企业作为市场经济中最积极、最活跃的因素，每时每刻都有可能与其他企业发生利益关系。而从利益关系发生的频率分析，则有很大的差别：有的是偶然发生的，有的则是经常发生的；有的是局部发生的，有的则是全面发生的；有的发生是需要有外加的条件或机会的，有的则无需外加条件和机会。供应链企业之间的利益关系属于后一种情况。
本章主要研究三个问题，即中国供应链企业间利益关系的现状、矛盾与治理。
一、供应链的概念与供应链企业的现状
（一）供应链的概念与变化供应链是20世纪末经济全球化后出现的一个新概念。所谓供应链，是指企业间通过提供原材料、零配件、产品等有形物资的厂家、供应商、零售商相互联结起来，组成链条状的组织关系。从理论上讲，提供各种服务的企业之间也可以联结起来，组成一个无形的链条。但一般讲的供应链，都是指有形的，即有物质形态的供应链。
一个完整的供应链始于原材料供应商，止于最终用户。即从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售商完成销售，把产品送到消费者手里，供应商、制造商、分销商，直到最后用户，连成了一个整体的网络结构。每一个供应链都有一个核心企业，供应链中的其他企业就围绕着核心企业运转。核心企业通过对信息流、物资流、资金流等的控制，达到利润最大化的目的。由此可以说，某一条供应链就是某一个核心企业的供应链，如大众汽车的供应链、IBM的供应链等。
供应链上的企业，是一个利益共同体。从这点出发，为了降低供应链的总成本，各企业能最大限度地降低库存水平，增强信息共享，改善相互之间的交流，以产生更大的竞争优势，达到共赢的目的。但同时供应链上的企业又是一个矛盾体。由于这些企业大多是市场的独立主体，有自己的独立利益，因此免不了要打自己的“小算盘”。在加入供应链时，每家企业都会首先考虑是否符合自身的利益，并根据某种判断准则，选择加入或退出供应链，使供应链企业之间在信息公开、资源共享、分工协作等方面大打折扣，甚至相互封锁。由此导致供应商与制造商、制造商与分销商、分销商与零售商之间的矛盾不可避免。
（二）组建供应链的动因与条件现代供应链之所以会出现并得到迅猛发展，其基本动因可归结为两个方面。
一是企业竞争形势的变化。在经济全球化时代以前，企业之间的竞争大多表现为“一对一”的形式，如甲企业瞄准乙企业，在产品质量、性能、价格、服务等方面展开竞争，其中打“价格战”又是用得最多的一个手段。进入经济全球化时代之后，企业之间的竞争发展为群体（企业联盟）之间的竞争，其中供应链之间的竞争就成了一个主要形式。
二是企业业务外包的发展。企业业务外包对供应链的组建和发展起着极大的推动作用。业务外包是指企业将自己无法胜任的或非优势的业务分包给专业的、高效的企业。这样，既可减轻公司负担，又可集中优势力量专攻核心产品，提高核心竞争力。业务外包在推动供应链企业的发展中，突出地起着三方面的作用：①它使供应链企业间形成战略合作关系，真正起到优势互补、资源共享、风险共担的作用。②它使合作企业有条件更好地集中优势力量，培育核心竞争力，在核心业务上战胜竞争对手。③它有利于合作企业精简主体，加速企业的业务流程重组，从而不断提高企业的竞争力。有一组研究人员曾对供应链效果进行了为期两年的研究。他们调查了90家离散型制造企业（即非供应链企业）和25家流程型企业（即供应型企业），并将两组企业进行了比较，得出的结论如下：供应链的总成本下降了10%，按时交货率提高了15%以上，订货—生产周期缩短了25%—35%，生产效率提高了10%以上，链主企业的资产增长率达到15%—20%。上述数字说明，供应链企业的生产效果明显好于非供应链企业。其中，以“订货—生产周期缩短”最为明显。所以能取得这样的成果，完全得益于协作创造了新的生产力。
组建供应链需要哪些条件呢？最主要的有以下几条。
（1）组建的企业必须各自拥有可利用的核心竞争优势。只有各企业拥有核心竞争优势，组建后才能起到优势互补的作用，从而提高整条供应链的运作效率，为各家企业带来可观的贡献，表现为各企业效率的提高和效益的增长。
（2）组建的企业必须拥有相同的价值观和战略思想。只有这样，才能做到心往一处想、劲往一处使，起到握紧拳头的作用。如果企业的价值观和战略思想相差过大，那么，组建起来的供应链不仅没有竞争力，而且必然会以失败告终。
（3）组建的企业必须少而精。选择每一家企业进入供应链，都必须做到目标明确，针对性强。如果选择合作企业目的不明，针对性不强，就必然成为一堆散沙。这种组合不仅不能发挥优势，而且还会导致资源、成本和机会的浪费。
（4）组建的企业之间必须有牢固的信任关系。信任是供应链各企业进行有效合作的纽带与保证。只有企业间建立了相互信任关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业也才能赢得长期的竞争优势。反之，如果组合的企业间缺少信任基础，各家企业都从自己的利益出发，好处尽可能给自己，而责任、风险、成本等则尽可能转嫁给其他企业，那么，这就是一种没有以信任作为基础的组合，最终必然导致供应链的断裂。
（5）组建的企业必须拥有一定的物质技术条件。物质技术方面的基础设施包括企业的外部网、内部网、知识库、电子数据库及电子数据交换系统等。这些设施有助于供应链中的企业迅速、准确地收集和传递有关商业数据和市场信息，从而能迅速地组织和调整企业的生产，以最快的速度和最有效的方式适应供应链中各企业生产经营的需要，最终以最快的速度满足消费者的需求。
（6）组建的企业必须有一个能及时协调企业间矛盾或冲突的机制。在组建供应链的时候，对企业的选择虽有一定条件作为基础，但由于某些客观原因，企业之间发生一些矛盾和冲突仍在所难免。这就需要有专门协调和处理这些矛盾或冲突的机构、制度和办法。否则，如果这些矛盾和冲突不能得到及时的协调和圆满的解决，不仅会使供应链的运作效率大打折扣，而且还会使整条供应链有随时崩裂的危险。
二、供应链企业间存在的矛盾（一）供应链联结的基础最为薄弱良好的供应链，需要有良好的链接基础。而我国有许多供应链之所以链接不好，原因就在于缺乏良好的基础条件，例如：①物流范围狭小。物流范围越大，则供应链发挥的作用越大。而我国许多企业（特别是国有企业）所需的零部件，至今仍有很大一部分来自企业内部，“大而全”、“小而全”仍很有市场。过于狭小的物流范围导致企业间不能广泛合作，因此也就不能充分发挥供应链的作用。②资金流极不畅通。供应链本身应是一条增值链。因此，除了物流之外，还必须有一条畅通的资金流。可现实情况是，资金流不畅已成为许多供应链的一个顽疾。③信息流刚刚起步。许多供应链既缺乏有关信息沟通的硬件，也缺乏相应的人员与软件。在选择合作企业时，缺乏有关供应商、经销商和制造商的相关信息。组建后，三方面的信息不能及时沟通，使供应链企业之间难以保持协调一致。④开发新产品缺乏合作。对待新产品的开发，许多企业仍采用传统的观念，认为这仅是制造商的事，与供应商、经销商关系不大。这不仅延长了开发时间，而且影响了整个供应链对市场需求的反应速度，削弱了供应链的竞争力。⑤风险分担与利益共享意识不强。照理说，风险分担与利益共享是供应链企业之间合作的基础。而从当前许多供应链企业之间的关系来看，风险分担与利益共享这一条是做得最差的。
上述存在的问题非常严重，对供应链的正常运作起着极大的阻碍作用。但这些问题还仅是表面的，不是深层的，深层的问题是相互信任问题。供应链的良好运作是以供应链成员企业间的相互信任、相互合作为基础的。供应商、制造商、经销商要能共同投入研制新产品，能相互了解各自成本的构成，及时沟通企业内外的信息。只有这样，才能使信息流快速准确、物资流畅通无阻、资金流恰到好处，从而取得良好的价值链效果。反之，如果供应链企业间缺乏相互信任，互有戒心，这种合作就是貌合神离，是不可能取得良好效果的。我国的众多供应链之所以未能取得良好效果，最根本的原因就是供应链链接基础——信任——的缺失。供应商向制造商谎报市场信息，把供大于求说成是供不应求，从而提高供应价格；制造商则是门开多头，多头进货，使有的供应商成了“挂名夫妻”；经销商特别是渠道商以网点多为谈判条件，对供应商或制造商蛮不讲理：一面对进场商品大肆压价，一面收取名目繁多的各种费用。试想，这样的合作关系怎能创出良好的效果？！
（二）供应商与渠道商的矛盾最为突出超市、大卖场是经营零售商品的，一般被称为零售商。但因零售商这个概念太含糊，小店小贩搞零售的，也可以叫零售商。这两种零售商显然不在同一级别和层次上，不能相提并论。《中国企业报》用了一个新概念，把超市、大卖场称为“渠道商”。当前供应链存在的诸多矛盾中，渠道商与供应商的矛盾最为突出。闻名全国的“戴希曼”事件和“百安居”事件，可说是其中典型的例子。
“戴希曼”是一家开设于北京动物园公交枢纽站金开利德大楼的大型鞋城，专销花花公子、圣大保罗、皮尔卡丹、奥康、鳄鱼等知名品牌。在从筹备到开业的不长时间里，“戴希曼”一直风波不断，深受媒体“青睐”：从被指控商标侵权、冒充“德国血统”受到工商部门的调查，到涉嫌“恶炒”发布虚假广告事件，引起了社会各界的广泛关注。2007年9月，“戴希曼”鞋城又因在未征得供应商同意的情况下，强行低于成本价销售各种品牌鞋，遭到供应商的集体抵制。由此引发了一起“戴希曼”事件，亦即渠道商与供应商之间的矛盾和斗争。
“百安居”是一家欧洲领先的建材大卖场，自进入中国以来迅速扩张，至2007年，已在27个城市设立了60多家商店，拥有1万多名员工和1200多家供应商。但自2007年6月初雅迪尔公开向百安居追讨1800万元货款开始，在短短一个多月的时间内，越来越多的供应商加入了声讨百安居的行列。图腾宝佳、欧的诺威、宏耐、美驰等供应商还会同中国建筑装饰协会厨卫工程委员会、北京市场协会家居分会、北京市工商联厨卫行业商会于6月29日和7月8日，分别在北京、广州和上海召开新闻发布会，联合声讨百安居霸王合同及拖欠货款问题。这一事件，被称为“百安居遭遇供应商的集体讨伐”，可见矛盾的尖锐。2008年6月，报载“百安居零供风波再起”，好诗迪、朗庭、韩丽宅配等供应商进一步披露了百安居拖欠货款、收取超高扣点、限制供应商与其他零售商的交易等行为。
那么，渠道商与供应商矛盾的焦点在哪里，各有什么说法呢？概括起来，主要表现在下列三个方面。
（1）渠道商说：签订合同，两相情愿；供应商说：霸王条款，不签也难。
渠道商认为：我要进货，你要供货，当然应该签订合同。而我作为供应链的链主，合同当然要以我为主。供应商则认为，合同不仅没有体现平等原则，所有条款都只有利于渠道商，而且还设有圈套。如百安居的一位姓董的供应商说：一开始，双方先签署承诺书，但承诺书中并没有写明未完成保底销售的后果。百安居通常的做法是年初就和供应商签承诺书，“五一”之后再签合同，而那时候一年中最大的一笔销售额已在百安居掌握之中。在结账前，百安居方面就会有人打电话过来，要求签合同，不签就不结账。面对如此强权，谁敢不签？然而，正式合同和承诺书的内容有所不同，加入了对未完成保底销售的惩罚条款。假设保底指标是5000万元，已完成了4000万元，那么就应扣4000万元的返点扣利，然而百安居连未完成的1000万元的返点扣利也要扣走。而且，扣点是不断升级的。
（2）渠道商说：进场收费，天经地义；供应商说：高额扣点，苦不堪言。
国美电器原总裁黄光裕对此说得很形象。他说：进场费只是渠道商综合毛利的一个组成部分，就像个人收入中除了基本工资以外的其他收入，基本工资、奖金、补贴等共同组成了一个月的收入，只是组成的名目不同而已，体现在渠道上就是利润结构的问题。
供应商则是另一种说法。如图腾宝佳在谈到百安居的扣点时说：公司从2003年下半年开始与百安居合作，2004年，百安居的返点扣利是18%，2005年增加到29%，2006年进一步涨到33%—34%，而在2007年的合同中，竟达到了37.2%。返点扣利加上其他各项费用，总计的比例超过了50%。
（3）渠道商说：收取比例不高，毛利率仅在10%；供应商说：三种“吃法”，企业无法生存。
家电行业渠道商苏宁电器的总裁孙为民说：目前国内家电连锁渠道的毛利率在10%左右，而国外家电连锁企业是我们的两倍，净利润率则相差更大。
供应商则叫苦连天，说是渠道商的“三种吃法”令供应商苦不堪言。“三种吃法”即：一是收取各种名目的进场费。渠道商的优势越突出，则进场费就越高。以北京的一家渠道商为例：2004年续签合同费是3.5万元，2005年上涨到4.5万元，2006年上涨到8.5万元，几乎涨了200%。商品进场后，还要根据不同的规格缴纳条码费。如果是新产品上架，就要收取新产品上架费，少则几千元，多则几万元。二是占用货款。渠道商对供应商的货款，都是采取延期支付、滚动压批结算等方式，经常拖欠，“吃”供应商的货款成了渠道商的聚宝盆，使有些渠道商可以无本开店，快速扩张。三是出售分割式店面进行集资，向供应商套取大量现金。如天津有一家渠道商，把商场分割成面积不等的地块，向社会公开出售，每块售价都在10万元以上。供应商买了这个地块，却仍要以每年收益8%以上的金额作为租金向渠道商支付。
（三）企业间不良债务的拖欠最为严重制造业供应链企业间的突出矛盾，是不良债务拖欠严重。拖欠的深层次原因是信用问题。企业失信、违信、践踏信用的情况十分严重，而且在短期内还无法根治。对此，有的企业不是严正指出，促其纠正，而是采取“你可骗我，我也可骗他；你可欠我钱不还，我欠他的钱也可不还”的态度，导致在整条供应链中形成恶性循环。
制造业供应链企业之间不良债务的相互拖欠，最严重的时期是2003年，仅全国规模以上工业企业间形成的不良债务拖欠就高达18624亿元。从行业分布看，主要发生在制造类等经营性行业。其中，轻工、纺织、机械、电子等四个行业上升幅度最大，拖欠款高达12930亿元，占全部拖欠款的66.5%。通过对2000多家大中型企业拖欠案例的分析发现，属于政府行政管理或计划等原因造成的所谓“政策性拖欠”仅占16%，而属于一般性市场风险或其他不可避免的意外风险导致的“客观性拖欠”也仅占23%，其余的61%主要是由企业内部的信用风险所造成。
三、供应链企业间矛盾的治理（一）抓住信用建设是治理的基础上述存在的三个问题，从现象看，表现为三种不同的情况；但若从深层次或本质上来看，实际上都是一个“信用”问题。因此，要正确解决供应链企业间存在的矛盾，首先必须从信用抓起，牢固树立诚信是企业“立业之本”的观念。企业在生产经营中，需要依靠两个信号：一个是价格信号，作为市场经济的“无形之手”，引导资源的优化配置；另一个即是诚信信号，告诉经营者该不该进行交易、交易中有多大风险。两个信号都很重要，对于企业来说一个都不能少，而相比较起来，则诚信信号更为重要。因为价格信号失误带来的损失是局部的、短暂的；而如果诚信信号出现失误，则损失将是全局的、长期的，甚至是致命的。所以，每一家企业都应把“诚信”看成高于一切，要别人诚信，自己应先做到诚信。
浙江的经济发展为什么能在全国领先，并被称为“浙江现象”，狠抓诚信建设是一大原因。早在2002年初，浙江省就提出了“信用浙江”的口号。浙江省工商局着手实施编制“百万企业信用工程”，提出建立企业信用监管体系。2003年，浙江省工商局在全省11个地市、5个县（市）和省局进行以企业信用监管评价为主的试点；2004年底，出台了《浙江省工商行政管理机关企业信用监督管理办法》，初步建立起以综合量化为主要特征的企业信用监管评价体系。依据评价的指标，对企业进行信用分类，由高到低依次为：AAA、AA、A、B、C、D等六类。凡评为C级的，即为信用低下，用黄色表示；评为D级的，即实施信用破产，除强制吊销营业执照外，其法人代表3年内不得担任新企业的法人代表。至2005年初，浙江省11个地方已有18749家企业实施信用破产，占该地区企业总数的3.51%。破产比例最高的是台州，达到9.35%。浙江省的这一信用建设，对全省企业起了极好的示范作用，对全省经济的健康发展起到了积极的推动作用。
（二）发挥行业协会作用是治理的保证在激烈的市场竞争中，企业之间出于各自的利益，难免会发生这样或那样的矛盾；供应链中的企业，由于较为长期地紧密联系在一起，又各自成为供应链上的一个节点，价值的实现和利润的分配是一个十分复杂的问题，企业之间出现利益关系上的矛盾更是在所难免。有了矛盾，由谁来解决好呢？应该是行业协会。
我国现在的行业协会虽然还存在着许多不足，如体制不健全、结构不合理、作用不突出、行为不规范等，但根据中央提出的要求，行业协会发展的方向应发挥的作用是明确的。如党的十六届三中全会指出：要按市场原则规范和发展各类行业协会等自律性组织；党的十六届六中全会进一步强调，要坚持培育发展和管理监督并重，完善培育扶持和依法管理社会组织的政策，发挥各类社会组织提供服务、反映诉求、规范行为的作用，为经济社会发展服务。
完善、健全的行业协会，其职能或说应发挥的作用包括以下几个方面。
（1）充分发挥桥梁和纽带的作用。行业协会应积极地向政府有关部门反映行业、企业诉求，提出行业发展、企业协调、法规完善等方面的意见和建议；同时把政府有关部门的政策、法规及宏观调控等信息及时告诉企业，使企业早明方向，少走弯路。此外，为了行业和供应链的整体利益，行业协会应根据经济形势和宏观调控政策及时组织企业制定或修订行业标准（包括企业标准）和行业准入条件，完善行业管理。
（2）加强行业自律。行业协会应围绕规范市场秩序，健全各项自律性管理制度。这样，既保证了行业的利益，实质上也保证了企业的利益，同时又推动了国家产品质量和信誉的提高。行业协会还应制订并组织实施行业职业道德准则，大力推动行业诚信建设，建立完善的行业自律约束机制，规范企业行为，协调企业关系，维护公平、公正的市场环境。
（3）履行好服务企业的宗旨。行业协会由行业内企业推荐产生，代表本行业企业的利益，当然必须切实为企业服务。行业协会应及时掌握国内外行业发展动态，收集、发布行业信息；积极开展法律、政策、技术、管理、市场等咨询服务；帮助企业进行各项培训，帮助企业提高经营者和员工的素质、增强创新能力。
（4）帮助企业开拓国际市场。行业协会要经常借鉴国外先进做法，在帮助企业参与国际竞争方面发挥作用。尤其要组织中小企业联合行动，握紧拳头出口；积极建设行业公共服务平台，开展国内外经济技术交流与合作；积极组织会员企业做好反倾销、反补贴和保障应诉、申诉等相关工作。
（三）构建“和谐价值链”是治理的关键“和谐价值链”是由青岛啤酒股份有限公司提出来的，这一概念提得好。它不仅创造了一个新概念，而且提出了正确处理供应链企业之间关系的新原则。
“价值链”大家都很熟悉。但过去讲得最多的是如何创造价值，如何提高供应链上的总价值。这种以增值为核心的价值链，我们不妨把它称为“效益价值链”，或说“货币价值链”。企业的生产经营当然要讲价值，作为企业联结体的供应链当然更要讲价值。但许多供应链的实际情况却往往与期望相反。供应链上的每家企业都想增值，结果却是不仅企业难以增值，或者说增值不多，而且企业之间还为了各自的利益而闹得不可开交。这种价值链如以“和谐”来衡量，显然属于不折不扣的“非和谐价值链”。
那么，何谓“和谐价值链”呢？青岛啤酒公司的解释是：要站在“互利、共赢”的基础上，发挥自己的优势，帮助链供应链上的其他企业共同成长，具体则体现在“三共”上，即“共建和谐”、“共降成本”、“共享成长”。
所谓“共建和谐”，是说组建供应链应以“和谐”为基础。自从“竞标”这个工具在我国被广泛应用以来，通过竞标找出最低供货价格就成了企业选择供应商的主要手段，因为这样有利于降低成本，提高效益。但青岛啤酒公司对此有自己的见解。他们认为选择供应商不能不作科学分析而一味追求低竞价。如果把价格压得太低，供应商无利可图，就会使某些人铤而走险、偷工减料，或使用假冒伪劣产品，这样就使供应商与制造商之间没有任何感情纽带，纯粹是一种货币买卖关系。青岛啤酒公司坚决不这样做。在评标的时候，不以最低价为标准，而是全面考虑，其中包括考虑供应商的合理利润。
所谓“共降成本”，是说供应链上各企业成本的高低不只是这些企业的事情，核心企业有责任帮助成本高的企业把成本降下来。有一家给青啤供应酒瓶的企业，原先采用散包装方式，破损率较高，无形中增加了该企业的成本。青岛啤酒公司知道后，就派出管理团队，与制瓶厂共同研究攻关，将原先的散包装改为用托盘包装，使破损率大大降低，损耗由原先的1.2%降低为1.2‰。由此得到了该企业和供应链其他企业的一致好评。
所谓“共享成长”，是说青岛啤酒公司作为供应链中的核心企业，不是只顾自己成长，不管其他企业，而是认为只有当其他企业都有所成长时，整条供应链才能真正得到成长。青岛啤酒公司本着“授人以鱼，不如授人以渔”的原则，积极帮助链上其他企业共同发展。如帮助一家纸箱厂改进企业管理、提高运营质量，通过了IS014001环境体系认证，还把在自己企业内推行的5S管理、精细化管理等管理措施在纸箱厂实施，使纸箱厂的管理水平很快跟上了青岛啤酒公司的步伐。又如帮助深圳的一家经销商建立企业内部规范的运营管理体系，使它很快成长，成为了深圳消费品行业中规模最大、市场占有率最高的企业。
青岛啤酒公司的这种理念和做法，无疑为正确处理供应链内企业之间的利益关系树立了良好的榜样。
