他在自己的自传中，回忆起这段经历时，他说：“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和信心的建立。首要的工作就是恢复自信心。”
管理实践
人非圣贤，孰能无过？再聪明的人干的事也不可能永远正确。
企业的管理者决不能因为优秀的员工一时的错误而将他一棒子打死。谁都有犯错误的时候，但谁从心底也不愿受到批评指责。所以，如果犯了错误不是去追究某一个人的责任，而是大伙同心协力找出发生错误的原因，以便共勉，那不是变坏事为好事了吗？
全球著名的电气和电子公司西门子有个口号——“员工是企业内的企业家。”这句话并不是空话。在西门子，员工有充分施展才华的机会，工作一段时间后，如果表现出色，都会被提升。即使本部门没有空缺，也会被安排到其他部门。优秀员工可以根据自己的能力和志向，设定自己的发展轨迹，一级一级地向前发展；对那些一时不能胜任工作的员工，西门子也不会把他们打入另类，而是在尽可能的情况下，换一个岗位，让他们试一试。许多时候，不称职的员工通过调整，找到自己的位置，干得跟别人一样出色了。
但这并不意味着西门子公司的员工都很优秀，不犯错误。西门子（中国）有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯错误，如果那个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对公司是很有价值的。这样就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。
欧美很多企业都很注重职员在过去工作中犯错误的经历，不但优先录用那些曾经有过犯错误经历的新人，而且，还经常鼓励职员在工作中犯错误，如荷兰飞利浦公司。
由此可见，管理过程中，不是防范员工不犯错误，而是如何对待错误。如果一味惩罚，而忽略了员工自信心的建立，反而更加不利于公司的发展。只有无所事事才不会犯错误，反过来说，也只有勤力做事才有可能犯错误，重要的是知错而能改，及时总结经验教训。
——英国BL有限公司前总裁M.艾德华
管理心语
英国BL有限公司前总裁M.艾德华总结了自己的一生管理生涯，明确指出：“高级主管如果不能互相信任，任何集体领导都不会有好的效果。”这句话被管理学界称为“艾德华定理”。也许，艾德华对管理界主管之间存在“互不信任”的弊端见闻甚多，才感发此言的。
企业部门的高级主管，相当于政府机关的高级官员，都是达到一定级别的“大人物”，他们都抵达了显要之位。地位越高，所需要考虑的问题也就越复杂、越严酷，所以有“高处不胜寒”之说。我们常常说“居安思危”，其实，身居高位还有“居高思危”的问题。权力越大，众目睽睽的注视力也就越大。一般说，权力的威力要超过金钱。现实中就不乏权力转换为金钱的例子。权越大，长官之间的争夺往往越厉害。夺权现象，企业界与政界一样，是客观存在的问题，尤其高级主管或高层官员，夺权的手段会来得更加隐蔽和险恶。
在一个组织内，如果领导之间的合作没有处理好的话，组织的命运就值得担忧了。有了好的领导集体，才会有好的集体领导。历史上也有这样的例子，明朝万历皇帝因为与文官对抗，“消极怠工”达30年之久，最终使得文官集团变得四分五裂，大明帝国也走到了尽头。
管理实践
大量的研究和企业实践表明，不团结和不协调，是中国企业中存在的重要痼疾，特别是在高层管理者之间。企业高层管理者是制定发展战略，进行绩效管理评估和对利益相关者管理评估等实际操作的群体，由于在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性，加上华人中不服输的“鸡头”文化的影响，在高层管理团队成员间更容易产生误解，而误解一旦产生，就难以形成有效沟通，由此所造成的损失比一般员工间产生误解所造成的损失要大得多。
单单从我国著名企业由高层更迭所带来震荡频率及作用程度来看，每年都呈上升态势，有些则是多年恩怨，有些则是不断出现，个别企业甚至造成了巨亏。也有许多企业具有一定的抗风险的能力，保持了较好的发展势头，但某些企业的震荡，并没有在可控制的范围内，造成了巨大的亏损，依靠银行财团的输血才能持续企业的生命，还有某些企业则不断被并购，而且又不断留下财务黑洞。
万科董事长王石说：“我是个职业董事长，我领导万科的秘诀，就是不断地交谈沟通——与投资人、股东、经理层和员工。”在高层团队中营造公开交流、团结协作的氛围，倡导“谈心谈话”，避免沟通障碍造成的损失，十分必要。
——英国哲学家约翰·洛克
管理心语
英国唯物主义哲学家、教育家洛克于1632年出生于英国，从小受到严格的教育。清教徒的父亲在内战期间为议会军队而战。1646年洛克在威斯敏斯特学校接受了传统的古典文学基础训练。1652年克伦威尔主政期间，洛克到牛津大学学习，并在那儿居住了15年。1656年洛克获得学士学位，1658年获硕士学位。后来他还担任过牛津大学的希腊语和哲学老师。在牛津期间洛克对当时盛行于校园内的经院哲学不感兴趣，反而比较喜欢笛卡尔的哲学以及自然科学。他在36岁时入选英国皇家学会。
1666年洛克遇到了莎夫茨伯里伯爵，并成为伯爵的好友兼助手。在此期间洛克开始了其一生最重要的哲学著作《人类理解论》的创作。1675年洛克离开英国到法国住了三年，结识很多重要的思想家，后来又回到伯爵身边担任秘书。1682年莎夫茨伯里伯爵因卷入一次失败的叛乱而逃往荷兰，洛克也随行。伯爵翌年去世，而洛克则在荷兰一直呆到1688年光荣革命爆发。在荷兰期间洛克隐姓埋名，并且完成了包括《人类理解论》在内的多部重要著作。
1688年洛克返回伦敦，并在次年写了两篇十分重要的政治论文。他的《人类理解论》也在1690年发表。晚年的洛克大部分的精力都投注在《人类理解论》这部书上，不过此时也认识了包括牛顿在内的几位科学家。
在哲学上，他批判了唯心主义的天赋观念论，提出了著名的“白板说”，论证了人的知识和观念都是后天从经验中获得的唯物主义认识论观点。正因为如此他认为教育在人的个性形成中起着决定性的作用，他要求人们必须认真对待儿童的教育问题。他认为教育的目的在于培养绅士，这种绅士实际上就是资产阶级化的新贵族、实业家，他称之为善良的、有德行的、能干的人。为了达到这一目的，他认为应该进行三种教育，即健康教育、德行教育和学问方面的教育。在教育方式上，他主张由父亲聘请优良的家庭教师来培养青年绅士，反对让他们到学校去受教育。这种观点是片面的。他的主要著作有：《人类理智论》、《教育漫话》、《关于政府的两篇论文》和《论宽容的信札》等。
洛克曾经提出：没有有效的监督，就不会有满意的工作绩效。明智的管理者会利用监督这把利剑，促使员工们既心有紧迫感，又满怀热情地投入到工作中去。这就是著名的洛克忠告。
管理实践
在管理中，把事情程序化、制度化，让各职能部门有章可循，员工按部就班，可以提高管理效率。要做到这些，制定各种各样的规定就不可避免。俗话说：没有规矩，不成方圆。如何制定规定，从而使企业能以最好的状态运转，是每个管理者都不能忽视的问题。过多的规定会使员工们无所适从，规定应该少定。少定规定会给员工们以较大的个人发展空间，在工作中充分发挥积极性和创造性，从而提高企业的产出效率。但是，规定要是不能严格得到执行，那就会比没有规定还差。适当的规定，然后严格地得到执行是成功的保证。
令出必行才能保证成功。
春秋时期，有一次孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事。吴王见他说得头头是道，心想我得看看他说的实效如何。于是吴王要求孙武替他训练宫女。孙武答应了，并挑选了100个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长，有板有眼地操练了起来。
孙武先将列队训练的要领清清楚楚地讲了一遍，但正式喊口令时，这些女人笑成了一团，乱作一堆，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫。你们现在是军人，不是宫女。我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令训练，这就是公然违反军法，理当斩首！”说完，便叫武士将两个宠姬杀了。
场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅。吴王正为失去两个宠姬而惋惜，再没有心思来看宫女训练，只是派人告诉孙武：“先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。”孙武没有说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果。
古语云：慈不掌兵！一个优秀的管理者就应该坚持正确的原则，虽然推行的结果可能是得罪一些高层人士导致自己的职位不保，但如果你的政策推行不下去那你同样没有前途。这就是机会成本，它所运用的就是经济学最常用的一种理论：博弈论。其实，只要你是真正客观公正地执行规定，而不是关注自己的私利，你是会得到员工们的尊重的。
规定应该少定，一旦定下之后，就要对员工进行监管，使他们严格遵守，否则不会达到预期的效果。
——IBM创始人托马斯·约翰·沃森
管理心语
在纽约恩迪克特的IBM（国际商用机器公司）教育中心入口处，有一个大石块，上面刻着：“教育永无止境。”老沃森认为：高级经理应该花费40%到一半的时间来教育和培训他的下属。他的后继者继承这一信念并一直坚持到现在。
如果让一位营销代表接受一年的培训以后就停止进一步学习培训，无论一年的培训是多么彻底，IBM公司都认为这是一种不可理解的做法。
任何人只要停止学习就会退步。就像会计师和外科医生这样的职业一样，IBM的营销代表必须经常不断地学习，更新自己的知识和技巧，尤其是IBM在这么一个复杂的电脑行业，营销代表和系统设计员光知道本公司和电脑行业的最新技术进展是不够的，他们必须在自己主攻的专业上——无论是银行、保险、交通运输或是别的领域——成为专家、权威。
据估计，一个经营丰富的IBM营销代表每年要花费15天时间在课堂上，参加特殊行业的学习和会议。
虽然IBM没有指定的阅读材料，但总部要分送给各个分公司大量的研究资料以供阅读。每周公司除了推出新计划以外，还有平均十种新产品，因此销售人员每天必须处理大量信息。总的说来，他们时间的15%是花费在广义的教育和培训上的。
在1984年，IBM共有4.2万名经理和1500名高级经理，分布在世界各地。IBM一直坚持这样的信念：对销售人员的教育培训是很重要的，对管理人员的教育培训同样重要，因此公司的提升都是从内部挑选佼佼者。无论某人拥有什么样的文凭，都必须通过IBM的基本教育计划。一位杰出的人才能在5年之内成为经理人选，对一般的人则要花7~10年的时间。
IBM第一代的经理，在他担任新职的第一年要接受80个小时的课堂教育。公司规定，在他上任后30天内，他必须参加IBM管理发展中心为期一周的培训。培训内容包括公司的历史、信念、政策和实践；还有基本的管理技能，包括如何激励、评价和请教他人。培训的重点是加强雇员与经理的沟通，并保证经理的观念能够跟上周围环境的经常变化。灵活性是至关重要的，一个好的经理一定要在坚持IBM的基本信念的同时灵活地适应时代的变化。对每班所用的教材教员都保持着这样一个问题：“当下周经理回到他的办公室这教材还有用吗？”
