案例一：新奥燃气“政府公关”泄密危机启示录
2009年1月7日，一位网友在其博客中发表了题为“山东聊城一燃气公司行贿官员预算表”的帖子，帖子中，聊城新奥燃气公司拟维护的官员名字、职务以及费用款项一目了然。
这个帖子顿时热透网络，网友纷纷跟帖，语气愤慨。帖内所提供的预算表名为“聊城新奥燃气公司2009年度公共关系维护计划表”，内容极其详细，清楚明晰。表中排在第一位的是聊城市委书记，而市委书记的维护人是李士林，李的职务是聊城新奥燃气有限公司总经理。
1月8日，众多媒体开始报道此事，但涉及此事的山东聊城新奥燃气有限公司、新奥燃气集团、山东聊城当地政府均没有对此事件进行正面回应。
与以往任何一次企业危机爆发一样，企业危机背后引发的不仅仅是多方利益的博弈，更隐藏着情绪对抗、舆论压力、消费者指责等多重价值冲突。当新奥燃气这份公共关系维护方案曝光之后，网民的怒火迅速被引燃，各大网站及论坛上群情激愤，诸多指责的声音汇结成两个方面的质疑：
新奥燃气是否涉及更多的企业行贿事件？官员腐败与以权谋私是中国民众最为痛恨的行为，而在媒体及民众心目中，企业有意行贿是造成官员腐败现象的重要根源之一。所以，当新奥燃气此份政府关系维护方案曝光后，立即招致民众炮轰，引起外界对新奥燃气企业运营的更多猜测与批评，更有网民呼吁纪委彻查与新奥燃气相关的政府部门官员是否存在腐败行为。
消费者是否应为企业公关维护费用买单？在新奥燃气这次尴尬的政府公关泄密事件中，网民最大的指责焦点在于：在天然气价格高居不下的当下，企业竟然用巨资去维护政府官员，而这笔费用是否最终会转嫁到消费者头上？
以上两个问题的指向都涉及公共利益的受损，虽然该事件只是企业的一次拟定“行贿”事件，但其可能招致的结果却会使消费者利益受损，所以舆论指责才如此汹涌。
网络泄密的危机黑洞
在泄密事件发生之后，新奥燃气进行了紧急危机处理。
一是在1月8日紧急召开新闻发布会，澄清新奥公司从未做过此计划，指责事件是由竞争对手所策划，并称已报警，警告其他媒体不要盲目报道，否则将被追究责任。
二是紧急开展对网络媒体中有关负面报道的删帖处理。新浪、搜狐、网易等主流门户网站的新闻报道已大部分被删除。
三是对事件更多内幕闭口不谈，对外信息披露均与新闻发布会上公布的内容相同，称此事乃对手策划所致。
从危机种类以及危机的负面影响来说，政府公关的泄密对于新奥燃气来说是严重的危机事件。虽然新奥燃气进行了紧急危机公关，但此次危机事件所带来的负面影响绝不会在短期内消失。从长期性来看，此次政府公关泄密事件对新奥燃气会造成三方面的负面影响：
郑重声明
2009年1月7日，网络上传出有关“聊城新奥燃气2009年公共关系维护计划”一事属于虚假事件，聊城新奥燃气公司从未做过此计划。我们已向聊城市公安局报警。
对于这一事件产生的不良影响，我们保留追究的权利。
感谢大家一直以来对聊城新奥燃气公司的关心和支持。
一是政府公关将遇到空前阻力。虽然在与政府关系维护方面属于你心知我肚明的潜规则，但一旦潜规则被曝光，强烈的舆论关注将使利益各方备受压力。可以预料在接下来的一段时期里聊城各政府机构的官员都会力图与新奥燃气保持距离，以证明自己的清白，这将使新奥燃气与政府关系建设遇到前所未有的阻力。
二是危机爆发几率将倍增。企业一旦爆发危机，将在局部时间内形成一种黑洞效应，任何与此类似的事件都可能被大肆渲染，以印证企业在某一方面确实存在过错。在接下来三个月甚至是半年内，新奥燃气必须更加谨慎小心，否则，任何过失都可能引来新一轮的炮轰，新旧危机事件将被汇总。
三是企业形象受损。在国家不断力推反腐倡廉政策的当下，企业行贿与官员腐败同样要受到严惩。企业行贿的背后是社会责任感的缺失，是对公共管理秩序的侵犯。新奥燃气对事件的澄清与说明，合乎危机管理的逻辑，但不合乎民众接受的情理，稍有分辨能力的人一看就知是企业的无力托词。所以无论企业对事件如何辩解，企业形象受损是必然的。
潜规则、网络危机以及危机防范
新奥燃气的政府公关泄密事件让人觉得可笑可恨又可怜，但其却不是唯一的发生此类事件的企业。
2008年4月26日，在天涯等网络论坛上，流传着一篇名为“玫琳凯泄密资料之政府公关机密记录档案”的帖子。帖子中公布了数百位获赠玫琳凯化妆品的人员名单及详细个人信息，其中涉及广东省广州市等地的工商、税务、公安等部门的在职人员，甚至包括电视、报纸等媒体人员。帖子还详细列举了每个人获赠产品的数量和金额。
针对此事，玫琳凯（中国）化妆品有限公司发函表示，此事是该公司离职员工邱某所为。由于邱某离职时跟公司闹了矛盾，故偷取了公司的内部资料，并在网络论坛散布这些信息。
由于该名单涉及内容的敏感性，所以在网上被公布之后，立即引来多方的关注。不仅各大网站进行疯狂转载，而且平面媒体也开始对此事追踪报道。关于对此事的讨论与谴责的帖子遍布各大论坛，玫琳凯的声誉受了严重的影响。由于网络舆论的高涨与话题的敏感性，相关的政府监管部门也开始对事件进行调查，受此危机事件的影响，玫琳凯的政府公关与关系建设受到很大阻力，对其在中国市场的下一步发展造成了严重影响。
通过玫琳凯以及新奥燃气这两个极为相似的危机事件，我们可以从中解读出三大方面的内容：潜规则曝光的严重后果、网络传播引发的舆论压力、危机防范的前期工作。从这三个方面受到的启示如下：
企业必须强化内部员工网络使用的管理。2008年发生的十大企业重大危机事件中，有80%都与网络密切相关或直接由网络引发。有的是外部人员通过某种手段取得内部资料后恶意进行传播，也有企业内部员工无意或恶意曝光自家之丑。所以，对企业内部人员的上网、内部资料的发布必须时时进行制度化的规范与管理。在企业内部形成一种习惯性的自我约束文化，最大限度地减少网络危机的发生。
必须注意对敏感资料的隔离、管理和保护。在企业运营过程中，必然产生大量的敏感性资料，如技术研究、销售策略、竞争策略、政府公关等，这些敏感性资料的外泄必然会引起严重的后果。玫琳凯与新奥燃气政府公关的泄密事件即为前车之鉴。所以，对于敏感资料的严格管理以及强化相关责任人的责任心是企业管理的重要内容之一，也是避免引发危机的重要防范手段。
做好危机预案制定及关键人的沟通。从危机管理的角度来说，时间是最关键的要素之一。所以，提前做好潜伏危机的预案，以备在危机发生之时，企业能够有条不紊地进行部署管理，在最短的时间内将危机控制到最小程度。同时，针对不同的危机情境，预先与相关关键人物做好沟通，必要时请其为企业证言。
给新奥燃气危机管理的几点建议
敏感资料泄密事件属于严重性危机，也是不可逆转的危机，对此类危机事件的管理是很有难度的。当确凿的证据摆上媒体的公审台时，企业无论以什么样的托词辩解都难以扭转公众的认知，企业声誉受损是必然的。
根据危机传播中组织形象修复策略理论，新奥燃气可以分阶段、按照危机的延展深化程度，通过以下两个阶段进行危机公关。
1.第一阶段
否认策略：新奥燃气目前的否认策略是正确的。因为无论这份公共关系维护方案是如何被曝光的，企业这种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的界限，所以，否认策略是企业必须坚守的底线。苍白无力的否认尽管会遭到质疑与批判，但起码能将事件框定在企业道德层面。如果承认则会使事件升级至法律层面，将要承担法律后果。
同样，在玫琳凯政府公关泄密事件中，玫琳凯也以各种说法否认方案的真实性。
逃避责任：从危机管理的角度，新奥燃气声称已报警并指责竞争对手作祟的这种做法也值得肯定。虽然我们认为报警只是新奥燃气将自己假扮成受害者的一种姿态，但起码会使部分公众相信，新奥燃气是受诬陷的，确是受害者。这种同情的心态能使新奥燃气逃避部分责任。
在危机管理中，企业在面临沉重的公众舆论压力的情况下，虚拟地树立一个第三方敌人，能有效地转移公众视线并达到减轻企业责任的效果。这与美国总统对外发动战争逃避民众对自己不满的舆论压力策略是相同的。
舆论控制、议题转移：新奥燃气应实时监控网络舆论，与重要网站和论坛合作，防止相关议题再次出现。同时，积极创造新的传播议题，通过正面的传播，稀释负面报道。
2.第二阶段
减少敌意：当事件稍为平复之后，新奥燃气应该适时做出一些有利于公众利益的行为，如产品促销、免费安全检查、讲座、消费沟通等，间接减轻因事件形成的公众敌意。
推出政府合作方式：既然外界质疑新奥燃气在政府公关方面存在潜规则，那么以后时间里新奥燃气可以考虑策划一些大型政府合作项目（如主动支持某些市政建设），通过这种高知名度、高关注度、高透明度的政企合作方式，力证新奥燃气在政府公关方面的行为可信性，也可借机修补受损的政府关系。
案例二：华硕“假芯案”危机：“台湾式危机公关”是否行得通？
对于中国企业来说2008年是充满挑战与困惑的一年。从年初到现在，几乎每一个月都有企业爆发影响力巨大的危机，从企业的声誉危机、品牌信任危机到产品质量危机、广告代言人危机等。危机事件如病毒一样，在任意时间以任意方式不断地出现，让众多企业陷入了危机困境之中。
在中国一向发展得顺风顺水的华硕，2006年曾被曝出“电脑假芯案”事件；2008年，随着该事件的再度发展，这家台资的标杆企业又一次被推到了舆论的风口浪尖之上。
2008年10月26日，被关押10个月的北京女大学生黄静，向法院起诉了华硕，并准备将卷入此案的英特尔一并告上法庭。于是，事隔2年后，华硕这起“电脑假芯案”再次掀起巨大的波澜，网络上随之掀起一轮支持黄静消费维权，抵制华硕恶意欺诈的浪潮。
危机全面来临，华硕如何出招？
危机来临，华硕高姿态反击
在解读华硕应对危机之前，我们来回顾一下整个事件的发展经过。
2006年2月9日，大学生黄静购买了一台华硕笔记本电脑，在使用过程中多次出现异常现象，经过华硕售后服务人员几次检修后仍无好转，黄静请朋友修理时发现该笔记本电脑内原装正版Pentium-m7602.0G CPU被更换为工程测试样品ES2.13G CPU，该样品由英特尔公司无偿提供并明确规定不能用于最终用户产品。
黄静于2006年2月14日上午在律师陪同下，携带录音设备和摄像设备前往华硕公司进行交涉。华硕公司工程师承认更换CPU的情况，并保证所换CPU为华硕公司原装正品，确认在华硕公司享受售后服务没有问题。和解谈判过程中，华硕公司包括中国业务总经理许佑嘉、品牌总监郑威在内的多位高层承认了更换工程样品CPU一事，并详细说明了更换过程。
2006年2月17日，应华硕公司要求，在北京市公证处由华硕公司工程师对该机进行检测，结果确认该机内被换装的是工程样品CPU。
2006年3月4日，黄静与代理人周成宇、律师舒梅先后多次与华硕公司协商谈判，并要求华硕公司出资500万美金用于成立中国反消费欺诈基金会作为和解条件，如果和解不成将向北京市海淀区人民法院提起民事诉讼。
2006年3月7日，华硕公司以谈判为由，将黄静和其代理人周成宇诱骗至华硕公司北京分公司，然后报警对其进行抓捕。
黄静在看守所被关押10个月后，2007年11月9日，海淀区人民检察院以证据不足为由，对黄静作出不起诉决定。
在华硕设局诱骗拘留黄静之后，多个民间团体以及众多网民一直密切关注此事，其中，“华硕维权联合律师团”便是为黄静翻案奔走呼告的一个民间团体，网络上也开始发出一轮又一轮的支持消费维权、抵制华硕的呼声。
虽然案件轰动一时，但中国的许多媒体却在此次事件中保持缄默。华硕在“假芯”事件曝光之后，立即向全国多家主流媒体发出警告声明，强调黄、周二人是敲诈勒索，警告媒体不要跟风报道，否则将会采取法律手段予以追究。
所以，尽管“假芯”事件性质严重，但是在华硕对媒体的强力控制之下，媒体并未形成针对华硕的大规模负面舆论，华硕的市场销售未受此影响。
事隔2年后，“假芯”事件出现了转机，随着黄静被释放以及其对华硕提起反诉讼，华硕的危机波澜再度被掀起。
面对消费者各种有些极端的维权手段，华硕的危机应对之道似乎也在走极端——不惜动用法律的手段以高压的姿态打击消费者及警告媒体。虽然从前阶段来看，华硕的“假芯”危机事件的负面影响受到了一定的控制，但其中潜藏的危机却仍然是存在的。随着黄静案的再度发展，新的危机暗流正在涌动。
对于华硕而言，真正的危机来源或许不是“假芯”事件本身，在英特尔有意无意的默许下，这似乎已成为电脑行业的一种普遍潜规则，只是华硕不幸被曝光，真正产生影响的是在中国市场语境下，强势企业与弱势消费者之间不对等博弈可能引发的更严重后果。以往无数的案例告诉我们，在这种博弈与拉锯战中，最终结果往往是强势企业赢了官司，却输尽民心。如2006年富士康与《第一财经日报》记者之间的诉讼案、2004年巨能钙与《河南商报》之间的官司、1997年三株口服液与陈伯顺老汉的官司。
在以法律的名义强势打击消费者背后，华硕遵循着什么样的危机管理逻辑？
华硕事件是富士康事件的翻版
在此次“假芯”案中，华硕以罕见的强硬姿态打击消费者与压制媒体，这使我们想到了2006年的富士康事件。同样作为台湾龙头企业的富士康，面对媒体的负面报道，以强势的方式进行危机公关，打压一切来自外部的挑衅。
2006年3月，《第一财经日报》报道了台湾富士康科技集团在广东的工厂存在工作条件恶劣、工人工作超时、工资低廉等现象，富士康危机爆发。
几天后，富士康科技集团以新闻报道名誉侵权纠纷为由，向《第一财经日报》的两名记者提出总额3000万元人民币的索赔。3000万的巨额索赔使该事件超越了普通经济新闻的范畴，变成了一条爆炸性的社会新闻，引起了全台湾地区的广泛关注。
如果纯粹从新闻报道的角度看，《第一财经日报》关于富士康科技集团在广东的工厂存在工作条件恶劣、工人工作超时、工资低廉等现象的报道，并没有多大的关注度。中国是世界的加工厂，广东又是中国加工厂最集中的地方，无数台资、港资、外资代工企业云集于此，像报道所说的工作境况有哪一家不是大同小异？
但是，富士康面对媒体的负面报道愤然而起，不是采取沟通协商的方式进行危机处理，而是采用了进攻式的公关——不仅向记者提起上诉，而且还提出天价索赔。这等于为原先负面报道的延续提供了另一个负面的素材，无数原先作壁上观的媒体的兴奋点一下子被提到了最高点。铺天盖地而来的新闻追踪报道使“富士康血汗工厂”一下子名扬全国，许多原先并不关注抑或关注度并不高的公众现在都将目光投向了富士康。
富士康的强硬姿态激起了全国媒体的同仇敌忾，在全国媒体一边倒的炮轰之下，富士康很快四面楚歌，不仅苹果等OEM的客户纷纷要求富士康解释该次事件，当地政府也对富士康提出批评，并专门成立工作小组督查其用工情况。在巨大的舆论压力下，富士康很快主动撤诉，并与《第一财经日报》达成和解，转为低调处理。
富士康这种与媒体强硬对立的姿态并非偶然，其在台湾的工厂在此事件前也曾受到当地媒体的负面报道，富士康同样通过法律的手段起诉该媒体，最终逼使该媒体刊登道歉声明，这种强势公关的做法几乎融进了诸多台资企业的运营理念之中。仔细梳理华硕与富士康在处理危机事件的反应思路，我们会发现两者在某些方面有着惊人的相似之处。
作为产业巨头的华硕与作为全球最大电子产品OEM厂商的富士康，均掌握着众多的产业资源和社会资源，在中国内地也拥有广泛的社会关系与政府关系，所以他们在运用法律手段上也显得游刃有余。从华硕问题电脑出现后到黄静被羁押10个月被释放，华硕公司一直不作回应，媒体也大多保持缄默，其强悍底气可窥一斑。
从危机管理的处理手段来说，华硕与富士康这种高姿态出击的方式可以称为“台湾式危机公关”。以法律条文为危机管理的指引法则，以律师为危机管理的核心人员，无论是面对个体消费者还是媒体，企业均以高调或恐吓的姿态进行打压，力图以强势使对方屈服。与之相比，在中国本土市场语境中，情与理的交叉往往表现得更为明显，华硕这种“台湾式危机公关”有效吗？黄静的反诉讼又将使华硕面临什么样的舆论危机？
“台湾式危机公关”为何凶多吉少
在“台湾式危机公关”的背后，是台资企业一贯以来的强势市场策略思维——我们称之为“进攻式市场策略”，对对手毫不留情，开拓市场如狂风暴雨。同样，在进攻式市场策略之下，某些台资企业对待危机事件也是采用高压方式，希望快刀斩乱麻。
在这种企业的公关策略思维中，面对外界的挑衅就要主动出击、高调进攻，企图给对方重重一击，以使媒体或消费者在企业压力之下屈服。但事实上，这种进攻式的公关方式，在当下中国媒体环境中，实在是凶多吉少。
从中国的人文环境来看，媒体扮演着重要的舆论监督的角色，绝大多数的民众相信媒体报道的客观性与真实性，媒体在民众心目中有很高的公信力。对于多数的中国民众来说，媒体的定调是权威的、客观的，媒体的立场是代表着民众利益的，媒体眼中的企业或产品是好是坏，在潜意识上对民众的看法有决定性影响。
对于企业而言，采取进攻式公关的危险之处就在于，表面上企业是高调与单一媒体对抗，但其实质是在与更广泛的民意进行对抗——在传播主权掌握在媒体手中的情况下，社会民意几乎完全由媒体所牵引。这样看来，企业的进攻式公关往往显得悲壮而孤单。在富士康与《第一财经日报》的对峙前期，虽然事实真相仍有待法律的判定，但是强大的媒体舆论谴责却已将富士康的声音淹没，民众意见也是向着媒体一边倒，富士康成了公众攻击的对象，最后以狼狈撤诉收局。
更重要的是，无论是媒体还是民众，在心理天平上大都倾向于支持弱者。在华硕与黄静的对峙中，随着黄静不幸遭遇的曝光，网民的心理天平开始偏向黄静一边，不断有网民自发结成团体呼吁支持黄静这个弱势消费者的维权。当舆论一边倒的狂潮越升越高时，华硕的危机就会从三方面全面爆发：
1.主流媒体集体倒戈炮轰，华硕声誉受损严重
由于受到华硕以法律手段的压制（或者说是华硕广告投放的制衡），现阶段中国平面媒体对黄静案几乎都保持缄默。但如果网络反华硕的舆论狂潮不断升温，使之成为一个典型的社会热点，那么平面媒体就会从中找到舆论的突破口，立即进行跟踪报道，到时任何法律恐吓与广告压制的手段都将失效。如果主流媒体长时间炮轰批评，将使华硕声誉受到极大的影响。
2.政府介入调查，价值链关系受损
随着黄静申请国家赔偿再度受到关注，以及网络维权呼声的不断高涨，政府的相关部门可能迫于舆论压力而对华硕“假芯”事件进行深入调查，从而发现更多不利于华硕的细节，甚至可能将华硕当成侵犯消费者权利的企业典型进行批评。而政府部门对事件的定调又可能引发华硕价值链上的合作伙伴对其丧失信心——从银行、供应商到销售商都可能因此倒戈。
3.网民抵制狂潮，产品销售受阻
网络舆论在平常的控制之下只是口头的争议，但假如升温至一定程度，很容易就会演变成现实的暴力事件与抵制行为。例如，2008年5月网民发起的“抵制家乐福”行动引发的暴力事件。同样，如果华硕在现阶段继续以高压姿态对抗舆论或者网民，缺乏与网民的有效交流，那么，网民可能通过各种方式释放不满情绪，如挖掘华硕的负面消息、号召抵制华硕产品等。当这些反华硕浪潮汇合在一起时，其产品的终端销售必然大受影响。
回顾中国市场二十多年的发展，其中任何一次成功的企业危机公关案例，都不是采取高调的进攻性危机公关处理手法。“赢了官司，输了民心”，三株帝国的惨重教训依然历历在目。优秀的企业都明白，危机公关的核心在于理顺民意，赢回民心，而不是进攻，与广泛的民意进行对抗。
案例三：危机火烧连营，企业如何应对
连锁危机时代来临
2008年7月10日，中央电视台《经济半小时》报道称，在中国汽车界中享有极高知名度的C-NCAP（中国车辆碰撞试验室）不过是一个私营组织，而不是由国家控制的、具有一定说服力的汽车检测组织。
创办两年多的C-NCAP因为弥补了国内没有此类安全评定标准的空白，近两年越来越受到国内厂商的高度重视，新车上市言必称C-NCAP，而许多厂商“获得C-NCAP碰撞五星”的广告也已经被更多的消费者接受。所以，越来越多的汽车厂商愿意花钱去买一个明知不具备客观性但却具有消费者欺骗性的“C-NCAP五星认证”。但是，随着C-NCAP的信誉倒台，一场行业性的信任危机随之掀起。
在全球市场一体化逐渐形成的当下，“世界是平的”这个趋势已是我们要积极面对的现实。任何一种产品的生产几乎都必须依靠外部厂商协力完成，不同的供应商、零部件共同构建成一个完整的产品。分工的细化将不同厂商牢牢地捆绑在一起，“一荣俱荣，一损俱损”的连锁反应成为众多厂商无法避免的现实。
2008年初发生的“艳照门”事件，许多女明星被卷入其中，该事件几位主角陈冠希、钟欣桐、张柏芝等原本都是广告小天王、小天后，代言了百事可乐、森马服饰、曼秀雷敦化妆品、EPSON打印机等众多知名品牌。“艳照门”事件爆发后，网上出现了大量抵制陈冠希代言产品的“召集帖”，负面舆论批评汹涌而来。接着抵制钟欣桐、张柏芝甚至是刘嘉玲的帖子也纷纷出现，最终迫使以上企业纷纷撤下这些明星所代言的产品广告，以避过舆论批评的持续炮轰。
而在2005年发生的“苏丹红”事件中，诸多食品企业都受到了牵连，整个行业闻“红”色变；2006年初被爆出宣传欺诈的欧典地板，其危机爆发后，导致行业整肃风波迅速掀起，全国的地板行业都风声鹤唳，而消费者对地板品牌的信心也大打折扣，全行业销售均受到波及。2006年下半年发生的柯达、索尼、佳能等众多品牌相机的质量危机事件，也是典型的连锁反应的例子。
作为一种重要的企业危机源头，连锁反应不仅出现在上下游一体化的供应链体系中，同时也出现在休戚相关的同业之中，就如上面所列举的一样。所以，对于企业而言，必须形成一种新的危机管理的战略思维：不仅要将危机管理的对象对准企业内部流程、消费者投诉等直接的价值链环节，同时还必须防范因为行业性危机（包括竞争对手）所引发的连锁反应。
C-NCAP事件之所以引来汽车行业的地震，是因为在消费者群中，C-NCAP已经形成了很高的知名度与信任度，诸多汽车品牌以此为原点进行一系列的公众沟通与产品宣传。在利益的驱动下，汽车厂商进行自我造神运动，有意把C-NCAP的假标准当成真规则进行使用，除了消费者之外，利益各方其实都知道，所谓的测评结果不过是公共关系或广告宣传的泡沫而已，是一颗踩在脚下随时可能爆炸的地雷。但基于商业利益的目的，没有人在乎该认证的真假，或者说没有人有所警惕，一场在刀尖上跳舞的假面狂欢就此拉开。
但忽然间，C-NCAP神像倒塌，汽车厂商们这时才发现，自己已经陷入一片信任危机的汪洋之中，“超五星”安全原来是“超五星”金钱购买的结果。“超五星”安全的神话褪色之后，被剥掉“C-NCAP五星认证”外衣的汽车厂商都发现自己是在众目睽睽之下裸泳。危机的连锁反应把所有企业都逼到了风浪之上，有些企业已经开始撤下原来C-NCAP的所谓认证，也有些企业愁于如何应对媒体及消费者的质询。
综合而言，在中国市场化的语境下，企业发生连锁危机有三方面的情况：
1.明星广告代言危机
广告明星由于陷入丑闻或负面事件之中，导致其代言的产品、品牌遭遇大规模的抵制，在这种情况下，几乎该明星代言的所有品牌都难逃被负面舆论包围的厄运。
2.产品供应链危机
由于供应某些原材料、零部件的下游厂商出现产品缺陷等危机事件，导致上游产业链受到影响而陷入连锁反应之中。如2006年索尼笔记本电脑电池发生质量事故，影响到戴尔、惠普、联想等一批笔记本电脑生产企业也陷入“电池门”危机事件之中。
3.宣传失真危机
企业为了追求市场的轰动效应或提升消费者认知，在广告或公共关系宣传中有意嵌入某些有误导性的认证或品牌背书信息，从全国牙防组事件、地板行业的虚假国外品牌宣传到此次的C-NCAP事件，当这些品牌背书的真相被曝光之后，整个行业都会陷入消费信任的危机。
无论发生哪一种连锁性危机，企业都必须高度重视，任何疏忽都可能引致企业陷入严重的舆论困境之中。当危机火烧连营时，企业应该如何出招？
三大招式抵御连锁危机
与营销策略不断因时而变一样，企业危机在不同的市场环境、竞争态势、社会背景下同样不断地发生变化。进入2008年，企业危机事件又迎来一个高发的时期，其中很重要的原因之一就是中国媒体环境进一步走向开放独立，新闻舆论的监督、批判力度不断加强，企业的任何过失都可能被媒体曝光，继而被摆上舆论的天平，成为公众关注的焦点。
危机连锁反应将会成为2008年危机管理中的一个重要现象：企业危机的爆发将突破原来利益相关者的价值链范畴，从而进入内容更广的危机源头范围——行业竞争、政策的风吹草动都可能成为危机的源头，一个不确定性的时代正在来临。作为企业，可以通过以下三种策略防御连锁危机对自身的伤害：
1.第一招：坦诚沟通分摊责任
当行业性危机大规模爆发时，由于其波及面广、影响人数众多，所以媒体对此事件必然高度关注，同时，追踪报道时间也持续较长，并会努力去挖掘出更多潜藏此危机的企业。所以，在这种情况下，企业要化解连锁反应对自身的冲击，方法之一就是要化解媒体对危机事件典型性的过分关注，并逐渐将媒体视线引向其他方面，使负面报道慢慢平息，或者创造新的关注焦点使媒体舆论发生转向。
在“苏丹红”事件中，当亨氏在危机的泥潭中苦苦挣扎时，肯德基却主动引火上身，向媒体坦承自己的两款产品中含有苏丹红。在真诚地向消费者道歉的同时，肯德基更重要的举措是向外公布导致自己产品含有苏丹红的源头，将责任推到其配料供应商田洋公司身上，于是所有的舆论关注焦点立即聚集到这家并不知名的“苏丹红元凶”公司身上，肯德基的负面报道转瞬即过。一场极具爆炸性的典型危机事件，在肯德基的巧妙处理下，变成了非典型性的危机事件，使得肯德基避开了媒体的长时间炮轰。
同样，在处理这次的C-NCAP危机事件中，汽车厂商应对的策略之一应是引导媒体或公众去思考C-NCAP的成立背景或更深层次的制度缺失问题，而不是一味地聚焦于企业与其不正当的交易上。
2.第二招：借势用力化危为机
数年前，山西朔州一伙人用工业酒精假冒白酒出售，致27人中毒死亡，多人中毒卧病在床，造成震惊一时的毒酒大案。随着媒体的大规模报道，所有白酒特别是山西的白酒陷入了一场前所未有的危机困境之中，所有消费者对白酒都产生了警惕心理。
作为中国知名的白酒企业，这场席卷全国的假酒危机自然也对古井贡集团产生不小的冲击。面对着来势汹汹的连锁危机，古井贡集团没有被动地承受，而是妙借媒体的关注点，主动出击，延伸话题，从而成功地化危为机。
首先，古井贡集团以董事长的名义，向有关媒体发布了“古井贡酒致全国消费者的一封公开信”。在信中，古井贡集团除了严厉谴责制假者丧失天良之外，也介绍了古井贡集团一向严格的酿酒制度，并号召行业要自律，以充分保证消费者的利益。
随后，集团董事长更向政府呼吁白酒立法，倡导成立中国打击假酒专项基金会。集团董事长的主张得到了国家工商总局、国家质检总局、中国质量检验协会、中国消费者协会等有关单位的高度重视和大力支持。那一年，备受消费者关注的“3·15”专题节目的记者也就此采访了古井贡集团，古井贡酒知名度随之急升。
另外，为了体现企业的社会责任感，古井贡集团以董事会名义慰问、抚恤27名死者家属，为每个家庭捐助1万元，此举赢得了社会的普遍赞誉。
在所有白酒企业都战战兢兢唯恐受到毒酒事件殃及的时候，古井贡的借势用力、主动出击，不仅有效化解了行业连锁危机对自身的影响，反而使之成为企业出击市场的一次契机。
当发生这种整个行业信任危机时，企业的应对策略可以是：
（1）借用第三方权威证言：请出行业协会、e见领袖等权威人士，借助他们的证词、争取他们的支持以协助企业博取公众的信任。
（2）创造新的议题，引导舆论走向：从消费者的角度出发，创造能够与消费者沟通的新话题，引导消费者从积极的角度看待事件。如禽流感事件中，肯德基所做的关于鸡的全新认识性传播。
3.第三招：迎合舆论祭出新招
当主流舆论（如主流报纸、杂志、网络）对企业危机事件的批判力度达到高潮时，单一企业任何反对的声音都是不合时宜且是危险的。
在这种情况下，企业要做的是对舆论的“伪迎合”，即对主流舆论的表面附和。如在此次C-NCAP所引发的行业危机事件中，面对记者来电采访，汽车企业可以适度表示对C-NCAP倒台事件感到遗憾（敏感时期，绝不能与主流舆论唱反调，否则会成为媒体标题，引来新一轮的舆论批评），且声明C-NCAP的测评只是提供了一方面的衡量标准，企业对于自身产品品质的追求一向非常严格。
企业可以宣布将采取新的措施去代替C-NCAP的测评，因为这时舆论都在关注C-NCAP倒台之后，中国汽车安全测评等级将如何制定的问题。如果有某家企业能够利用此舆论关注热点，列出有说服力的措施或者方法，不仅可以使自己脱身于行业连锁危机之中，而且有可能借此迅速成为新的关注焦点，提升企业知名度。
在这种舆论批评浪潮的危机中，企业的危机管理策略为：
迎合舆论、博取同情：迎合舆论的走向，将企业定义为这场危机的受害者之一，使舆论的批评势头不再针对企业。
积极准备、低调应对：当舆论批评达到高峰时，企业要做的是迅速撤下或减少备受批评的宣传，以防被舆论聚焦，同时，积极准备好相应的措辞、措施，当危机之火烧上身时可以即时作出反应。
连锁危机正成为企业危机的一个重要根源。相比以往，每一家企业都必须更加重视外部环节的冲击，及时识别各种危机的因子，制定好危机应对策略，以保证自己即使身处危机旋涡同样能安然渡过。危机永远不可避免，火烧连营并不可怕，高度的危机意识与出色的应对策略就是确保企业走过一切惊涛骇浪的最好护身符。
案例四：企业裁员中的危机沟通管理
2008年下半年，一份“大裁员第一波”的企业名单，通过各大公司的企业邮箱在京、沪等地的白领中流传，其中包括22家跨国企业、40家国企等。同时流传的还有20个金融海啸期间“不景气行业”的名单，排列出各大行业景气指数，一时间人人自危。
对于中国的白领阶层来说，全球金融危机已经不只是一则爆炸性新闻，而是演变成了关乎自己生计的切身“威胁”。而对于企业而言，裁员已经成为应对经济危机的普遍之举。
裁员是企业为了减轻成本、应对收入减少的无奈之举，但在另一方面，有一些企业由于裁员过程处理不当，相关利益群体沟通不到位，造成了舆论失控，最终演变成为一次意想不到的危机事件。
如何使裁员既能够顺利进行，又不至于变成一种危机的导火线，这正是对企业管理者智慧的考验。
前车之鉴：别让裁员成为企业危机导火线
2007年7月，受到持续亏损的影响，LG电子在进入中国的第14年，展开了一场公司史上规模最大的人事调整。这一调整在人事方面包括“提前解约”和“不再续约”两种，被“调整”的员工包括中、韩双方职员。据悉，这场调整涉及的范围相当大，仅成都分公司的裁员规模就超过了20%。
由于裁员突然且沟通不当，LG裁员计划的执行引起了一些被裁员工的强烈不满，不断有离职员工在网上发布帖子攻击LG。
网上有署名为“LG电子成都分公司被李相穆无故裁员而不予补偿的员工们”的网民发帖称：“LG电子对公司工龄5年以上的员工下达了逐客令：年末合同到期后不再续签，一律离职，没有任何离职补偿金！”类似的帖子越来越多地在网上出现，例如，有前LG员工在网上称，在2005年以前的近5年时间里，LG电子成都分公司居然没有为他缴纳一分钱的医疗保险，即使在2005年以后开始缴纳保险，公司也没有按照员工的实际收入百分比缴纳，而是按劳动法规定的最低金额进行缴纳。
由于网上舆论对LG裁员事件反应强烈，平面媒体也关注到此事，《南方都市报》、《北京晚报》、《南方周末》等主流媒体都从负面的角度对此事进行报道，使得裁员事件成为LG在华继“翻新门”事件之后的又一危机。
在Web2.0时代，由于论坛、博客、BBS等网络新技术的出现，每一名员工都获得了自由表达的权利与可能性，一名员工凭着自己的博客可以让一家大型企业备受困扰，一名员工利用自己的个人式“小媒体”就可以打响一场影响广泛的舆论战争。所以，对于企业而言，裁员过程如何进行有效的沟通、舆论管理、情绪疏导，是防范危机发生的关键所在。
三大策略防范裁员危机发生
裁员作为企业管理的手段之一，本来无可厚非，之所以裁员行为会演变成为一场危机事件，除却企业在裁员过程中的恶意欺诈等因素之外，最重要的原因是裁员过程中沟通失误所致。而沟通失误引发的负面情绪、冲突、对抗在网络时代被无限放大，这正是导致危机出现的重要原因。
所以，裁员过程中，防范危机最重要的方法在于以下三方面的沟通与应对：
1.内部员工的情绪疏导
无论对于被裁员工还是留任员工，裁员这一行为本身对所有人都会产生一定的负面影响。内部员工对于公司这一决定的看法与支持度，将决定裁员是平和完成还是演变成一场情绪对抗。
要使裁员决定更容易被大多数员工接受，必然要使裁员过程更为透明、公开、公正，使被裁者能平心静气接受，留任者也能安心继续工作。所以，在这个过程中，管理者与员工之间的一系列内部沟通显得尤为重要。这种沟通的有效性将是一个系统的行为，而不是HR部门公布的一纸冷冰冰的裁员名单。
某美资电子公司在裁员之前2个月，就先由总裁向全体员工发了一封言辞恳切的信件，跟员工坦诚说明了公司现阶段遇到的困境，并提示接下来可能有相应的裁员行动，使所有人都有一个心理准备。
接着HR部门再按不同部门分别与员工进行谈话，圈定被裁员工之后，一一通知员工，并开通HR总监及总裁信箱，欢迎被裁员工随时与企业高管进行沟通，最大限度地疏导员工的情绪。
在一切准备就绪之后，该公司拨出部分资金，拟订了一个短期再进修计划，免费安排被裁员工进行一个月的职业深造，这样既在面子上顾及被裁员工，也让被裁者能够在继续提高职业技能的基础上，更好地找到新工作。
由于整个过程沟通到位，而且照顾到不同对象的利益，整个裁员过程顺利地完成。
2.媒体舆论的监测与沟通
在一个媒体为王的时代，媒体的监督力量越发强大。虽然裁员只是企业内部行为，但从媒体看来，裁员特别是知名企业的裁员不仅涉及员工利益，还可能对行业变化甚至是社会稳定都产生影响，具有一定的公共效应，所以都极为关注。
在媒体的密切关注下，点滴的失误都可能被放大，特别是如果裁员过程中出现员工的情绪对抗、不满甚至导致激烈的行为，必然会被媒体加以报道，在这种情况下，企业将可能陷入尴尬的舆论困境。
所以，在裁员之前、裁员进行中、裁员之后三个阶段，如何有效地监测媒体的反应，关注要点，必要时进行紧急沟通，是企业裁员危机沟通要考虑的重要问题。而要做好这一过程的媒体沟通，可以考虑采取以下措施：一是准备好相应的事件说明稿；二是必要时与媒体记者进行事前的吹风会，简要说明裁员的原因、目的等；三是举行新闻发布会，向媒体正式阐述裁员的决定，将事件的信息传播权牢牢把握在企业手中。
3.与行业主管部门的有效沟通
行业主管部门作为企业的上级管理者，一方面是员工受到不公平对待时申诉的渠道，另一方面也是企业请求协助的有力靠山。在这次金融海啸中，东莞一些企业突然裁员，不仅没有与员工进行有效沟通，也没有在第一时间向行业主管部门汇报，所以其裁员行为受到多方的指责。因此行业主管部门没有在企业陷入舆论困境时予以援手，而且还严厉批评企业这种不负责任的行为，使企业裁员危机进一步放大。
2008年6月，玖龙纸业在陷入“血汗门”危机事件之后，广东省总工会的支持言论使玖龙纸业得以在最短的时间内化解了舆论的质疑。可以说，在任何危机处理之中，政府主管部门都是企业最好的后盾。所以要加强与企业主管部门的沟通，取得其理解与支持，因为他们的协助将是企业发生危机时最有力的依靠。
他山之石：借助博客疏导员工情绪
受金融海啸的冲击，一家德国的电子消费品企业——海融控股（化名）为了减少成本，决定进行裁员。由于海融控股居于本行业领导者的地位，所以公司一旦进行裁员，必然会引来媒体与行业的广泛关注，稍有不慎就可能演化成一场质疑公司生存能力的舆论危机。
另外，由于公司的员工都是一些思想活跃的知识分子，如果在裁员过程中处理不当，被裁员工可能会通过各种方式去表达对公司的不满。公司里超过1/3的员工都拥有自己的博客，有的甚至拥有好几个博客。如果员工们的不满言论通过博客扩散到网络，就可能给公司带来新一轮的危机。
为了在裁员过程中防范员工博客言论产生的负面影响，海融控股决定在进行裁员的前3个月就预先开展有效引导与管理，充分发挥员工博客的好处，努力控制其可能产生的负面影响。
由于行业裁员已经是一种普遍现象，所以公司员工关于本公司可能裁员的消息也已经有所听闻，一些员工更是开始讨论此事，其中不乏一些较为激烈的言辞。为了防止内部员工去一些对公司存在敌意的媒体中开设博客，海融控股主动为员工开设博客空间，鼓励他们集中到此处安营扎寨，并许诺员工可以自由讨论或提出问题，公司高管包括总经理本人都会对员工们的问题作出回应或解释。
与此同时，公司总经理率先在公司开设的博客区中开通博客，以诚恳的态度跟员工说明公司目前遇到的一些困难，也详细地回答了员工们在博客上的提问。
海融控股积极鼓励公司近一万名员工使用博客工具，但要求他们在博客写作与工作之间保持平衡，并规定员工博客应尽量为公司的业务增值，不能随便发表攻击公司政策与管理的言论。如果提到与公司有关的工作，员工必须使用实名，清楚地表明自己的身份和在公司里的工作岗位。
而对那些在自己博客上谈论与海融控股有关话题的公司员工，则要求他们作出自己的合理判断，并且要注明他们的观点和意见仅仅代表自己，而不是代表海融控股的官方观点。
海融控股出色的员工博客管理，既为全体员工提供了一个充分表达思想与意见的空间，及时有效地疏导了员工的某些不良情绪，同时其指引明确的博客规则又让员工们知道自己在言说时所必须遵守的尺度与原则。正是这种一张一弛的管理法则，使得海融控股数量庞大的员工博客非但没有成为危机导火线，反而更好地促进了内部的交流。
案例五：快公司成长之危机管理
危机萌芽在“快”发展之中
作为一家商业应用软件公司——浩瀚科技的创始人，庄浩瀚有理由为自己感到骄傲：自从创立以来，公司每年的业绩几乎以100%的速度增长，在不到4年的时间里，浩瀚科技的规模扩张了数倍，迅速成为该行业的明星企业。
庄浩瀚是一名果敢、坚忍的领导者，他的企业运营理念就是：只有偏执狂才能生存。在他的领导下，浩瀚科技无论是在客户开拓、市场占领还是与对手的竞争中，都表现出无比的凶猛与强烈的进攻性。只要一有机会，浩瀚科技就会毫不犹豫地吞并同行的某些弱小公司，并以更新的技术、更优的价格抢夺其他竞争者的客户，这种强烈的进攻性使其所有竞争对手都不得不对这家新生的公司大加警惕。
很快，浩瀚科技就以敏捷的反应速度与新颖的运营理念在行业的激烈竞争中脱颖而出，客户的数量不断增加，市场业绩一路飘红，成为一家不折不扣的快公司成功典范。
与此同时，媒体对其关注度也不断攀升，各种各样的采访纷至沓来。媒体都在猜测：在一个竞争高度激烈的行业中，浩瀚科技究竟以什么样的市场策略在短时间内迅速崛起？但是，庄浩瀚拒绝了所有媒体的采访要求，在他的理念中，枪打出头鸟，只有低调的企业才能长治久安。
得不到采访的媒体，只能通过各种外围的信息对浩瀚科技的运营进行猜测，在各种各样的猜测性报道中，浩瀚科技被蒙上了一层神秘的色彩，其创始人背景、资金来源、技术研发、市场拓展手法等都引来外界的好奇，一些相关的不实谣言慢慢开始流传。
就在浩瀚科技一路高歌凯进之时，另一家实力企业泽珍软件集团正在紧密关注着浩瀚科技的一举一动。作为商业应用软件行业中的领导者，泽珍软件集团多年来一直占据着行业中最大的市场份额，并自觉地保持着行业的良性竞争，不断地推动着行业稳定地向前发展。但自从浩瀚科技横空出世，以一系列激烈的拓展手段打破了行业竞争的均势之后，泽珍软件开始考虑如何通过某些手段制约这条不可一世的“鲶鱼”。同时，浩瀚科技的一些竞争对手特别是在竞争中利益受损的企业也对这种猛烈的竞争方式表示不满，暗地里谋划如何进行反攻。
山雨欲来风满楼，危机的种子已经悄然萌芽，只是浩瀚科技对这一切仍不知情。
危机乍现，惊皱一池春水
泽珍软件集团忽然以技术侵权为名起诉浩瀚科技，同时利用其庞大的媒体网络，在全国的媒体舆论上掀起一场针对浩瀚科技的批评风潮。虽然法院对此案尚未审理，但是媒体铺天盖地而来的负面批评几乎已为浩瀚科技侵权一案定调。
庄浩瀚开始对于泽珍软件的起诉一事不置可否，认为这不过是对手的小把戏，自己完全可以胜诉。但是，他没有预料到对手竟然能够掀起全国性的舆论风暴，通过媒体的批评来影响公众的判断。而更为糟糕的是，一些当初采访受拒的媒体，更是借机对浩瀚科技进行大肆批评，有些更是恶意歪曲事实，为浩瀚科技的快速成长过程添加了许多无中生有的罪状，使得公司形象严重受损，一场重大的信任危机就此掀起。
由于以往浩瀚科技一向低调行事，从不注重媒体关系的维护，也没有构建任何媒体网络，公司所谓的对外关系与宣传部门形同虚设。更为严重的是，由于在创始人庄浩瀚的思维中，只要业绩能够不断发展，企业就不会出现什么危机，所以公司的高层管理者根本没有形成任何的危机管理意识，更遑论建立有效的危机管理体系。
当媒体攻击风暴一轮又一轮地袭来，客户质问的电话此起彼伏地响起时，庄浩瀚才明白，一场严重的企业危机已经来临，但是公司却没有做好任何的准备。
昔日那些在浩瀚科技强烈进攻下节节败退的对手，现在趁着浩瀚科技深陷危机的旋涡，不断进行反击。他们开始游说浩瀚科技的客户，同时不惜开出更优惠的条件进行诱惑，力图以联合之力狠狠打击浩瀚科技。
虽然最终赢得了官司，但是在媒体铺地盖天的负面批评以及竞争对手的攻击之下，浩瀚科技仍然损失惨重，原有的市场份额丢掉了60%，快公司的发展进入了停顿阶段。
庄浩瀚痛定思痛后开始明白：危机管理与企业运营一样重要，忽视了品牌美誉度建设与危机公关管理，发展得再快再好的企业也可能有马失前蹄的一天。
危机管理策略使公司“快”又“稳”
企业危机管理的核心就是解决冲突，而这种冲突包括利益与情感上的冲突。对于快公司而言，由于成长过程的跳跃性，企业快速扩张的过程更加容易产生某些冲突，如企业规模与人员管理、知名度与美誉度、市场扩张与竞争均衡等冲突，如果不能重视并有效地解决好这些冲突的根源，那么种种企业危机则可能伴随企业的快速发展而到来。
快公司要做好危机防范，逐步建立有效的危机管理体系，首先必须注重三方面的平衡。
1.危机管理要点一：注重企业知名度与公众好奇心之间的平衡
企业知名度与公众好奇心之间的落差就是危机生长的土壤。对于许多快公司而言，企业的快速发展，往往能在业界备受瞩目，但是由于企业发展历史短，公众与媒体对其所知有限。随着公司的不断扩张，这种外界的好奇心会不断增长，如果企业在这个过程中不能满足媒体与公众的好奇心，那么媒体就可能通过各种渠道对企业的背景、发展进行打听，而这种道听途说的臆测式报道往往会使企业的形象产生偏离，从而埋下危机的种子。
就如前面所提到的浩瀚科技，由于其一味回避媒体，不仅使得各种失实的报道四处传播，损害了企业的形象，而且也错失了建立良好媒体关系的机会，以致在危机爆发之时无法得到核心媒体的支持。
2.危机管理要点二：注重企业成长与竞争态势的平衡
商场与自然界一样，都存在均衡发展的规律。任何打破这种均衡的事物都容易招致其他事物的攻击，甚至被群起而攻之。浩瀚科技在发展过程中所表现出来的咄咄逼人的气势，严重打破了原有的竞争格局，彻底改变了市场态势，使行业内所有竞争对手不安。所以，对手的激烈反击也是可以预料的。
竞争对手的恶意攻击已经成为企业危机的重要根源之一，所以，对于任何快公司来说，保持企业发展速度与竞争态势的均衡是防范危机产生的关键之一。
3.危机管理要点之三：企业运营与危机管理并重
我们正处于一个危机四伏的时代，竞争激烈、消费者或客户维权意识日益加强、政府监管严格、媒体舆论监督强大等因素都可能成为引爆企业危机的强力炸弹。所以，任何一家期待获得长久发展生命力的企业都必须将危机管理提升到战略的高度，与企业运营策略一并重视。同时，必须提升内部管理者与员工的危机意识，及时有效地制定危机管理体系与应对措施，居安思危，以未雨绸缪的心态去强化企业的危机管理。
对于快公司而言，要警惕的就是被成功之“快”冲淡了危机管理之“重”，如果企业发展只有快，没有稳，其航行之舟必然会遭遇风雨而被颠覆。企业运营与危机管理就如车之二轮，只有二轮并重，公司才能真正又快又稳地发展。
案例六：蒙牛应该记住的三条危机守则
在2008年这个冷风萧萧的寒冬之末，有一个企业家的心情却比寒冬更冷，他就是蒙牛集团董事长牛根生。
几个月前爆发的中国奶业三聚氰胺“大地震”，让蒙牛损失巨大。受此危机影响，2008年12月23日晚间，在港交所上市的蒙牛乳业（02319.HK）业绩预警公告称，预计2008年的亏损约为9亿元人民币，这也是蒙牛乳业自2004年上市以来的首次年度亏损。
一波未平，一波又起。数日前，国家质检总局向内蒙古质监局发函，责令蒙牛停止在特仑苏牛奶中添加OMP物质，这个函件引来媒体及公众对特仑苏OMP牛奶的食用安全性的疑虑，部分超市开始对特仑苏牛奶下架。一轮新的危机爆发，蒙牛又一次陷入舆论谴责与市场失守的双重煎熬之中。
面对着一场又一场来势汹汹的危机，蒙牛能否顺利度过？蒙牛之外的其他中国企业，在目睹危机之火的残酷无情后，是否应该从中吸取某些教训或警告，自己绷紧危机之弦？蒙牛的损失是惨重的，但是蒙牛的经历也提醒我们应该记住危机管理的三条简单但重要的守则。
危机公关守则一：“在黑天鹅出现之前，别说所有天鹅都是白的”
让我们一起回顾一个老掉牙的故事。
1688年之前，欧洲人认为天鹅都是白色的，因为从来没有一个欧洲人见过黑天鹅，“所有的天鹅都是白的”就成了一个没有人怀疑的事实。可是，1688年，人们在澳大利亚发现了黑天鹅，从此所有声称“所有的天鹅都是白的”的人都被视为无知或不诚实的人。
在三鹿的三聚氰胺危机处于高潮之时，无数乳品企业一方面提心吊胆，另一方面都声称自己的产品是经过严格检测、一切都是遵守法律规定进行生产的。每家企业都用各自的方式力证自己是一只“白天鹅”，以表明自己与三鹿这只“黑天鹅”是不同的。
蒙牛同样通过告消费者声明、广告等多种宣传方式，向消费者信誓旦旦地保证蒙牛牛奶绝不含三聚氰胺。只可惜，国家质检总局的不断深入调查击溃了蒙牛一直保持白天鹅形象的梦想，蒙牛牛奶同样被查出含有三聚氰胺。
在三聚氰胺危机爆发之后，蒙牛接下来的处理很是得体：快速停售、回收产品、开通消费者热线、启动赔偿程序，牛根生甚至在电视里潸然泪下自责不已，可惜舆论怒火并未就此平息。
在此次三聚氰胺危机中，受抨击最多的企业除了三鹿，恐怕就轮到蒙牛了，甚至有人直接责骂牛根生就是蒙牛的“三聚氰胺”。
蒙牛既不是此次三聚氰胺事件的源头，也没有在此次危机中反应缓慢，在危机爆发后也没有推诿责任，但为何舆论却揪着蒙牛不放？
这是危机中公众特殊的心理机制使然：在行业危机肆虐时，主动澄清自己与危机之源完全绝缘具有极大的风险，在抬高公众对企业的正面期望感之后，一点点的危机爆发就会使公众对企业感到双倍的失望。巨大的心理落差将使公众的舆论超越对事件的理性判断，进而上升到质疑企业社会责任的高度，令危机面扩大且深化。
在黑天鹅出现之前，别说所有天鹅都是白的。危机完全消失之前，不要说自己完全与危机无关。
危机公关守则二：事实总是脆弱的
在OMP事件发生之后，蒙牛迅速就特仑苏OMP安全问题召开新闻发布会，蒙牛总裁杨文俊表示，卫生部同其他各部门已经明确表示特仑苏牛奶是安全的，因此对消费者的健康不会存在一点损伤，蒙牛暂时不会启动对消费者的赔偿程序。消费者如对蒙牛产品有疑虑的，可以进行退货。
从技术层面而言，特仑苏OMP的确不存在安全问题。卫生部的专家也认为饮用添加OMP的牛奶不会产生健康危害。
但是，被澄清的危机事实并没有化解媒体的批评与公众的怒气。而这些批评的焦点集中于三个方面：
（1）在以往的广告宣传中，蒙牛有夸大特仑苏OMP的功效之嫌。
（2）根据国家相关规定，企业在食品中加入任何一种新的添加剂都须报批由卫生部等多个部门组成的食品添加剂标准编制委员会，即使作为新资源物质添加也须报卫生部等相关部门批准。虽然特仑苏OMP是安全的，但却违背了报批原则。
（3）在三聚氰胺事件硝烟未散之时，蒙牛为何再次陷入产品质量危机之中？虽然事实表明可能是一场虚惊，但也暴露出蒙牛在产品生产、审批、宣传方面存在某些问题。
对于种种疑惑与批评，蒙牛回应的唯一准绳就是OMP是安全的，蒙牛特仑苏是值得信任的。在眼下OMP的舆论危机之中，蒙牛表面上是与公众在对话，实际上却是在对抗，双方诉求重点已经不在同一层面上。无数过往的危机事件告诉我们，事实总是脆弱的，当危机来袭并且不断深化时，公众对于企业的期望已不仅仅是让企业抹清事实之镜，而是希望从更高的价值层面获得企业的反馈。
事实与价值是构成世界本体的二极。英国哲学家休谟以事实与价值的区分为基础提出了事实知识与价值知识的区别。他认为事实知识可求之于检验、鉴定，可用于描述某种既定的事件，而价值知识却复杂得多，其起之于情，诉之于心，但比事实知识更容易打动人心。
在危机之中，关于事件起因、发展、后果等数据、证据的呈现属于事实层面，而对事件的反思、道歉、沟通、承诺等则属于价值层面。在重大的危机事件中，公众对企业的期望往往是先求事实之澄清，但很快就过渡到对价值回应的要求之上。所以，重大危机爆发之后，如果企业只一味执著于自己是对或错、是或不是、有或无这个事实层面，是无法从根本上消除公众的怒气的。心与心的沟通、基于企业社会责任的真诚承诺与行动，才是化解危机的有效之道。
危机公关守则三：良医治未病才是最好的危机管理之道
还是一个老掉牙的故事。
魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”
扁鹊答道：“长兄最好，中兄次之，我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名呢？”
扁鹊答道：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
危机对于任何一家企业来说都是一种常态，而不是意外。危机种子潜伏在企业运营价值链的方方面面，谁也无法预料危机会在什么时候、什么地点、以什么方式爆发。但聪明的企业却知道，最好的危机管理策略就如扁鹊大哥的治病方式一样，诊出隐患之根，化于萌芽之中。良医治未病比巧手化重疾更重要。
快速成长的蒙牛，在大肆拓展市场、四处收购企业的过程中，必然也积下了一些难以在短时间内化解的顽疾，如工厂产能跟不上、产品生产监控薄弱、人员管理难度加大、市场竞争的恶意对抗等。这些顽疾如果没有得到有效化解或加以重视，在某种外因的诱使下，就可能演变成企业的一场重大的危机。在巨大利益面前，道德总是显得脆弱的，但是行业领导者却更应在此时显示出超乎寻常的对抗诱惑的优秀品质。回顾那些卓越的企业，哪一家不是在放弃诱惑的同时将潜伏的危机拒之门外的？
要承认自己的不足，增强危机意识，以战战兢兢的心态告诫自己：生于忧患，死于安乐。这或许是一场又一场惨烈的危机给蒙牛以及其他企业留下的最好的教训。
不经历风雨，怎么见彩虹？危机纵然造成了伤害与损失，但在另一方面也给企业家提供了一个全新的视野去看待自己的企业，或许正是在这种痛苦的审视与反思中，企业开始向着新的阶段迈进。
蒙牛，一路走好！
——摘自《新京报》2009年2月17日
案例七：多美滋危机的另一只靴子何时落下
问君能有几多愁？恰似多美滋与蒙牛。
对于三聚氰胺风波中的多美滋与OMP危机中的蒙牛来说，2009年的开局似乎既不“美”也不“牛”：负面报道、责问、批评、舆论攻击、谣言、消费者怒吼、市场失守……危机以猝不及防之势扑向这两家乳品行业的领头羊。
在陷入三聚氰胺疑似风波一周之后，多美滋美滋滋地捧着上海质监局出具的检验报告——多美滋产品未检出三聚氰胺，开始在全国各大主流媒体刊登大幅主题广告：真金不怕火炼！广告的内容大意为三聚氰胺的谣言已被击破，多美滋不含三聚氰胺，请消费者继续购买。
在一片铺天盖地的舆论质疑声中，多美滋洋洋得意的广告宣言实在令人担忧：全国各地陆续有人爆出食用多美滋奶粉之后婴儿出现结石，在结石婴儿与食用多美滋奶粉有直接的关联性的报告未出来之前，多美滋这样的广告宣言其实是企业另一种方式的避责宣言，肯定会激起受害消费者的怒火。
当下正处于舆论批判多美滋三聚氰胺事件的螺旋高峰，多美滋应该做的其实是对公众舆论的“迎合”或“伪迎合”，以谦恭的态度使民意怒火能迅速散去，而不是逆民意而上，以广告宣言的方式向公众舆论挑战。虽然真金不怕火炼，但要知众口铄金，在强烈的舆论批评声中，对事实的辩解是脆弱无力的，当危机来袭并且不断深化时，公众对于企业的期望已不仅仅是企业抹清事实之镜，而是希望从更高的价值层面获得企业的反馈，希望看到企业认错、道歉或采取补偿行动，而不是一味的辩解、澄清甚至是反扑。
多美滋以挑衅性的宣言粉碎了自己一次化危为机的大好机会。在前阶段的三聚氰胺危机中，所有企业都是被爆出含有三聚氰胺才被迫宣布回收产品的，没有一家企业会在疑似危机阶段就做壮士断腕之举——主动封存或回收产品以待检验结果。如果多美滋能够利用这次机会，在上海质监局报告出来之后，不是推出澄清广告，而是主动公开宣布收回某一批次的产品（甚至是某一小范围的产品），以表明多美滋维护消费者利益的决心，那么公众舆论的态度就会大为不同。在危机管理中，有时姿态比事实更重要，行动比承诺更有力。虽然回收产品会造成损失，但是从长远来说，赢取人心绝对比赢取市场更为重要，强生泰诺危机管理的举措已有良好的示范作用。
在当下公众强烈的指责声中，多美滋就像一个蹒跚的醉汉，捧着上海质监局的“免责声明”好不容易抛掉三聚氰胺这只沉重的靴子，只是公众并未能因此而安心入睡，他们仍在提心吊胆地等待多美滋另一只危机的靴子会何时落下。这只靴子可能是某个结石婴儿，或另一份与上海质监局完全不同的检验报告。
危机面前，今晚无人入眠。无论是消费者、多美滋还是上海质监局，每个人都在等待另一只靴子落下，只是不知在何时、在何地。
——摘自《羊城晚报》2009年2月21日
