为骄傲的时刻，他的成绩在那时得到了物质上和精神上的承认。
几年前，美国一家美容业营销公司亚太地区的负责人发现他在北京地区的首席代表改变了她自己的工作态度。
这位首席代表曾是最杰出的经销代表之一，但逐渐对工作失去热忱，索性连销售会议也不参加。这位负责人知道这是对公司不利的，他要重新点燃北京地区首席代表的工作热情。于是他就给她打电话，问她是否可以在下一次亚太地区销售总结会上作重要发言？因为她曾在市场开拓和争取订货方面做得非常出色。这位负责人建议她在会上谈谈对订货问题的看法，这方面的问题是她目前最大的困难。
在这次亚太地区销售总结会上，这位代表主动研究了她在订货方面的“困难地带”，重新探讨了过去她曾运用过的几个成功的原则和技巧。这使负责人大为惊喜，其他经销商也极为振奋。更重要的是，她自己也得到一种激励，激发了对工作的兴趣、热情和信心，业绩也随之不断上升。这位负责人让这位北京地区的首席代表成功地实现了自我激励。
为了发挥激励的效果，领导者必须确切了解员工的需要以及满足需要的手段。所谓激励就是尊重员工的各种需求，使员工心甘情愿地努力工作，进而发挥更高的效率和水平。人的潜力往往会大大超过表面的状况，激发员工的潜力和热情就成为激励的主要目标。正确有效地利用激励手段，常会产生意想不到的奇迹。
每个员工都需要激励
领导者不光要调动某一部分人的热情，而且要调动全体下属的热情；给每个部属以激励，便能激活整个团队的进取精神。
领导者要想提高工作效率，就要学会激励部属。毫无疑问，任何人都是需要激励的。当一个人尽心尽力做完一件事后，他希望能有人对他说句：“嘿，干得不错。”在单位工作的职员，无论他们是领导者也好，是一线工作者也好，都是希望自己的工作获得肯定——谁也不想自己辛辛苦苦地干了半天，却得不到一点肯定。领导者如果了解下属的这一心态，并运用这一了解，随时给下属以必要的鼓励，当然能达到激励士气、鼓舞人心的效果。
吉利公司的业绩是世人皆知的，公司总经理莱恩认为，人是需要鼓励的。在他看来：“人毕竟是人，取胜之心人皆有之。一旦获得成功，人人都渴望得到肯定和奖励。”他是这样想的，也是这样做的——及时给下属以应有的激励。
给人的奖励当然是各不相同的，而莱恩所做的，却绝不是年终发一个红包或奖励支票那么简单，而是切中要点进行激励，而要点就是对人的精神上的鼓励。因为这种精神上的鼓励往往能给人带来某种成就感，而成就感对事业达到一定程度的人来说，比金钱更重要。
他非常清楚如何达到鼓励人心的目的。有一次，他来到吉利在日本的分公司，发现那里的技术人员发明了一种新的剃须刀——这个发明非常好。莱恩觉得有必要对这个技术人员进行鼓励。他立即对这个技术人员表示了他的赞赏：“这是一个非常好的产品。”当然，只是一句赞美的话，那就没什么新意了。为表达他对这个产品的支持，莱恩采取了更进一步的鼓励措施，建议日本分公司将用于产品推向市场的资金增加1倍，使这种剃须刀提前一年打入日本市场。
对于一个搞发明的人，还有什么比看到自己的发明更迅速地为人们接受，更快地为人们带来方便，更快地转化为利润更受鼓舞呢？莱恩注意到，在做出以上决定的会议结束后，那个技术人员“就好像从我这儿获得了一张空白支票似的”。
总之，人是需要不断喝彩、不断激励的。即可以是实在的物质奖励，也可以是非物质的精神奖励；特别是对高级员工，精神和名誉的奖励更为重要。领导者能抓住部属最喜欢的方式进行奖励，应是最有意义的。
让下属感觉到你的善意
每个下属都可能出毛病、犯错误，这就要求领导者给每个下属以善待，而不是为惩罚而惩罚，为批评而批评。
松下幸之助说：“严罚一个人并使他心生惧怕，就能让他顺从吗？事实并不是如此，教育孩子也是这样的道理，不断地责骂，就能使他成为乖孩子吗？我认为这样反而会使他的性格变得更怪异。当孩子不好时固然可以责备他，但过分的苛责、无谓的非难只会使结果适得其反。”
一般地认为，对于下属的失败，假若视若无睹，不加以斥责的话，就不能造成下属的警惕心，很可能还会重蹈覆辙。为了避免下属被“同一块石头绊倒两次”，你一定要追究失败的原因，促使他本人反省，所以斥责是必要的。然而，“斥责”和“非难”二者之间，有着千差万别。最主要的，在对方的感觉上，“非难”具有攻击的意味；而攻击下属的失败，其结果只会引起他们的逆反心理，使得批评效果大打折扣。
下属虽然为你做事，但他也是人。既然是人，也要追求成就感，也怕办错事大祸临头，丢了饭碗，避害是人之天性。既然是人，谁都会有失败的时候。人生本来就是由无数的失败构成的，谁又有权利去苛求对方？谁又能确保自己下次不犯错误？更何况失败者本身已陷入极度痛苦的状态，若你再加以非难，只有徒增其懊丧，于事何补？
若是被一位通情达理、体贴下属的领导斥责几句，下属是不会因此而怀恨在心的，因为批评运用得好也会起到一种激励作用。对公正得当的批评，下属们通常都会自觉地自我反省、努力工作以挽回损失，期待下一次能得到表扬和欣赏。因为他知道，领导的批评只是针对他的工作，而绝非损伤他的人格。
不幸的是，偏有些领导专门喜欢以攻击的方式来责骂下属：“就你这种饭桶，才会做这种事。”
“你为什么老是犯这种低级错误，我真不知你是如何在这个部门混到今天的。”
“你总是没有一件事做得成功，拿着白领公司的薪水你惭不惭愧？要是别人早自动卷铺盖走了，你还有脸混在这里。”
像这种领导，要赢得下属的尊敬与忠诚好比“太阳从西边出”。当然，也有些员工在受到不合理的训斥后发奋图强的，可这种例子毕竟少之又少。既然上述的责骂语气收不到应得的效果，那你为何不改变一下语气呢？
“这次你不小心，经验又不足，所以设计图做得比较粗糙。没关系，‘吃一堑，长一智’嘛，下次努力点就行了。你看这张设计图，想得就比较周到，你拿回去看看，有什么不明白的地方拿来问我，好吗？”
这才是较为恰当的批评方式，也是一种激励方法。
富有创意的褒奖更有效
褒奖既是对受奖者的激励，又是对全体部属的激励。因此，进行有创意的褒奖，便显得意义重大。
如今的公司几乎都有各自的奖励办法。汤普生公司的办法就独具一格而更应该得到喝彩，因为他们堪称是最具创意的一群人。
他们采用了一种非常有创意的奖励办法，叫做“人力资源优质奖”，这个奖发给在人际关系上表现卓越的员工。该公司总裁比尔·马尼拉说明了他们所创造的这套奖励计划。他说：“我们每年颁发4次奖给每一季表现达到某种标准的主管。有一项是‘金耳奖’，奖牌上真的是塑有一只金耳朵，这是颁发给聆听能力优异的人。员工们可提名任何展示这种能力的主管或其他同事。另外，我们还有一座‘银舌奖’，这座奖的颁发对象是有效的沟通者，而非擅长做正式演说者。优胜者赢得的奖牌很特别，里面会伸出一只银舌头。我们的这些设计比较幽默，因为我们用这些器官作为代表。”
马尼拉接着说：“我们还有‘授权奖’，这是表扬那些善于授权的主管们。至于第四项奖，也是我们的最重要的奖赏，称之为‘领导力奖’，得奖的领导人要表现出成功领导的最好特性——诚恳、正直、真诚。这个人还应该展现有效的沟通能力、聆听能力、人际关系的能力等等。这个特别的奖牌被设计成一位领导人把他的部属抱上讲台。因此，整个奖的设计主题是领导人应支持并抬举他的员工，而不是高高在上俯视一切。”
