柯纳利感到整顿工作环境和秩序是不能迟缓进行的。他断然决定重新编制，实行新的人事制度，为员工调换工作岗位，让他们意识到是在为自己的“利益”而工作，人人有专责。例如，柯纳利为塑料容器部门的技术人员调换了工作岗位。这个部门的产品，毫无销路，是滞销货，这些技术人员个个消沉到了极点。但是自从调换工作后，这些技术人员重新鼓起了干劲，工作热情随之高涨。没有任何人愿意一直消沉下去，这个部门的技术人员认为工作单位的调换意味着他们有了新的起点、新的环境、新的待开发的领域，他们也可以重新开创一番事业，赢得自尊，实现自我价值。他们也厌恶原来的自己，只是没有摆脱的办法，而现在，他们可以在新的环境中、在新的起点上、在新的领域内拼搏前进，开创美好的未来，以一种蓬勃的朝气取代消沉散漫的旧习惯，以雪洗前耻。
在新的人事政策推行后不久，皇冠牌瓶盖公司就呈现出了一种崭新的面貌。玩扑克的现象不见了，不良品锐减，到处都是一种生机勃勃的新景象。长年经营状况不佳的制罐部门，也取得了大的发展。
柯纳利不用多花钱就让员工干劲十足的秘诀在于：让职工意识到工作的意义，从而激起员工自我价值的实现和赢得自尊的心理渴望。
引导下属开展良性竞争
一个团结并充满良性竞争的团队，才是一个坚强而有活力的集体。领导者的引导，起着至关重要的作用。
领导者要想激励下属充满工作热情，必须形成一个良性竞争的风气，让下属们在竞争中拼搏，在拼搏中竞争。如果有了这样一个风气，领导者就可以找到大幅度提高工作效率的办法。
下属之间肯定会存在竞争。竞争分为良性竞争和恶性竞争，领导者要避免下属之间产生恶性竞争，积极引导下属之间的良性竞争，从而形成一种健康的竞争机制。
人对美好事物都是有羡慕之情的，这种羡慕之情源于对别人拥有而自己没有的东西的向往。
而有些关系亲密的人之间的角色却不能转换，比如说同事之间，大家低头不见抬头见，工作上又相互较劲，而别人的长处是不会和我分享的，这样的羡慕意识会长久存在。
羡慕之情会随着心态的调整而随之变化。有的人羡慕别人的长处，就想着自己也刻苦努力，学习到别人的长处，大家在能力、技术上达到一致。
这种人会把羡慕渴求的心理转化为学习、工作的动力，通过与同事的竞赛来消除能力的鸿沟，这种行为引发的竞争就是良性竞争。
良性竞争对于单位是有益处的，它能促进下属之间形成你追我赶的学习、工作气氛。大家都在积极思考如何提高自己的能力，如何掌握新技能，如何取得更大的成绩……这样下属的工作能力就会大大提高，大家的人际关系也会更好。
但也有些人却把羡慕别人的心情转化成了阴暗的嫉妒心理，他们想的是如何给别人脚下使绊，如何诬蔑能人，搞臭他们的名声，如何让同事完不成更多的任务……他们的办法，就是通过拖先进者的后腿，来让大家扯平，以掩饰自己的无能。
这种行为会导致公司内部的恶性竞争。它会使单位内员工间产生矛盾，下属相互之间戒心强烈，大家都提高警惕防止被别人算计。
这样一来，下属的大部分精力和心思都用在处理人际关系上去了，领导者也会被如潮涌来的相互揭发、投诉和抱怨缠得喘不过气来。
在这样的公司里，大家相互拆台，工作不能顺利完成，谁也不敢出头，因为出头的椽子会先烂。人人都活得很累，公司的业绩也必然平平。
领导者一定要关心下属的心理变化，在单位内部采取措施防止恶性竞争，积极引导良性竞争。一般说来，以下几种技巧常被用来引导下属的良性竞争：
领导者要创造一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼评价下属的能力，不能根据其他下属的意见或者是领导者自己的好恶来评价下属的业绩。评判的标准要尽量客观，少用主观标准。
领导者要在单位内部建立一套公开的沟通体系。要让大家多接触，多交流，有话摆在明处讲，有意见当面提。
领导者不能鼓励下属搞告密、揭发等小动作，不能让下属相互之间进行恶意监督，不能听信个别人的一面之词。
领导者要坚决惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事、破坏单位正常工作的下属，要清除那些害群之马。
总之，作为领导者必须善于从制度和实践两方面入手，遏制下属之间的恶性竞争，积极引导下属之间进行良性竞争，激发出大家的热情和干劲，让大家心往一处想，劲往一处使，让自己领导的单位不断创出佳绩。
善用随机奖励
领导者应随时随地运用激励手段，善用随机奖励正是这一手段的具体运用。
当一句“谢谢你”不足以表达你的谢意时，怎么办呢？
有位总裁刚刚度过了愉快的一天，因为有一名职员表现得非常出色，总裁想马上奖励他，但手边没有什么有价值的东西。于是总裁从桌子上的水果盘中拿了一根香蕉，递给职员以表示他的谢意。从此，这个公司发明出金制的香蕉别针，成了公司里重要的奖励品。
受这一个故事的启发，另一位总裁开始随身携带一叠5美元的钞票，遇到有突出表现的人，就给予奖励。
这位总裁也想到过用100美元的钞票，但发现那样可能会引起一些问题。因为几百美元的奖励会引发嫉妒和愤恨，会有人跑来说：“为什么他得到100块，我做得比他好多了。”不过没有人会对5块钱说三道四，那实在是不值得。
但即使是5块钱，它的意义也很重要，因为这是钱，更是一种奖励。即使是很小的数额，也会令人鼓舞。5美元既是褒奖，又让接受它的人能够享受一顿午餐，还不至于招来嫉恨，谁也不会再抱怨什么，而且谁也不会去拒绝5美元。大家都喜欢被表扬，以及一顿免费午餐。
主管要及时发现做得正确的人，还要立刻给予奖赏。就像这5美元所包含的，功绩不一定要很大，小的成功也要庆贺。我们总是看重主要的成就，可别忘了也要为小事情喝彩。比如嘉奖那些为了完成一张备忘录或多接一个电话而加班的人。
总之，作为一名领导者善于随机、随意奖励一些好人、好事，非常有利于弘扬一种好的职场风气，使员工觉察到自己每取得一点成绩，每做一件好事，都会受到领导或上司的肯定，从而激发他们不断进取的精神。
让下属感觉到自己的重要性
每个人都需要别人的尊重。让下属感觉到自己的重要性，就是领导对下属最有效的尊重。
作为一个公司老板，倘若在言谈中使下属心服口服，必然能在日常工作中达到彼此融和，上下一心，产生良好的效益。
以言谈俘虏对方，靠的是聪明才智和日常生活经验的积累。主要方法有以下两个：
一个方法是强调责任的重要性。面对几乎任何人，如能强调其能力，这就满足了人起码的自尊心，就可轻易“俘虏”他，因为任何人都希望获得别人的信赖和尊敬，即使明知是奉承话，也乐于接受。越是自我感觉良好的人，越有这种倾向。
日本有一家企业的老板想派他的一名下属去边远的地方主持一项业务。他是这样说的：“那里的业务已乱如一团麻，整个企业都已受到影响，如不及时整顿，必将一败到底。因而我首先考虑到了你，相信只有你才能力挽狂澜，起死回生，使那里的业务蒸蒸日上。”
这位员工被派驻边远地区，心中原本不悦，但听到领导如此信任自己，委以如此重任，顿时有一股激情自心中腾起，就没有理由不去好好干它一番。
另一个方法是笼络感情。当提出的一些问题或条件不利于对方，判断对方听了会感到难受时，就要考虑去说动他的心。此时，处理这一问题的最好办法就是笼络感情。在开始谈话之前，尽量抢先占领对方的感情空间。譬如在谈正题前可以这样说：“当然，我明知你会不满意，还是要说……”，“可能你听了会不愉快……”
只要说上面类似的话，对方就能消除大半的不悦，对你的怨言也会烟消云散，这样，水到渠成地就把对方牢牢地笼络在你的麾下。
以上两种用言谈“俘虏”人的技巧，是针对被“俘虏”人不同心理感觉所进行的，但用意只是一个——让下属感觉到自己的重要性，多数情况下，这种做法是十分有效的。
把团队目标变为员工个人期待
每个人都有自己的憧憬和期盼，领导者要善于把团队的目标变为个人的目标。
领导者在规划远景的同时，有必要让属下看到达到远景的过程。团体中的领导者，必须能确实掌握大家的期待，并且把期待变成—个具体的目标。
大多数的人并不清楚自己的期待是什么，在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人。
在企业的组织之中，只是把团队所追求的事予以具体化还不够，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。只有清楚地表达组织必须达成的目标，这样才能在团体之中取得领导权。
在进攻意大利之前，拿破仑不忘鼓舞全军的士气：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那儿有名誉、光荣、富贵在等着大家。”
拿破仑很准确地抓住士兵们的期待，并将其具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。
如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了要实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。
具体化期待能够赋予动机的理由，就在于它是能够实现的目标。例如，盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。
同样的道理，组织行动的时候也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得生动鲜明而详细，部下就会毫无疑惑地追随。如果上司不能为部下规划出具体的理想或目标，部下就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来远景，涂上鲜丽的色彩，远景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。或许你会认为理想愈远大就愈不容易实现，也愈不容易吸引大家付诸行动。其实不然，理想、目标越微不足道，就越不能引起众人的高昂斗志。
没有魅力的上司，因为惟恐目标不能实现，所以不能展示出令部下心动的远景。员工跟着这样的上司，必然不会抱有梦想，工作场所也像一片沙漠，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。
当然，即使是伟大的远景，如果没有清楚地规划出实现过程，亦无法使大家产生信心。因此，规划远景的同时，还必须规划出达成远景的过程。
规划为达成目标必经的过程，指的就是从现在到达成目标所采取的方法、手段及必经之路。
把由眼前的现状到达成目标的过程中，每一阶段都规划成一幅幅的展望，“目标功能的进展”若能一步步地实现，达成后目标的效果就愈显著。
员工如果感受到了这种美好目标的端倪，工作信心一定倍增。
综合使用激励方法
激励下属的方法多种多样，为领导者的选择和综合使用提供了前提和基础。领导者就是要调动人的积极性和创造性，发挥人的聪明才智，使他们能积极主动、自觉自愿、心情舒畅地工作。
领导者激励下属的方式有很多，但是目的只有一个，那就是从效益的角度来激励员工，使之能为单位的发展贡献最多的力量。而效益良好的单位在一时一地的激励方式都不是单一的，总是善于综合运用激励方式。因为激励是领导过程的一个重要方面，激励行为可以调动人的积极性和创造性。
领导者就是要调动人的积极性和创造性，发挥人的聪明才智，使他们能积极主动、自觉自愿、心情舒畅地工作。积极性和创造性都是要通过人的行为才能实现的。人的行为有着巨大的潜力，这是社会创造的有待开发的资源。曾有人列出一个公式：工作绩效＝能力＋激励。
也就是说，在能力不变的情况下，工作绩效的大小取决于激励程度的高低。激励程度不断提高，工作绩效就会越来越大；激励程度降低，工作绩效也会随之下降。由此可见，激励的真实意义就是要开发人的行为资源，强化人的能动行为，推动行为方向与组织目标接近，从而在改造世界、创造世界的同时，也改造人、创造人，促进组织发展，促进社会进步。
传统的激励方法往往是只顾及一点，而不顾及其他。随着社会的发展和进步，陆续出现了一系列新的激励方法和理论，如危机激励、文化激励和产权激励等等，日益显示出激励的强大生命力。激励方法和理论在世界各国不断被推广使用，取得了良好的成效。而各种激励方法的综合运用则更是成为管理和协调的潮流。
山东曲阜三孔啤酒集团的成功经验就昭示了各种激励方法综合运用的威力。
1987年，停产两年的曲阜化肥厂被改建为啤酒厂。之后的10余年间，曲阜啤酒厂由一个年产能力不足万吨的小厂发展为一家大型企业，并成为山东省产量最大的啤酒生产企业之一，投资回报率连续5年名列山东省同行业之首。短短10余年间，山东曲阜啤酒厂从一家负债100万元的国有企业发展成总资产4.6亿元的大型股份企业，其成功的重要原因是什么呢？究其实质，就在于激励方法的综合应用。
