对组织支持度水平加以管理，比干预新员工对工作的预期更为重要，这是更为有效地解决‘任期效应’的方法。要保持新员工的能量和积极愿景，公司就需要提供足够的支持，以确保工作任务成功完成。事实上，在任何情况下，领导者一旦发现员工敬业度有所下降，首先应该怀疑的，就是组织支持度出现了问题。
正如我们大多数人知道的，多数组织当中都存在着“任期效应”（tenure effect）。正如第五章中那些伯纳特电话客服中心的“新兵”们表现出的一样。这并不奇怪，据调查显示，新入职的员工对公司的满意度总是最高的。
你与一个组织的关系，就像你同另一个重要的人的关系。它始于一种迷恋之情。想想我们的史黛西·罗宾斯吧，高中刚毕业时就被一家拥有良好信誉、被评为美国“最佳工作地点”的银行所雇用——而且那就是她父母存钱的地方呢。史黛西不仅是对自己在伯纳特的发展前景乐观而已，她确实深爱着这个地方！
新员工对于公司和自己的新角色所代表的全部机遇与潜在可能性，都会尤其寄予厚望，并且更容易接受它们。然而，这就恰似一段恋爱，最初的热情总难持久。员工与公司间的关系若不能被一种更深入、更根本的关联所取代，就无法维系下去。
通常，员工刚入职的那几天被称为“蜜月期”。然而，每段婚后旅行都有结束的一天。当新婚夫妇要面对共同经营生活的现实时，真正的工作才算开始。
不妨看一看我们从合益集团全球员工意见调查数据中发现的如下趋势。显而易见，大多数公司的走势曲线呈现为U字形。
通常，从最新加入公司（入职未满1年）的员工那里得到的数据，都会显示出最高级别的个人动力和所获支持；在任职1~5年的员工中，员工敬业度和组织支持度指数的下行趋势明显；而对于那些入职5年以上的员工，其数值又有所回升。老员工在员工敬业度和组织支持度上增加的分值，很可能源于优胜劣汰和适应性的共同影响。那些无法适应某家公司的人，就会辞职走人，另谋出路；而那些长期留守的员工，很可能已经找到了不断自我调整、适应环境的方法，从而在职场中找到了自己的位置。
对于新人的“任期效应”和头几年里不断下降的员工满意度，通常的解释是，该工作的实际情况没有达到员工的心理预期。换句话说，“蜜月”结束了。
这种幻灭感或疏离情绪的产生，是由于员工们对工作的预期较之于其后所体验到的现实情况，相距悬殊。举个例子吧：在伯纳特公司的入职培训期间，没人对那些电话客服中心的新员工透露，不出几周他们就会发觉，新产品培训课的通知总是在最后关头才发布出来，可能会把他们的工作和私人生活安排都打乱。另外，虽然他们的确听说过公司与绿树金融合并的事，也知道随着银行的扩张，公司将会产生更多的就业机会；但同样没人告诉他们，目前的CRM系统存在资源整合的缺陷，导致了很多问题。由于这些原因，这批乐观的新员工其实是缺乏组织支持度的。几乎可以断言，挫败感就潜伏在角落里，不日将至。
作为一段全新的关系，“任期效应”问题可能源于工作申请者对新公司的寄望过高，以为他们的新雇主绝对适合自己，能满足他们的任何需求。这也是问题所在。另外，新员工也可能被公司的自我营销所误导。其实，我们的一位客户就曾经开玩笑说，她的公司在面试未来员工时，铺的都是红地毯；而当他们来工作的第一天，踏上的却是油毡布！
实际工作预览与入职培训
为应对上述情况，许多公司会开展入职前和入职后的培训项目，帮助新员工将自己的预期与公司的现实统一起来。这类项目通常包括员工入职前的实际工作预览（Realistic Job Previews，RJPs），以及入职后更为全面彻底的上岗体验。
RJPs为应聘者提供直观而诚实的信息，让他们能同时从正、反两方面了解一份工作、一个工作环境和一家公司，对优缺点都毫无保留。有很多求职者对于他们正在申请的工作了解十分有限；而对自己即将进入的工作环境毫无概念的人，所占比例则更多。确实，对于即将就职的新员工而言，了解一下自己在新岗位能拿多少薪水、具体会被安排做什么，都是比较容易的；而在这家公司里面工作的感受，则很难估计。但是，员工同公司工作环境及运营风格的适应程度，是决定此员工能否高效工作并留在公司的最重大的因素。
工业心理学家已经对RJPs的效果进行了研究。他们的成果表明，在面试和雇用过程中会发生两种“匹配”情形：雇主将自己的工作要求与雇员的资质相匹配，以及雇员将自己的诉求与公司文化和岗位要求相匹配。第一种匹配对绩效表现的影响最大；而第二种对工作满意度的影响最大，并将最终影响到员工保留率（retention rate）。华纳斯（J.P.Wanous），《组织项目：个人化视角》（Organizational Entry：The Individuals Viewpoint），载：哈克曼（J.R.Hackman）、劳勒（E.Lawler）、波特（L.Porter）：《透视组织中的行为》（Perspectives on Behavior in Organizations），纽约：麦格希出版社1977年版，第126-135页。
RJPs的形式多种多样，包括面对面的交谈、视频、参观公司，以及手写或打印的各种小册子。根据工作及受众的不同，任何一种表现形式都有其优势所在。有些求职者或新员工愿意自己阅读工作介绍材料；有些人则更喜欢听别人娓娓道来；还有的人希望通过全程参观，接触到实际的工作环境，从而最大限度地了解这份工作。
入职培训（onboarding）则是一个对新员工“接纳—同化—促其进步”的过程，以使新员工适应公司的环境、文化或工作方式。它比一次基本的入门指导要复杂得多。与个人间的人际交往道理一样，对于工作，你也只有唯一一次获得“第一印象”的机会。而且，入职培训的拥护者往往会强调，要最大限度地利用好新员工入职后90天至一年的这段时间，也就是“蜜月期”。这点十分重要。
要使新员工能稳步进入工作状态，有效的入职培训至关重要。它能保证员工更好地融入企业文化、接受公司的愿景和日常运营管理方式。
当今世界，人们在一家家公司间越来越频繁地变换着工作，对新员工的入职培训就成为日常必需。而对于诸如电话客服中心、酒店和零售业这样，面临着高速增长或高离职率的组织，这种挑战尤为强烈。
合益集团最近联合美国人力资源管理协会（Society for Human Resource Management，SHRM）进行的一次人力资本调查证明，首席高管们已经认识到让新员工快速、高效融入企业的困难性。有多达70%的高管在调查中将“新员工的入职培训和融入化”形容为“相当的挑战”或“重大挑战”，甚至是“目前公司面临的最大挑战”。数据来源于人力资源管理协会基金会（SHRM Foundation）：《人力资本挑战的战略研究：最终报告（2007）》（Strategic Research on Human Capital Challenges：Final Report）。
合益集团的员工意见调查显示，员工们也同样关注这些问题。全球大约有45%的员工对其公司目前的入门指导和新员工培训，态度是中立或不太看好的。
鉴于大多数企业都在进行“瘦身”，而又需要所有员工最大限度地发挥他们的能力，于是，提高新员工融入公司的速度就显得异常关键。若做不到这一点，就会拖累生产效率，给现有员工带来过大的压力。
入职培训的支持者们认为，这项培训并不等于临时指派一位同事，让他不太正规地指导一下新来的人（有时就是用“跟着他到处转转”的方式熟悉一下工作而已）；也不是让新员工们观看一些视频，或读一下工作手册（尤其是占用他们的私人时间）；更不是直接把新员工们丢进“狮群”，让他们在试探和犯错中有所长进。这份让新雇员适应环境以及管理他们对工作现实情况预期的责任，应该成为公司内部一项正式的工作安排。有时候，让新员工在第一天上班前就开始参与一些入职培训活动，是非常有价值的，特别是对那些即将担任领导职位的新员工而言，尤其重要。有不少基于网络的培训学习模式都很不错，有助于以一种既有趣又吸引新人参与的方式，将培训活动迅速开展起来。
组织支持度，员工敬业度及“任期效应”
一般来说，员工在刚进入公司时，都会处在一种“高效”的状态下，表现出高水平的员工敬业度和组织支持度。但随着时间推移，他们所面临的阻碍成功的因素会逐渐显现，对员工敬业度和组织支持度造成负面影响。
为何组织支持度的匮乏不会在员工上班初期就对他们造成冲击呢？
一方面，当新员工对自己的工作尚感陌生、处于“摸索”阶段时，他们为公司作贡献的愿望还比较低。以至在最初的几周（甚至可能是几个月）里，他们并不打算实现什么具体的目标，所以还不会为工作中遇到的阻碍而烦恼。我们知道，挫败感包括不能达成理想结果的无力感。如果员工在入职初期的目标期望较低，就算组织支持度上的局限确实非常严重，员工挫败感还是会比较低。举例来说，伯纳特的员工一定要在电话客服中心工作一段时间以后，才能意识到CRM系统亟待整合以及缺乏有效沟通所带来的时间损失。但在一开始，这些情况感觉起来并不像是缺乏组织支持度。
第二点（接前文有关恋爱关系的比喻），面对工作环境中的种种限制，新员工会艰难摸索，以求完成任务。他们可能得出这样的结论：“不是你（公司）的错，都赖我自己。”因此对新员工来说，区分问题的根源是来自自身经验和知识的匮乏还是来自缺乏支持度的环境，还比较困难。
但在一定情况下，员工们不会糊涂。当他们对自己的工作和公司有所了解，并打算开始追求目标的时候，组织支持度的匮乏就会变成挫败感的来源。显然，一名员工在获得某家公司的职位之前，对在这家公司中工作的情况想象，会尤其集中在自身敬业度及其驱动因素上。比如在伯纳特，由于其声誉、市场地位和未来的发展方向，以及它所提供的职业发展机会，人们愿意到那里工作，希望能得到面试机会，成为公司一员。但是，为这家公司工作的真实情况，则更多地建立在它所提供的组织支持度及相关激励措施上。当“蜜月期”结束后，最关键的问题就变成员工是否能得到支持，从而高效、高质地完成工作。正如我们在故事中看到的，员工人数不断增加的伯纳特给出的答案是“不能”。至少，目前是如此。
我们之前简单讨论了员工应对挫败感的一般方式。有些人可能会针对组织支持度的缺乏，着手解决问题；另一些人可能会打退堂鼓：要么离职，要么降低自己的主动性或者降低努力程度。
所以，为使新员工的工作效果更佳，并维持他们积极向上的面貌，管理者是应该更重视员工的敬业度，还是公司的组织支持度呢？
通常情况下，入职前和入职后的培训方案（如RJPs和入职培训活动）肯定能够适当地调整潜在或新入职员工的心理预期，让他们了解真实的公司和真实的工作情况。但是，这类培训方案尚不能改变工作任务完成的方式，不能改变公司的构架，也不能影响公司的转变方向。伯纳特电话客服中心的新员工可能确实会收到警告：由于CRM系统尚未整合，服务水平会受到影响。但这项警告既不能缓解也不能解决这个新客服人员即将面对的问题。
因此，新员工一旦被录用，或者已经适应了工作岗位，RJPs和入职培训在发挥员工效能、实现最佳配置方面所能发挥的作用，就相当有限了。RJPs尚在一定程度上有利于发挥优化组织支持度的作用（增加个人与岗位以及公司的匹配度）；而入职培训，对于解决工作中可能出现的缺乏组织支持度和阻碍绩效发挥的问题，就毫无帮助了。RJPs和入职培训活动的本意，是为了将新员工接纳进公司这个“大家庭”，展现它目前的样子；而不在于修正问题，将公司拉回正轨，达到它应该的样子。如果公司在工作环境中给员工设置了障碍，造成其挫败感，又通过RJPs和入职培训中的体验，令他们更加认清这些障碍，那么这些培训活动就只会更加降低员工的期望值和积极性，使敬业度下降、离职人数增多，而不是发挥积极作用了。这一点很讽刺。
因此，对组织支持度水平加以管理，比干预对新员工对工作的预期更为重要，这是更为有效的解决“任期效应”的方法。要保持新员工的能量和积极愿景，公司就需要提供足够的支持，以确保工作任务成功完成。事实上，在任何情况下，领导者一旦发现员工敬业度有所下降，首先应该怀疑的，就是组织支持度出现了问题。
