所谓棘手的员工就是那些不服从管理或有各种特性而难以对付的员工。只要你是领导，无论到哪个单位，你都有可能会遇到一两个不好管的人。这对你这位上司来说，如何管好这些不好管的人也不啻为一种挑战。因此，作为一个企业或部门的领导人，首先要克服与这种人的对立意识，这样才能不带任何偏见地指挥他们，管理他们。其次，对这种员工也不要采取不理不睬，或压制打击的方法，否则，势必给自己今后的管理带来无穷后患。因为，倘若你不理这种员工，他会与你搞对立，处处阻碍贻误工作，拆你的台。你若想打击压制他们，恐怕正中他们下怀，结果是让你丢名失誉，得不偿失，叫苦连天。
因此，作为一个部门或企业的领导，一定要学会如何管理这些棘手的员工，从而牵着他们的鼻子让他们心甘情愿地为你和你的部门而努力工作。
一、怎样管理老资格
在日常工作中，有些领导者不善于领导工龄比自己长、年龄比自己大的员工。他们有的在处理这些员工的问题时丧失了原则，有的对这些员工失去了控制，有的对这些员工的管理缺乏力度，结果给工作带来了不良后果。那么，作为年轻的领导者，新上任时如何能管理好这些员工呢？
1.要有良好的人格形象
“身教重于言教”。在新形势下，特别要强调领导者以人格力量影响员工，领导那些工龄、年龄比自己长的员工更应强调人格力量。由于受“论资排辈”等传统心理的影响，一些相对年轻的领导者往往被“老资格”的员工认为资历浅和缺乏经验，对他们常常有一种不信任感。如果年轻领导者不注意自己的言行，放松对自己的要求，就会被认为“不知天高地厚”，从而容易被这些所谓“老资格”的员工看不起，降低了自己的威信。作为年轻的领导者，必须时时处处严格要求自己，要求员工做到的，自己首先做到；要求员工做好的，自己首先做好，并积极出主意、想办法，帮助员工做好。要知道，良好的人格形象是赢得员工尤其是那些“老资格”员工信任与尊重的重要条件。
2.要有谦虚的态度
工龄长、年龄大的被领导者，一般说来都有比较丰富的工作经验，具有对本单位情况比较熟悉的优势。所以，作为年轻的领导者，要充分看到这些员工的闪光点，看到他们的特长，看重他们的经验，看清他们的优势，充分相信他们，遇事主动同他们商量，尊重他们的意见，虚心向他们请教，发挥好他们的作用，从而调动他们工作的积极性。
3.要有宽广的胸怀
有些工龄长、年龄大的员工心理上不太容易平稳，对一些问题的看法易失之偏颇。有的受虚荣心影响，说话行事不愿意遵照领导者的意图，喜欢另搞一套，以便表现自己；有的喜欢摆老资格，管得严一点，批评多一点，就要发脾气。碰到这些情况，年轻的领导者要放下架子，主动找他们谈心，以宽广的胸怀待人，做到小事不计较，大事能论理。只要不是原则问题，只要是有利于团结的，自己吃点亏也无所谓。
4.要有一副热心肠
工龄长、年龄大的员工，自身的实际困难往往比较多，作为他们的领导者，应该主动去做工作，了解他们的困难，帮助他们拿出解决困难的办法，树立战胜困难的信心。在工作任务繁重或工作中遇到难题时，要多关心、帮助他们；当他们生病或有其他实际困难时，主动去关心他们。要靠一副热心肠去赢得这些“老资格”下属的心。
5.要有坚持原则的公心
少数工龄长、年龄大的员工由于不能正确看待个人的成长和进步，平时抱怨组织和领导多，有时还会犯这样或那样的错误。对这样的员工既要尊重、关心，更要讲原则，该批评的要批评，该处理的要处理。在批评处理时要充分发挥群众和组织力量，以防止引发个人之间的矛盾。讲原则时还要注意出于公心，不搞特殊，不搞彼此有别，尤其在职务的晋升、工资奖金的评定、工作成绩的评价、分房等敏感问题上，一定要充分发扬民主，坚持公平合理的原则，力求消除员工特别是工龄长、年龄大的员工心中的误会和不满。
桃李不言，下自成蹊。只要年轻的领导者能够以身作则，身先士卒，就能赢得多数人的信服，让年长的员工在内心里承认你是一位好领导。
二、怎样管理原上级
当你走马上任时，你该如何对待那些曾经教育过你，帮助过你，提拔过你的原来的上级？曾经管你的人，现在又要听命于你，该如何开口？他们会嫉恨你吗？会不会说你“翻旧账”，“忘恩负义”？别人会怎么想，怎么说？这一连串的问题肯定会令你头痛。
要管理这些员工关键是要适当地协调情与理之间的比重。中国自古就是一个注重感情的国家，常常出现“情大于法”、“法外施恩”的例子。道理上你身为领导者应该完全有权力调动员工照你的意图为公司服务，但在感情上你曾是他们的部下，所以应该对他们的意见给予格外的尊重。在你们意见一致的情况下，这个问题还容易解决，可是当你们之间出现隔阂，对同一问题的看法产生分歧的时候，是听你的还是听他们的？这就是处理这类员工最令人头疼的问题。下面为你提供一些意见，帮助你把握处理问题的火候。
1.对他们做到十足的尊重
无论怎样，请做到对他们足够的尊重，即使是在他们某些行为过激的情况下，你也必须忍耐。尽量保持心平气和的态度与之交谈，不要因为自己一时按捺不住情绪而最后追悔莫及。他们毕竟是前辈、是领导，即使出现了特别严重的情况，你也要以最留面子的方式予以提醒。例如温和地说：“您曾经是我的领导，您的意思我会仔细考虑，但是您也在我的职位上做过，您一定可以理解我的难处，体谅我工作中的失误。”
2.与他们保持一定的联系
正因为他们曾经是官居高位，才会让你有许多经验可以借鉴。工作上，不妨向他们多多请教，毕竟“姜还是老的辣”。对于他们的意见，你千万要仔细斟酌。如果你持的是否定态度，一定要拿出十分可信的理由来，否则固执的他们绝对不会接受。生活中，你也可以与他们保持一定的私交。周末陪着他们出去钓钓鱼、聊聊天，也算是表示一下你对他们的关心，同时联络一下感情，让他们感觉到你仍是一如既往地尊敬他们，会让他们感觉更加欣慰一些。
3.陈述对立意见
前面讲了，总会有些时候，你要以一个领导者的身份与原上级共事，尤其是在双方争论问题的时候，更要注意分寸，不要摆官架子。但这并不意味着你一定要遵从于他们的意见，相反，你在充分掌握了正当理由之后，应该据理力争，对原则性问题丝毫不让步，并要有耐心有信心说服他们服从命令。因为毕竟你是领导者，也是最终的责任承担者，你理应有权支配整个事态的发展而享有最终决定权，这就是“理性大于情感”的时候。
4.以大局利益为出发点
美国的一位教授做过一项调查，被调查的75家企业均为初创时相当成功而传到第二代的时候却没落了。原因有二：
其一是老爷子们在身心都不能再担当重任的时候仍然不能主动退位，或即使退了位仍在公司中颐指气使。
其二，第二代年轻人怯于提出任何让位要求，恐怕受到打击和遭到别人的唾骂，而最终使企业倒闭。
实际上，报答原上级的最好的方法，是继承他们的意志，发展公司业务；而对于他们也可以用额外的手段来表示尊敬和重视。所以在某些极端情况下，当你和前领导们关系处理得十分不融洽，并已经严重阻碍部门业务的时候，你就要认真考虑一下，为了公司的利益你是否要做些什么了。
三、如何管理不得力型员工
领导政绩的大小往往取决于员工能力和积极性发挥的程度，因而领导者无不希望自己的员工素质高、能力强、干劲足，使用起来得心应手。但在现实中，许多领导者痛感一些员工工作不力，自己绘就的单位事业发展的蓝图难以实现。工作不力的员工有多种类型，有的属素质和能力问题，有的属态度和思想问题，他们往往是单位事业发展的重要制约因素。如何使工作不力的员工变得工作得力，是领导者取得领导佳绩的关键，也是一种不可忽视的领导艺术。在具体领导实践中，以下四种方法往往行之有效：
1.用宽容之心对待不得力的员工
常言道：人无完人。如果员工犯了什么错误或者工作中出现了失误，作为领导者，要慎重处理以免伤害他们的自尊，令其感到尴尬不安。出现了这种情况，最好是私下与他们谈话，对他们表现好的一面加以赞扬，指出他们目前需要改进的地方，并帮助他们找出改进的方法。领导者这样做，员工往往会感激他不在公开场合伤自己的面子，激发感恩报德、将功补过的心理，由不力变为得力。
2.用关爱之心激励不得力的员工
有些员工工作不得力主要缘于领导者不注意与他们沟通思想，不重用也不重视他们，以致丧心丧气，破罐子破摔，领导者指东，他偏往西，经常与领导者顶牛闹别扭。如果领导者注意营造“你是个优秀人才，我尊敬你，我尽力帮助你”的氛围，让员工明白领导者重视他的工作，关心他的工作，重视他的存在，员工就容易受到激励，尽力完成领导者所交办的任务。用重视之心对待不得力的员工需注意两个问题：一是注意在单位同事面前赞扬不得力的员工的长处；二是注意在自己的领导者面前说明，正是由于这些员工的通力合作才使工作得以较好地完成。对此，员工会感到领导者没有漠视他们的忠诚和埋没他们付出的辛劳，就会在以后的工作中自觉改进不足，更加兢兢业业。
3.用真诚之心感化不得力的员工
有一些员工自认为工作不得力，自身素质不高，又与领导者相处不和睦，似乎在某领导手下永远不会有出头的日子，就自暴自弃。于是，领导者有令他不行，领导者有禁他不止，虽然没有与领导者发生正面冲突，但时常在背地里与领导者较暗劲，唱对台戏。在工作中有时明知自己做错了，或者明知这样做有不良后果，却抱着一种“反正我也不指望提拔，只要不犯大错，谁也拿我毫无办法”的想法，我行我素。对此，领导者不应不闻不问，听之任之，而应该随时与这些员工沟通思想，用一颗真诚之心去感化他们。有一位员工，表面上在领导面前唯唯诺诺，背地里却出语中伤，他的很多有损于领导形象的话传到领导的耳朵里，领导却一笑了之。一次，单位聚餐，这位员工趁酒醉当众指责、谩骂领导，领导知道他喝醉了，便亲自把他送回家，他爱人一见醉醺醺的丈夫被他单位的领导亲自扶送回家，很惊讶，便替丈夫道歉。第二天，这位员工知道酒后失态，见到领导无地自容。过了一段时间，这位员工的爱人生病住进医院，领导带人到病房看望。这位不得力的员工就这样被领导的一颗真诚之心感化了，摒弃了以往的成见，全身心地投入到了工作中。
4.以公平而严格的竞争机制鞭策工作不力的员工对工作不力的员工施之以恩、怀之以柔是必要的，也被实践证明是比较有效的方法，但不是万能的。对工作不力的员工的宽容、感化，不能演变成纵容过失和保护落后。领导者在对待这类员工时，除了要有菩萨心肠外，还要有铁的手腕。具体讲就是：制定明确的岗位目标，一视同仁，严格考核，及时兑现奖惩，以制度的刚性矫正工作不力者的惰性，建立健全聘任制和竞岗淘汰制，打破单位内部的岗位壁垒、身份和级别界限，定期进行竞岗、竞职，对工作不力者进行待岗、转岗和分流安排，以公平竞争的机制激活员工的创造活力。
四、如何管理爱酗酒型员工
饮酒本来属于员工的个人问题，之所以要领导者来过问是因为饮酒过度就变成了酗酒。这将给公司和家庭带来极大的损伤。在美国每年因酗酒造成的损失大约为260亿美元，所以国外的一些大公司对酗酒行为都有明确的处罚措施。在我国许多人还没有意识到酗酒对工作的严重危害，还信奉着“饭桌上谈生意，酒杯里交朋友”的“古训”。也许你的员工中就不乏其人。以下一些方法可以帮助你判断周围是否有酗酒的员工。
首先应看看该员工的缺勤记录，一般缺勤率剧增几乎总是与饮酒次数相伴。调查报告显示，在工厂酗酒情况的200个案例中，严重酗酒者的缺勤一般有以下四种情况不同于正常的缺勤：
（1）一周中缺勤情况很散，既不是星期一也不是星期五（可能是酗酒者怕引起别人的注意）。
（2）员工常常迟到或早退。
（3）工作日中短时间缺勤很普遍，例如私自延长午休时间，工作表现每况愈下。
（4）迟到不是员工中酗酒者的一个显著特点。人们普遍认为不能证实严重饮酒者一定迟到。
基于以上几个方面，你可以大概判断一下你是否有酗酒的员工。一旦发现并证实存在酗酒者，需要立即对他提供帮助。对此美国卫生教育福利部对这方面工作提出了九条建议：
（1）不要因有酗酒的员工而内疚，你的职责是保证所有员工保持良好的工作状态。
（2）鼓励员工对他的工作表现、行为或出勤率为何每况愈下的原因作出解释，这样就可以有进行询问的机会。
（3）不要与人讨论饮酒的权利，最好不要用道德说教。卫生教育福利部的人认为，嗜酒如命是使人日渐衰竭的慢性病，如果治疗不当最终会导致精神紊乱或死亡。
（4）不要建议员工节制或改变他（或她）的饮酒习惯，一个贪杯者一开始是不会自动地戒酒的。
