IBM基于对管理人员的特殊技能的需要，开设了中级经理培训班。培训内容集中于有效的沟通和人员的管理，也包括战略和其他企业关心的问题。接着，IBM也为那些经验丰富、资历较高的中级经理开设培训班，课程则着重于一些较复杂的专门问题，如经济、社会的外在因素问题等。
一家公司不能期望所有的高级经理都在一些偶然情况下从雇员中冒出来。它必须持续不断地有计划地挖掘人才。要善于挖掘那些素质优良的人才，然后有意识地培训他们走向经理的座位。IBM的高级经理来源计划就力求把那些具有极大潜力的公司成员列入重点考虑之列，每个经理都在自己四周寻找着那些潜在的公司明星。
另一项训练计划是让很有希望的年青人担任公司高级经理的助理——一个可能是董事长助理，另一个可能是总裁助理。巴克·罗杰斯先生在IBM待了7年后，便担任执行副总裁的行政助理，这一工作使他有了大量显示才能的机会，也使他更具有洞察力，后来巴克·罗杰斯成了IBM的副总裁。
IBM对公司人员投入了大量资金，据估计1984年教育培训费用就超过6亿美元之巨。公司的未来决定于公司人员的质量，因此这项巨款投资是不可避免的。不管是老沃森还是他的继任者都这样认为。
管理实践
一个企业在管理上不能忽视培训的作用。只有像IBM一样重视培训对员工的培训，才可能在市场竞争中不被淘汰。
从20世纪60、70年代起，欧美国家掀起了一股培训热潮，至今方兴未艾。很多企业都非常慷慨地将资金源源不断地投入到其中，各个企业、科研教育机构以及专门的培训公司成为了培训市场的主体。
在中国，很多企业认识到了培训的重要性，纷纷建立了自己的培训部，并由此催生了多家管理培训公司。有统计资料显示，2000年中国国内的培训市场是100亿元，2001年是300亿元，2002年是500亿元，并且呈现快速的跳跃式增长的趋势。
通过研究证明，培训在工作中扮演着主要的角色，提高10%的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高8.6%，而同样价值的投入如果放在工具或者建筑上，生产率只能提高3.4%。
Cascio在1994年发现，对工人从事新工作的再培训，在资金有效性方面比重新招募新工人更加合算。美国福特汽车公司对一次培训效果的测试表明，每投入1元培训费用，将为企业带来6元的回报；通用电气每投入1元培训费，将带来20元的回报。据日本有关资料显示，员工文化水平每提高一个等级，技术革新者的人数就增加6%，员工提出革新建议一般能降低10%~15%的成本，而受过良好教育和培训的管理人员，因创造和运用现代管理技术，则有可能降低30%的成本。据江苏苏州的一项调查，经过培训的员工同未经培训的员工相比，完成产量高出10.8%，产品合格率高出6%，工具损耗率低40%，创造净产值高90%。
从这些数据看出，通过培训对人力资本投资能获得巨大的回报，培训在企业中的地位越来越重要。企业和个人都把培训看成了提高技能和绩效的有效方法。人们对培训的期望越来越大，培训的时间跨度也越来越长，投入的资本也越来越多。
企业不仅是员工最可靠的生活保障，也是员工成长的摇篮。培训出有才干的员工乃是管理者的职责所在。反过来说，员工能力的增长也可以给企业带来更大的效益。
——美国田纳西银行前总经理L.特里
管理心语
承认错误是一个人最大的力量源泉。它是由美国田纳西银行前总经理L.特里提出的。它的意思是说，正视错误，你会得到错误以外的东西。
下属对一个领导的评价，往往决定于他是否有责任感，勇于承担责任不仅使下属有安全感，而且也会使下属进行反思，反思过后会发现自己的缺陷，从而在大家面前主动道歉，并承担责任。
做下属的最担心的就是做错事，特别是花了很多精力又出了错，而在这个时候，老板来了句“一切责任在我”，那这个下属又会是何种心境？
领导这样做，表面上看是把责任揽在了自己身上，使自己成为受谴责的对象，实质上不过是把下属的责任提到上级领导身上，从而使问题解决起来容易一些。假如你是个中级领导，你为你的下属承担了责任，那么你的上司是否也会反思，他也有某些责任呢？一旦公司里上行下效，形成勇于承担责任的风气，便会杜绝互相推诿、上下不团结的局面，使公司有更强的凝聚力，从而更有竞争力。
人们犯错误后，脑子里往往会出现想隐瞒自己错误的想法，害怕承认之后会很没面子。其实，承认错误并不是什么丢脸的事。反之，在某种意义上，它还是一种具有“英雄色彩”的行为。因为错误承认得越及时，就越容易得到改正和补救。而且，由自己主动认错也比别人提出批评后再认错更能得到别人的谅解。更何况一次错误并不会毁掉你今后的道路，真正会阻碍你的，是那种不愿承担责任、不愿改正错误的态度。
管理实践
勇于承认错误和失败也是企业生存的法则。市场不是战场，企业也不是军队。企业敢于承认失败，就可以避免更大的市场损失，可以重新调整自己的市场策略，也就可以重新取得市场机会。
在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时美国的总统吉米·卡特即在电视里郑重声明：“一切责任在我。”仅仅因为上面那句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。
2001年11月17日，TCL总裁李东升在“企业家理论与企业成长国际研讨会”上反思TCL六年成长中的“两大失误、五大不足”。两大失误是指多元化准备不足，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多；国内通讯产业的发展机遇没有抓住。五大明显不足分别是综合规模实力不足、研发能力不足、国际经营管理经验的不足、营销能力不足、企业体制不足。
事隔不到两年，在中国通讯市场上，TCL已经成为中国移动通讯制造商中位居前列的本土企业。这靠的是什么？就是勇于承认自己的错误并对症下药。
回顾世界500强企业的发展历史，它们没有一个没有经历过失败，重要的是它们都能够从失败中重新站起来。2001年，沃尔玛首次位列世界500强榜首。但据德国《商报》2002年3月报道，这个世界最大的连锁商进入德国市场四年来却连遭败绩，不仅损失超过1亿美元，而且它在财务上遮遮掩掩的做法，无法蒙混过德国法律这一道关，它将不得不对外公开2000年和2001年两年度的财务情况。沃尔玛在德国拥有17万职工，设有95家分店，但是，沃尔玛并没有因为在德国的受挫而灰心丧气，而是采取整顿措施，在德国市场上再搏一次，后来终于取得了成功。
肯德基在进军香港时也经历过惨重的失败。1973年肯德基将目光瞄准了香港，同年6月，第一家肯德基店在香港开业，1974年数量已达到11家。声势浩大的广告宣传，加上独特的烹调方法和配方，使得顾客们都很乐于一试，可以说肯德基在香港前途光明。但是，到了1974年9月，肯德基公司突然宣布多家快餐店停业，仅剩四家还硬撑着门面，1975年2月，首批进入香港的肯德基差不多全军覆没，纷纷停业关门。
正是因为勇于承认失败和错误，它们才能历经百年而不倒。
达尔文曾经说过：“任何改正都是进步。”歌德也说过：“最大的幸福在于我们的缺点得到纠正和我们的错误得到补救。”敢于承认错误，汲取教训，我们就能以崭新的面貌去迎接更加激烈的竞争和挑战！
——美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳
管理心语
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项实验：
他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。
政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项实验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
在日常生活和工作中，经常可以发现这样一些现象：一个人带头摘取商店门口摆放的鲜花，其他人就群起而效仿，将数个花篮中的鲜花一抢而空；桌上的财物，敞开的大门，可能使本无贪念的人心生贪念；有的员工工作中违反程序，还称“××都是这样干的”或者“上次就是这样做的”；对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次发生甚至多次重复发生；对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，使下属员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重……
“破窗理论”在社会管理和企业管理中给我们的启示是：必须及时修好“第一个被打碎的玻璃窗户”。我们中国有句成语叫“防微杜渐”，说的正是这个道理。
管理实践
“破窗理论”在社会治安综合治理以及反腐败中的应用意义是显而易见的，在企业管理中也有重要的借鉴意义。
在日本，有一种称作“红牌作战”的质量管理活动：
①清理：清楚地区分要与不要的东西，找出需要改善的事、地、物；
②整顿：将不要的东西贴上“红牌”。将需要改善的事、地、物以“红牌”标示；
③清扫：有油污、不清洁的设备贴上“红牌”。藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”。办公室、生产现场不该出现的东西贴上“红牌”；
④清洁：减少“红牌”的数量；
⑤修养：有人继续增加“红牌”；有人努力减少“红牌”。
“红牌作战”的目的是，借助这一活动，让工作场所得以整齐清洁，塑造舒爽的工作环境，并进而养成企业内成员做事有讲究的心，久而久之成了习惯，大家遵守规则，认真工作。
许多人认为，这样做太简单，芝麻小事，没什么意义，而且劳师动众，没有必要。但是，一个企业的产品质量是否有保障的一个重要标志，就是生产现场是否整洁。这应该是“破窗理论”比较直观的一个体现。
公司对员工中发生的“小奸小恶”行为，要引起充分的重视，“小题大做”，加大处罚力度，严肃公司法纪，这样才能防止有人效仿，积重难返。特别是对违犯公司核心理念的行为要严肃查处，绝不姑息养奸。
美国有一家以极少炒员工著称的公司。一天，这家公司的资深熟手车工杰瑞为了赶在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割台上工作了一会儿之后，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁，没有防护挡板安放收取起加工零件来更方便更快捷一点。大约过了一个多小时，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒，除了目视着杰瑞立即将防护板装上之外，又站在那里控制不住地大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作量。事到此时，杰瑞以为结束了，没想到，第二天一上班，有人通知杰瑞去见老板。在那间杰瑞受过好多次鼓励和表彰的不规则形状的总裁室，杰瑞听到了要将他辞退的处罚通知。总裁说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对与公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，他这次碰到的是公司灵魂的东西。
对于影响深远的“小过错”，“小题大做”去处理，以防止“千里之堤，溃于蚁穴”，正是及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”的明智举措。另外，公司要鼓励、奖励“补窗”行为。不以“破窗”为理由而同流合污，反以“补窗”为善举而亡羊补牢，这体现了员工高尚的道德情操和自觉的成本意识。公司要提倡这种善举，通过表扬、奖励措施使之发扬光大。
