决心快速打进市场的高层主管或经理人必须推行两种决定性的考验：第一种用来考验组织，第二种则拿来考验身边的每一个人。
赢得抢占市场的速度，一个关键的环节就是快速组建起有效率的区域性营销队伍。他们代表着企业的决策意图，在前沿阵地上冲锋陷阵，行使争取客户、做大销量、强化影响等职能。区域营销队伍是直接体现企业劳动价值的群体，是企业功能的对外延伸和扩展。组建区域营销队伍需要强化和增进组织职能，界定权责分明的岗位职责和优胜劣汰的用人机制，选拔和使用优秀人才，惟才是举，不断提高工作绩效。
区城营销组积的形式要适合业务发展需要
在传统的企业组织机构内，低层员工只能做些低附加值的日常工作，而高级管理层则从事高附加值的工作，如组织设计、制定战略、协调不同团体和职能部门的工作等。建立高绩效的区域营销队伍，专业知识与报酬水平之间的联系更为密切。工作中一般属于主管人员和行家的管理职责，员工也可以承担并因之得到高报酬。这样一来，本该由报酬丰厚的经理或技术能手增加的价值，实际上却由一般员工实现了。领导应分布在企业各处，而不应限于顶层。创建更扁平、更为横向的组织结构，减少传统的控制方式，这一切都要求每个人更多地掌握领导艺术。
用球队来比喻企业营销的组织管理形式是非常适宜的。有人说，20世纪80年代的组织是棒球队形，每一个人都有特别的守备位置和分工，每个人的角色是固定的；90年代的组织是橄榄球队形，四分卫负责整体的进攻，另外分别有一些人负责接球和防守，整体的机动性很强，合作十分必要，有时必须视实际情形调整互换角色。21世纪的组织则是篮球队型。篮球的特色之一是节奏快，虽然球员有分工，但是不管是前锋、中锋、后卫都可以投篮，必须有默契的合作。一定要有绝佳的组织和投篮高手。如何让高手贡献他们的知识生产力、创造高绩效型的组织是很值得研究的。
高绩效区域营销组织的结构需要不断创新。联想集团曹因为公司组织机构经常变化，被人戏称为“联想爱折腾”。联想以超前的思维加快对组织机构的改革，以适应计算机行业技术变化快、市场变化快、人员变化快的形势。
他们确定了以市场需求为中心的指导原则，然后才是内部运行秩序。1987年以前联想是“平底快船”，人少、部门少，只要市场需要，人员和部门啥都要干，多才多艺。从1988年开始构造“大船结构”，这时联想已经是一个中型企业，组建了五六个以产品类型划分的销售部，组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部，成立了以项目课题划分的若干个研究室。1993年联想进入“舰队模式”，按产品组建事业部，把市场销售、研发和生产控制的权力下放给事业部，事业部要自己制定经营计划，自己制定价格，建立销售渠道和服务网络，年底根据销售业绩，自己制定奖金分配方案。这种管理模式，对联想保持旺盛的活力和强大的市场竞争力起到了至关重要的作用。
区域营销组织的形式是达到营销目标的手段，由于营销环境因素会经常变化，组织也要相应改变。为了避免因组织结构变化引起的危机，企业在设置区域营销组织结构时需要注意以下问题：
1.持续高绩效
在新的区域营销组织形式下，持续高绩效的产生必须基于对业务流程的有效设计，并正确考虑到工作任务与人员的特长。组织结构要达到以下要求：必须是为实现企业的绩效而设置；任何组织结构应该减少中间管理层次，减少指挥程序；组织形式要有利于培训和考察未来的高层管理人员。
2.人员配置
要在充分考虑到人员合理使用和技能继续发展与提高的前提下，把有不同技能与智能的人员恰当地配置到不同的工作岗位上。这需要区域营销组织建立一个新的信息管理系统来高效跟踪和配置企业的人力资源，并保证他们在工作任务中变动岗位成为可能。
3.重视学习培训提高技能与能力
区域营销组织需要经常组织营销人员进行专业知识和技能培训，请具有精深专业技能的人员传授知识，开展小组、部门之间的技术交流，推动知识的共享与增值。
4.定义新的心理契约
区域营销组织与员工之间的正式契约是建立在相互理解和信任的基础上的，因此无论企业改革或营销组织机构如何变化，新的心理契约有助于实现组织与员工的良好认同。
一个强势的区域营销组织的建立是一个公司成功地进行改革的开端，但是强势的区域营销组织需要的生存条件其实是相当苛刻的。这种苛刻既是对一个公司高层的挑战，也是对职业的市场管理人员的挑战。一般而言，强势的区域营销组织需要以下的条件：
1.高层的支持
区域营销组织就像一个没有指挥权的参谋，却需要事事具备指挥员的头脑和智慧，还必须服从高层的指挥与支持，没有高层的支持是不可思议的。高层的支持包括三方面的内容：一是理念上的点拨与指导，二是给予实际的权限，三是适当的“偏心”。
（1）公司高层要在公开场合表现出对区域营销组织的重视。如给予区域营销组织制订和执行策略的“特别”权力。因为事实上真正的策略制订往往是高层做出的，如果不赋予市场部门这层“神秘色彩”往往就会使市场部门推动力量不足。
（2）实际的权限同样重要，这里包括对策略制定的全程参与，市场规划，促销资源管控权力等。有时候高层甚至需要对市场部门适当的“偏心”。这在市场部门刚开始成立时尤其重要。因为区域营销组织往往是最容易发生错误的部门，特别在市场策略不是很一贯的时候，高层需要谨慎分析，总结市场变化的规律及帮助市场部门克服矛盾走出困境。当然，只有高层真正认识到市场工作薄积厚发的特性之后，才有机会表现出真正的支持。
2.建立并保持营销策略的一贯性
没有明确策略的区域营销组织就无法建立威信，而没有策略的一贯性的区域营销组织则根本无法生存。一个强势的营销组织必须对企业下一个年度的销售目标，如何分解到每一个产品、部门和月份，以及完成下一年度预算的关键活动、关键区域和关键产品等，做到胸有成竹，区域营销组织要与高层充分沟通达成共识之后拿出基本的预算。基本的预算需要所有昀部门参与讨论，并最后以文件的形式将营销策略确定下来。策略形成之后，区域营销组织应该努力保持策略的一贯性，并要为可能预见的市场不确定因素，尽早为策略制订调整方案。
3.有效的市场计划
市场计划是策略的助推剂，也是业务部门可以明确感知到的东西。有效可行的市场营销计划可以赢得部门的尊敬；很多区域营销组织提不出好的计划是因为与市场的有效接触不够，对市场的需求变化规律知之甚少，因此要坚持经常深入市场，面向客户。真正与业务部门协同合作，一起面对问题和解决问题；拜访客户，独立地与客户沟通；接触消费者，包括购买者、使用者等，倾听他们的声音。
4.计划执行监督
再好的计划没有好的执行也是失败，而有好的执行，没有有效的考核和监督就会形同空谈。首先，在起草制订计划阶段就要考虑考核的手段和指标，没有考核的计划是不完整的计划；其次，让考核结果与业务的收益挂钩，包括精神上的和物质上的，做到奖惩分明；再次，不要让考核流于形式，要尽可能的引入权威的数据资料，如外单位的市场调查资料等，并设计一个有效运作的考核体制，如业务的周、月考核制度。
5.有效沟通
优秀的市场营销人员往往都是沟通和与人交往的高手，最优秀的业务人员亦能经常与市场人员成为朋友，而且经常得到最多的信息和市场资源。市场人员应该怀抱谦虚主动与业务人员沟通，特别是在市场营销策略转型、工作出现困难和矛盾时，要主动向业务部门说明情况，通过这种坦诚的互动，市场人员往往可以协助业务人员完成不可能的任务。
6.组织好后勤工作
在后勤组织上，市场人员需要有真正的细心、耐心和责任心。市场规划启动整个公司的后勤系统，包括采购、生产、研发等等。区域营销组织当然无法事事包办，但一定要组织好关键流程，如提供较为准确的产品分类的销量预测，与研发沟通清楚新产品的进度等。有一些技巧是很重要的：建立书面沟通机制，如定期与生产部门的产销协调；使每一件事情都能做到责任落实到人。
区城营销组积岗位设置
强势区域营销组织可以设置如下岗位：
1.区域营销组织部长
对公司的销售业绩负全面责任，并对区域营销组织的有关制度进行起草、收集、报审、汇总以及监督执行。
2.销售总监
负责区域营销组织内部所有业务人员的行政管理及各地市场人员的人事关系的协调，并对公司所策划的市场促销和各地市场营销的方案监督执行。
3.市场总监
负责收集整理公司市场信息，并根据公司销售的具体情况策划和制定有关的市场促销方案，以推动市场的不断发展。
4.客户服务
负责收集、整理公司的所有客户信息，全面负责协调有关客户业务以及客户和公司业务员之间的相关纠纷，做好售后服务工作（如果公司的销售面很大，那么售后服务应单独设立部门）。
5.市场部会计与出纳
负责公司所有销售业务的统计、销售费用及销售成本的核算。负责公司所有销售费用的发放、销售回款的催促以及有关客户佣金的妥善处理。
6.产品经理
负责与公司技术部门联系，在进行产品促销时负责有关技术咨询服务，并承担员工的专业技术培训及参与相关技术资料的编写工作。
7.内勤
负责区域营销组织货物及有关信函的发送，并负责市场上退货的人库管理。
8.业务人员
负责实施公司制定的销售方案和促销活动，建立与新老客户的联系等。
强势区域营销组织对各个岗位的工作分别有如下要求：
1.区域营销组织部长
负责招聘选用销售员工并调动他们的积极性，完成销售任务。按照有关的制度，组织和管理市场营销员工，从精神上鞭策鼓励他们努力完成销售计划。
2.销售总监
代表公司管理业务员，熟悉和掌握每一位业务员的特长、爱好、性格特点是有必要的，把他们安排在最适合的岗位上，为提高销售额，真正做到人尽其才。
3.市场总监
只有那些真正深入到基层和客户中的市场总监的策划才会对公司的销售起到推波助澜的作用。
4.客户服务
负责通过各种媒体介绍产品特性，耐心解答客户咨询，解决和处理有关产品的技术维修问题。
5.区域营销组织会计与出纳
根据有关财务制度，负责对销售费用的核算、收回货款以及做好内部的费用开支及按时登记各种报表。
区城营销队伍的快速建立
区域销售队伍是整个企业销售系统中的一个重要组成部分，区域销售队伍的优秀与否，直接影响着产品在该地区的销售业绩，那么，一支优秀的销售队伍要怎么才能快速而有效的建立起来呢？
使他们中的每一个人都能努力贯彻企业的销售策略和政策，实现企业的营销目标。有效的销售人员管理要从明确管理目的和销售人员工作的特点出发，运用合理而有效的方法解决好管理中的一系列重点、难点问题。目前，在销售人员的选择录用中，普遍存在着“经验主义”的误区。绝大多数的招聘都十分强调应聘者的所谓“相关工作经验”，总是希望找到能迅速为企业带来客户和订单的销售高手，从而免去对他们的系统培训。而且，如果招聘主考官是企业销售主管的话，还往往以自己的销售经验、能力和水平去衡量应聘者。事实上，销售人员过去的工作经历在给他们带来了工作经验的同时，也给他们打上了过去工作的烙印。由于不同企业有不同的企业文化、不同的管理制度、不同的销售策略和政策，因此，在实践中往往出现这样的情况：招来的人越是经验丰富，就越是难于融入企业的销售团队当中，其行为与企业的销售管理行为冲突就越大，也越是容易再次跳槽。
因此销售人员选择录用一定要走出经验主义的误区，具有良好销售潜质的人选，并不一定就是老资格的销售人员。销售人员选择录用的重点应在于建立科学的选择录用标准，而难点则在于建立选择录用的选评、测试方法。为此，企业的销售人员遴选工作应取得人力资源管理专家的帮助，或者招聘主管应具有人力资源测评的专业知识。判断人不可全凭感觉和经验，要有一套科学的测评方法。在招聘销售人员过程中，凭主考人的主观感受和经验来选择录用人才，往往会形成以主考人的意识为评选标准的局面，尤其是当应聘人数较多的时候，更难找出合适的人选。目前，人力资源管理专家已经总结出了一些可用于对不同职业的应聘者进行素质、能力和潜力测评的方法，可以比较客观、准确地对被测评者做出评价。
有解雇也会有招聘，招聘也是一项极其重要的工作，门槛把得紧，是区域销售队伍素质的保证。不同职业背景的人有不同职业背景的人的优缺点，下面列举三点，供参考。
其一，内资企业出身的人，普遍有比较强的实战技巧，工作态度比较积极，但缺点是执行力不够好，有时候会有点自己的“小算盘”。
其二，台资企业出身的人，普遍有比较强的执行能力，工作态度也比较积极，但缺点是做事情框框比较多，有时候不够聪明。
其三，欧美企业出身的人，普遍素质比较高，执行能力很强，但是有时候会显得全局眼光不够好，而且吃苦精神不够。
职业背景决定了一个人做事情的风格，招聘者要做的，并非是让求职者憧憬未来的工作职位或者是对未来的工作做一个规划，而是要从求职者以往的工作经历中发现他是否符合我们所要找的人的基本要求。我们需要寻找的，永远都是最合适的人，而并非一定是条件最好的人。
要快速的提升业绩，可以从两点去考虑，一是重新审视全渠道，发现以往没有被挖掘的新的生意增长点；二是提升现有销售队伍的工作能力，提高工作效率。而这些是要人去做的，所以，说到底还是人的态度和技能问题。
建设良好的销售系统是一支优秀的区域销售队伍能建立和持续发展的保证。销售汇报系统是销售系统的重要组成部分，比如进销存（进货、销售、库存）系统，每月工作计划，行程安排，销售人员的跑店计划，日工作、周工作总结等等，都是销售汇报系统的一部分。这里需要强调的是，作为区域销售队伍的管理者，要严格按公司制定报表格式销售汇报，不要轻率的使用自己喜欢的一些报表。销售报表是企业销售管理系统的重要组成部分，不能未经公司的同意而自己硬造一些东西出来，这样会使得自己的团队脱离公司的整个系统。
作为一个区域销售队伍的领导者，解雇不是最好的方式，应允许不同的职业背景、价值观、个性的销售人员的存在，而又能去合力完成同一个工作目标，一个优秀的区域经理要勇于打破用人的老传统所要做的事情，努力将个性的人存在于一个团队中，才能锻造出一个互补的优秀团队。
区域的销售队伍总是会以一种怀疑的眼光来看待新的上司，同样，新的区域经理也往往会按照以前自己固有的习惯和眼光来看待旧有的销售队伍，这个时候，尽快的熟悉市场和熟悉销售队伍的成员是很重要的。市场，不能光听别人和你怎么讲，销售队伍的成员，也不能光听他自己怎么讲，所有的一切，一定要自己多观察，多分析。
在一个销售团队中，领导者的态度和热情往往能渲染其属下，工作技能的提高对业绩的影响，远远不如态度的改变来的那么快和重要。积极的态度能有效的提高整个团队的工作热情，能促使这个团队为了销售指标而努力工作。区域销售队伍的领导者是很忌讳在属下面前抱怨的，负面的东西永远都是呈向下的喇叭型传播的，你的一句偶尔的抱怨的话，只要被下属听到，就会成倍的产生负面效应。永远要记住一个管理的铁律，往下传的只能是正面的积极的东西。负面的东西，只能和你的直接老板沟通，不能和下级沟通，也不能和同级沟通，因为，如果你想要建立一支优秀的团队，正面的思维模式是非常非常重要的这是所有优秀团队的一个共性。
实际上，业绩的好坏，很多时候是取决于当地销售人员对市场的熟悉程度。要想快速的親升业绩，全部换新人并不是一种很好的方式。用自己的热情去感染整个区域销售队伍，去点燃他们的工作激情，这才是最好的方式。
当然，万不得已的时候，解雇也是必须的事情。销售人员的问题基本上可以归纳成两种问题，一是技巧的问题，技巧有问题应该辅导，这是上司尤其是直接上司的责任。二是工作态度存在严重问题，这是比较致命的问题，耐心的帮助和多次教育批评无效时，只能是解雇——因为再好的市场，让态度有问题的人去操作，也会将事态变得不可收拾。
解雇肯定有人会受伤，但是，解雇是为了团队的利益、市场的利益，我们所要做的，是通过一些技巧，把这些“伤痛”的感觉以及对区域销售队伍的负面影响减低至最小。
在大多数情况之下，解雇也是需要一定技巧的，那些态度有问题的人也并非真的会十分留恋现在的公司。良好的解雇技巧，只是促使他更快的主动写辞职报告，去寻找新的职业道路。只要区域经理做事情是公平的，被解雇者并不会对失去这个工作而感到不公，产生争吵的往往是一些善后问题——如何赔偿，如何对被解雇者的以往工作进行评估，因为，被解雇者也是希望得到尊严和尊重的。
在职权能及的范围内，应该最体面的给被解雇者一个主动辞职的机会，并且，区域经理也应该尽可能的与人力资源部协商，为被解雇者多争取一些补偿。对于被解雇者的工作评价，也应该是以感谢为主，因为，做这些其实不是为被解雇者看的，而是为还在继续工作的区域销售队伍看的。
什么样的区域销售队伍才算得上是优秀的呢？对这一点的衡量有以下参考标准。
（1）凝聚力：能把不同个性的人融合在一个团队中，为了共同的目标——完成区域销售的指标而努力工作，他们能互相帮助，而不是互相抱怨。
（2）门户开放、尊重个人：在团体精神的前提下，摒弃等级观念，提倡门户开放，尊重个人，所有的团队都是由个人组成的，而每个团队成员，都是值得珍惜的宝贵资源。
（3）执行力：这是优秀团队的重要标志，再好的销售系统都离不开人的执行力。
（4）销售业绩：销售业绩是任何时候都不能马虎的事情。
（5）健康良性的市场：发展市场需要长远的眼光，每个区域销售队伍的成员都应该明白自己的使命是为了市场持续良性的增长，不能为了眼前的利益而放弃长远的打算。
（6）市场拓展：市场的开发是销售人员的重要责任，敏锐的发现市场的机会点是一支优秀的区域销售队伍的特质。
在职培训也是有效提高销售队伍技能水平的基础工作。企业最大的成本就是没有经过培训的员工。在职培训可以是课堂式的，也可以是上级对下级的手把手的指导和培训，在培训下级技能的同时，又增加了上级的威信。一个优秀的区域销售队伍，就是一个不断学习、培训、摸索新的方式方法的队伍。
近年来，在企业职员在岗培训中，销售人员培训无疑是最受重视的。可是，往往存在着一个误区。当要对销售人员进行培训时，企业习惯于从当地高校请一位教授市场营销的老师去讲授市场营销，而且，培训形式也几乎都是以教师讲授为主，受训人员极其被动。从销售人员的角度来看，这与培训需求常常错位。搞好企业销售培训的重点在于：培训前就要明确训练的主题和训练对象，根据受训对象在企业管理层级中的位置，以及培训目的确定培训内容、方法和训练人。因此，要根据实际需要对销售人员提供有针对性的训练。除通常对销售人员进行有关市场营销、销售等方面的知识教育和企业有关销售策略、政策以及销售管理制度的宣讲外，企业更需要根据不同情况，通过训练有效地提高他们的销售技能、增进他们的团队精神、增强他们的信心、提高他们对企业有关管理规定的理解和认同，并提高他们对企业的忠诚。
区城营销队伍建设的当务之急
激烈的市场竞争，迫使企业必须把营销队伍建设作为营销管理工作的重中之重。当前，区域营销组织必须注重开发以下四种类型的人才：
1.营销战略人才
在现代市场竞争中，营销战略人才是企业营销决策的核心。这类人才既具有系统的理论知识和思辨能力，又具有丰富的实战经验和行动能力；既具有长远的、系统化的战略眼光，又具有对当前事物的深刻观察和识别能力。他们极富创新精神，能够把认知和行动紧密地结合起来，从而找到战略和战术的结合点。由于我国长期以来缺乏对这类人才的投入和培养，造成营销战略专家处于极为贫乏的状态。
2.营销技术人才
这一层次的人才往往构成企业营销系统的“大脑”，包括市场调查人才、营销企划人才、公共关系人才、广告人才等。他们能不失时机地将企业的营销现状和市场情况反映到决策层，以利于最高决策层及时做出决策。然而，有时这一部分人才过于重视理性的价值，因而在实践中他们提供的方案或建议并不一定完全行得通，但企业万不可没有这样的人才，因为如果企业仅仅依靠传统的经验性决策，同样会失去部分商机。当然，如果企业一时难以配齐各方面的营销技术人才，可以适当借助社会的力量，例如大专院校的专家学者、营销咨询公司的顾问等，以便为企业的营销决策提供科学的保障。
3.销售执行管理人才
这类人才主要是指企业的地区经理或产品经理，他们领导一批销售业务员，负责一个地区或一类产品的销售活动，是企业营销计划的执行者。销售执行管理人才可以从企业推销人员中选拔，也可以直接从社会上招聘。但不是每个人都可以成为销售执行经理的。作为销售执行经理，应当具备起码的品质条件，拥有丰富的产品知识和市场知识，并具有良好的管理沟通能力，才能带起整支销售队伍，提高工作绩效。
4.推销人才
推销人员在整个营销队伍中处于最基层，他们负责一种或几种产品，在被划定的市场辖区内开展活动。推销人才正如军队的士兵一样，构成企业营销队伍的基础。实际上，企业的一切战略、战术、方针、政策，统统是落实到推销人员这一层面。虽然在实际的推销活动中，并不是每个推销员都能创造最佳的业绩，但企业必须给予这20%的销售人员以更多的关注，因为他们可能为企业创造80%的销售业绩。抓好这支庞大的队伍并不是一件容易的事，企业必须付出艰辛而长期的努力。因为根据经验，高级营销人才可以通过引进而实现，而基层推销人员的成长则主要依靠企业自身的培养。
区域营销队伍建设，是一个坚持不懈的过程。要求企业必须制定切实可行的人才发展战略，把人才引进、培养、发展、激励有机地结合起来，建立营销人才开发与管理的新机制，从而开创营销队伍建设的新局面。
1.人才引进
人才引进是企业营销队伍建设的基础。在人才引进问题上，要切实抓好以下几个方面：
一是负责企业人才引进的干部，要具有较卨的素质和专业技能，能够慧眼识英才，做好企业的“伯乐”。由于营销人才具有一定的特殊性，提倡营销部门的经理与企业人事部门联手把关，以确保人才引进工作的质量。
二是制定人才引进的标准。一般来说，具有一流的人才，才会创造一流的营销业绩。因此有不少企业主张“人才引进最优论”，特别是德才兼备的高级人才；但也有一些企业，例如日本的大企业家松下幸之助就主张企业应该更多地选用中上等人才，即“70%求才法”。在他看来，顶尖的人才自负心强，易好高骛远，不安心工作，而平庸的人才又会成为企业的累赘，只有中上等人才，才能踏踏实实地工作，并忠于自己的企业。上述两种标准虽有差别，但都十分看重人才的品德素质。显然，再聪明的人才，如果品质上有缺陷，也不应成为企业录用的对象。
三是人才的资历。显而易见，吸收有经验的营销人才对于解决企业的燃眉之急有着不可忽视的作用，然而值得注意的是，这类人才对企业的忠诚程度总是令人担忧，有时他们的贡献也会与企业的付出不相匹配。基于此，一些企业开始注重更加长远的战略，即注重吸收新人加盟营销队伍。近年来，我们发现一些企业开始招收大学生充实到营销第一线，不仅提高了营销队伍的素质，也使企业营销队伍的稳定有了可靠的保障。
四是人才引进的区域性问题。通常现代企业都不同程度地带有鲜明的地域特征，因此在企业选用人才时可能偏重于招收企业所在地区的人才，认为本地区的人才可靠，外地的人才容易流动。但随着企业的对外扩张和发展，必须打破这种较为保守的观念，尽早确立全方位的人才引进政策，尤其是对营销人才的录用，要本着市场化的原则，就地就近取“才”，以便适应企业市场拓展的需要。
2.人才培养
现代企业既要注重引进营销人才，更要注重培养营销人才，这是确保企业营销人力资产保值增值的必然要求。营销人才的培养要和使用结合起来，特别要注意强化营销培训环节，关键是要抓好以下几个方面：
一是营销培训制度化。企业要完善营销培训设施，健全营销培训队伍，建立营销培训援助制度；形成适合本公司经营特点的营销培训体系；制定周密的营销人员培训计划，并与其他经营计划相衔接。
二是确立营销培训内容。通常企业的营销培训内容可以区分为三类：即感性教育，其目的是培养员工的营销道德，改善员工工作态度，统一其价值观，协调企业内部的人际关系，增强相互之间的沟通与了解；营销技能教育，提高员工的营销技巧和业务熟练程度；营销知识教育，即在提供概念与事实的基础上，培养员工发现问题与解决问题的能力。
三是确立营销培训的类型，主要包括新进人员培训，以感性教育为主，着重于公司理念、文化、营销政策、职业道德、规章制度等的学习，时间可以在1～2个月之间；年度培训，可以在营销人员进入公司一定时间后，进行集中培训；一般在从事营销工作第2年、第3年进行；职务阶层培训，主要对营销活动中担任不同职务阶层的人，依据职务内容，分别进行培训，以提高其担当职务的能力；职能培训，主要是对公司中不同职能资格的人，依据其职能资格水平，分别进行培训。公司也可以提倡员工主动进行本职技能外的培训，如：参加计算机、外语学习等，并制定相应的激励政策。
四是采取灵活多样的教育培训形式。营销队伍的教育培训，要形式多样，紧密结合公司营销工作的特点，尽可能充分利用现代高科技成果，真正实现寓教于乐，有声有色，在员工接受培训的过程中，要注意从点滴做起，力戒形式主义。企业也可以利用社会性的专业培训教育机构，为专业的营销培训提供服务。
人才的激励也是营销队伍建设中的重要问题。一个优秀的人才加入到营销队伍中来，并且能够在工作中不断提高业务素质，如果企业不能给予有效的激励与鞭策，那么企业对这类人才的投资就无法从他们不断创造的业绩中得到回报。关于对营销人才的激励，关键是抓好以下几个环节：
1.创设有利于人才发挥所长的文化环境一个企业能否真正留住人才，发挥人才之所长，与公司的企业文化氛围关系密切。企业领导要带头在公司里树立尊重人才、理解人才、关心人才的良好风气，并制定人才成长的各项政策。要多与人才进行沟通，了解他们的所思所想，解决他们的后顾之忧，从而使各类营销人才忠于自己的工作。这种文化气氛对企业来说，既要着眼于建立，又要着眼于维护，要努力长期保持下去。
2-为人才设计好一个完善的事业发展阶梯一个优秀的营销人才会十分看重自己在一个企业长期的发展，以及自我价值的实现。如果他看不到自己的职位与责任的提高与发展，那么他在这个企业留下去的可能性不会很大。企业领导者要善于据此制定科学的用人机制，使得有关人员感受到只要通过努力，公司会让他们大有作为，以便发掘他们所有的潜能。当然，随着人才的不断成长和能力的不断提高，事业发展的阶梯和目标需进一步加以调整。
3.制定合理的酬赏制度
所有志向高远的人才在考虑事业发展的同时，也一定会考虑到现实的一面：自己得到的报酬与自己的能力以及对公司的贡献是否成正比。如果他们感到不公平，就可能给工作带来负面影响。企业在营销活动中如何分配报酬很有学问，报酬太高对于公司是一种不必要的损失，报酬太低又很难留住优秀的人才，因此企业必须对此做出综合的考虑，避免优秀人才流失。
4.企业必须学会有效地淘汰人员
企业在引进人才时，难免会混进一些素质不佳或能力平庸的人。对此，企业领导者必须慎重而果断地进行处理。当然，如果一些人才确实不满意于企业的工作，也要允许他们离开，有进有出，才符合人才引进和发展的规律。
