玛丽凯公司是另一个范例，该公司的头奖目前还无人能出其右。玛丽凯公司每年的优胜者可以得到一辆粉红色凯迪拉克大轿车。玛丽凯·艾什解释道：“我们公司创始三年后，就表现得相当不错。事实上，我们当时的业绩已经做到上百万美元。当时我需要一部新车，因此我去凯迪拉克汽车经销商那里，我从皮包中拿出粉盒，跟那位汽车经销商说：‘我要一辆全新的凯迪拉克，而且漆成跟这粉盒同样的粉红色。’“那人的脸色变得很难看，看看那粉盒，他说：‘噢！玛丽凯，要换漆成别的颜色得花很多钱。’我说：‘拜托，我就是要粉红色。’他才说：‘好吧！好吧！可是别忘了我的忠告，以后可别来怪我！’
“交车时，在回家的路上就已经引起了所有路人的兴趣。它实在太迷人，太富有魅力了！你知道，如果你驾驶一辆黑色林肯牌轿车在路口等上两个小时，都不会有人让你先通过的。然而，如果你开的是一辆粉色凯迪拉克，你绝对难以想像它所带来的尊重与艳羡的目光。”
她说：“我的员工实在爱它，它就像是有四个轮子的粉红色战利品，人人都想知道：怎么样才能得到它？我儿子理查在公司里做财务工作。于是我去问他，我说：‘理查，拿支笔来算一下，一个业务代表得做到什么样的业绩才能赢得一辆凯迪拉克？’他说：‘天啊！妈妈！’不过，他还是把答案告诉我了。你知道，你给的奖励越大，人就会跳得越高。于是，第一年，我们送出一辆；第二年，5辆；第三年，10辆；第四年，20辆；后来，我们放宽给任何做到某种业绩数字的人，这种奖赏方式一直延用至今。”
“现在，全美国已有无数辆这样的轿车到处在跑。就算你不知道玛丽凯化妆品公司到底做些什么，可是你在任何地方看到粉红色的凯迪拉克轿车，都会认得它是玛丽凯，它已经成为一种标志了。它不但是对公司有益的标志，更是对员工有益的标志。它代表着：‘你很棒！你表现优秀，继续下去！’”
美国政府不用粉红色凯迪拉克轿车作为奖品，起码目前还没有。不过，就连美国政府也开始在奖励办法上有所创新了。它们首先成立了联邦品质机构。
该机构创立于1986年，最初的任务是找出提高政府效率的方法。政府的智囊们完成初步的研究与计划之后，所得到的结果是与康宁、摩托罗拉等企业所得到的结论完全一致，那就是：如果你有意提高工作效率，就应该在品质上投注关注。只要维持品质，效率自然会提高。该机构的领导者库特·琼斯说：“人本身永远是最重要的因素。”
这类的奖赏只是万花丛中的一朵而已。美国联合航空公司为了奖赏员工，特别设计出十套精密的办法，办法中将顾客也纳入流程。由于空中服务员的工作都是在飞机上进行的，往往部门领导无从评估每个人的工作表现。再加上工会合约的限制，航空公司无法对某些特别努力的空中服务人员给予更高的薪水。
为解决这个问题，美国联合航空公司董事长罗伯特·克兰戴尔提出了一个新的创意。美国联合航空公司持金卡与白金卡的会员，都会收到一份特别的证明单，会员在搭机时，可以将这份证明单交给某位服务优良的空中服务员作为一种奖励，空中服务员可以凭这张证明单向公司换取免费机票与其他福利。这个独具创意的主意对顾客来说很有意思，因为他可以利用这个办法对空中服务员表示具体的感谢，并能分享那份快乐；而对于空中服务员，当然更是有效的激励。
总之，按着自己所领导的部门特点设计一些有创意的奖励，对激励自己属下的员工更尽心尽力的工作，确能起到意想不到的积极作用。
经常为有成就的部属喝彩
不断为有成就的部属喝彩，既是对荣誉获得者的鞭策，又可为他人树立学习的榜样和奋斗的目标，促使他们做出更好的成绩。
不断为下属员工喝彩，比单纯地以要求或强制手段更能调动人的积极性，促使他们做出更好的成绩。
美国的员额有限公司是一家发展迅速、生意兴隆的大公司。这个公司办有一份深受员工欢迎的刊物《喝彩·喝彩》。《喝彩·喝彩》每月都要通过提名和刊登照片对工作出色的员工进行表扬。
这个公司每年的庆功会更是新颖别致：受表彰的员工于每年8月来到科罗拉多州的维尔。在热烈的气氛中，100名受表彰的员工坐着架空滑车来到山顶。领奖仪式在山顶举行，庆功会就是一次狂欢庆典。然后，在整个公司播放摄影师从头到尾摄下的庆功会全过程。工作出色的员工是这种欢迎、开心和热闹的场面中的中心人物，他们受到大家的喝彩，从而也激励和鼓舞全体员工奋发向上。
美国一家纺织厂激励员工的方式也很独特。这家工厂原来准备给女工买些价钱较贵的椅子放在工作台旁休息用。后来，领导想出了一个新花样：规定如果有人超过了每小时的生产定额，则在一个月里她将赢得椅子。奖励椅子的方式也很别致：工厂领导将椅子拿到办公室，请赢得椅子的女工坐在椅子上，然后，在大家的掌声中，领导将她推回车间。
美国的一些企业，就是这样以多种形式的表扬和丰富多彩的庆祝活动，来激发员工的积极性和创造精神。
这两家企业都注重运用荣誉激励的方式，进一步激发员工的工作热情、创造性和革新精神，从而大大提高了工作的绩效。荣誉激励，这是根据人们希望得到社会或集体尊重的心理需要，对于那些为社会、为集体、为企业做出突出贡献的人，给予一定的荣誉，并将这种荣誉以特定的形式固定下来。这既可以使荣誉获得者经常以这种荣誉鞭策自己，又可以为其他人树立学习榜样和奋斗目标。因而荣誉激励具有巨大的社会感召力和影响力，进而使企业产生凝聚力、向心力。
凡是有作为的领导者，无不善于运用这种手段激发其部属的工作热情和斗志，为实现特定的领导目标而作出自己的贡献。
给下属以充分信任
为了让被领导者有积极性，有自豪感和责任心，不但要放手让他做他能做的工作，而且要时时对他的工作表示肯定，给予合适的表扬，这是一种更大的激励。
一个谨慎的领导者，善于维护和激发下属的自尊心，绝不轻易否定他们的每一个优点，就像绝不轻易否定下属本身一样。
当某个下属引起人们的争议时，作为领导者，首先要做的就是细心观察，搜集事实，然后做出自己的独立判断。只要经过认真鉴别，认定下属的出发点是好的，其成绩是可取的，就应该毫不犹豫地大胆使用，任其充分发挥自己的特长，这样也可以激发下属的自尊心，更努力地工作。
事实上，领导者对下属的关心、爱护、帮助，绝不是什么恩赐。对于那些立志高远的下属来说，当他认定自己的特点具有很大的发展潜力时，即使外在的因素阻止他难以发挥，他也会克服重重困难，顽强地发挥自己的特长。在这种情况下，不让他发挥自己的特点和长处也是不可能的。
对于一个称职的领导来说，与其违背下属的意愿，任其曲线发展，逆境成才，不如投其所好，遂其心愿，让他直线发展，顺境成才。只要领导在这一点上表现出起码的豁达和厚爱，下属必定会效犬马之劳，释放出惊人的能量。
对有个性的下属，要真诚地对待，直截了当地说出自己的想法，信任他，委以一定的权限，让他放手去做。当有一件事情需要他独当一面时，要放手地把这件事全权委托给他。用人之长才能更好地把事情做好。
这样做，领导者可以大大减轻自己的负担，不用事无巨细，亲自过问，使自己可以有更多的时间、更充沛的精力考虑那些事关全局的大事。这样还可以使下属获得自尊心的满足，有更大的空间去发挥自己的主观能动性，因而能好好地工作。
当这样的管理模式取得成功后，以后的合作就会非常融洽，慢慢地也会形成一个良性的循环，形成一个牢不可破、更有战斗力的团队，这是任何一个上司都希望看到的结果。
为了让被领导者有积极性，有自豪感和责任心，不但要放手让他做他能做的工作，而且要时时对他的工作表示肯定，给予合适的表扬，这是一种更大的激励。当员工有过错时，尽量不要当面指责批评，而是悄悄地替他更正，让他下次多注意。
领导者也不要太在意被下属超越。有个性的下属虽然工作卖力，却未必是要超过谁，即使真正超过了，那也不是坏事，这对于上下级来说都是好事。因为下属能干，也是上司的光彩，谁希望自己的下属只是一群唯唯诺诺的平庸之辈呢？
这里有一个关键是，对于下属，适当委以重任，给予充分的信任，可以激发他们的自尊心。以自尊心为考虑因素，实施到具体的管理中，也是领导者不可缺少的管理手段。
一种最为直接的激励方式
员工持股计划在一个个企业获得巨大成功的事实，使越来越多的人对传统企业制度的效率信念产生了动摇，而对新型企业制度在实践中的可行性产生了强烈兴趣。员工持股计划引起国际上的广泛注意，已有越来越多的国家准备或正在推行类似计划。
企业管理者无不希望自己的员工为实现企业的生产经营目标而不懈地打拼，而员工也都想通过自己的努力满足自己各种层次的需要。企业所要做的绝不仅仅是满足员工低层次的需要，而是要完全调动员工的工作积极性。怎样使员工全力以赴地为企业打拼呢？目前，国际上流行的一种做法是实行员工持股制度。
员工持股形式多种多样。一种就是全体员工买下本公司的全部股票，拥有企业全部股权，共同成为企业的所有者来参与企业的经营、管理和利润分配的一种股份制。从它的基本特征来看，它带有典型的合作经济性质，让员工对自己所得有了合理的预期，把自己的利益和组织共同体的利益紧密地联系在一起。在做事的时候，很自然地联想到这是在为自己做事，有利于培养主人翁的意识，有利于调动其工作的积极性。
目前股票期权制被越来越多的公司所采用。在国内，越来越多的国有公司，尤其是国有股份制公司，也开始对公司员工采用这一薪酬形式。虽然在特定的时间内，中国的股票期权制发展还不是很完善，但这是一个可以有效地实现公司和员工互动的利益分配方法。
中兴通讯总裁侯为贵指出：“企业财富是由员工创造的，企业利润要最大化地回报员工，要让员工共享企业发展成果，这样的企业才最具潜力。”他认为，对优秀的人才要给予优厚的待遇，包括期权、股权、分红。企业的分配政策要让人才感到付出与回报的平衡，这样才能发挥员工的潜力，留住优秀人才。
员工持股计划在一个个企业获得巨大成功的事实，使越来越多的人对传统企业制度的效率信念产生了动摇，而对新型企业制度在实践中的可行性产生了强烈兴趣。员工持股计划引起国际上的广泛注意，已有越来越多的国家准备或正在推行类似计划。
根据威廉·默塞尔开展的一项研究表明，到2003年为止，在美国350家大公司中，有18％的公司在广泛的基础上为公司雇员提供优先购股权，是1993年实施这种政策公司数量的3倍以上。
6年前，德州仪器公司每年有约15％的工程师跳槽到竞争对手的公司工作。为寻求对策，公司赋予经理人员权力，对各自部门业绩优异者发给优先购股权。到2003年止，主动离职的工程师的比例下降到7％。其中，36岁的哈利戴就是得到优先购股权的若干员工中的一位。他是一名开发计算机辅助设计软件的工程师，14年前从密歇根大学毕业后就进入设在达拉斯的德州仪器公司工作，而且，他会一直留在该公司。他说：“对我来说，在这个时候离开德州仪器公司困难要大得多，没有任何一家公司能够弥补我从优先购股权上获得的尚未兑现的收益。”德州仪器公司副总裁、负责全球数字信息处理器业务的经理迈克·黑姆斯说：这对于德州仪器公司经理级人员来说这是一个喜讯。过去，他们总是在许多像哈利戴这样有经验的雇员“马上就要真正创出成绩”时痛失人才。给这些人优先购股权不仅可以使公司的力量得以稳固，而且，“这也是表示你爱他们的一种方式”。
优先购股权是对员工的一种奖励，这种奖励方式使员工对自己所得利益产生预期。而且员工绩效越好，他对于自己利益的预期就越大，从而使对于企业越重要的员工与企业的关系越密切，其与企业的共同利益也就越多，这样的良性循环会使企业逐渐培养出属于自己的骨干员工。
