在市场竞争中，有时之所以出现没有预料到的局面，是因为我们缺乏全盘考虑，或者是考虑问题不周全。进入市场和控制市场是一项涉及面极广的复杂过程，要赢得进入市场的速度，必须在我们的产品进入市场以前，进行全盘的考虑，谋全而后动，做好充分的准备工作。
全盘考虑
当代行销大师菲利浦·科特勒最新真知灼见的企业和行销策略正经历一场剧变。有时科技或创意的本质是极其丰富的，其影响力十分广泛与强大，以至于它的影响力足以改变一切，例如印刷机、日光灯、汽车、飞机等。这些事物并非经常会发生，但一旦当它发生了，世界便会发生一场深刻的变革。
全球各地的消费者都暴露在新的生活方式和新的消费形态之下，而且希望能买到许多自己看见的商品。为了顺应这一趋势，愈来愈多的公司通过扩张全球性的营运范围，以满足消费者新的需求；自由化经营则是打开市场、创造庞大新商机的另外两股力量。这些改变已使得观察家们开口闭口都在谈“旧经济”和“新经济”，如今这一现象已蔚然成风。
旧经济是基于制造业的管理逻辑之上。制造业者为了让工厂的营运一帆风顺，而运用了某些原则和实务作法；他们试图让产品标准化，以降低成本；他们持续追求市场和组织规模的扩张，以达到规模经济的水准。
新经济是以数字革命和信息业的管理为基础的。信息有许多不同的特质：它可以无止尽地予以差异化、客体化和个人化；它也可以传递给许多在网络上的网友，并且瞬间就可以到达。在某种程度上而言，信息属于一种公开、透明的形式，它让大家的消息更灵通，并做出更佳的选择。新经济的组织形态，倾向于扁平式、分权化，并且对员工的创新精神采取开放包容的态度。
今日的经济是旧经济和新经济的混合体，假如企业希望在当今的经济形态下，仍能维持茁壮成长的话，就必须保留那些让他们在过去享受成功果实的大部分技术和能力；就必须对新经济多加了解，并发展出相关的能力。
企业必须重新思考并且修正企业发展策略，使之能和行销策略的方向一致，以及重新思考行销在企业发展策略中所扮演的角色。
为了持续不断地更新市场，不断地探索、创造和传递新的价值，企业必须制定出一个更全方位的行销过程。在塑造这一新策略之时，行销必须扮演开路先锋的角色。
随着信息时代的来临，企业需要在心态上做另一次调整。企业必须大举投资在信息科技和更便捷的宽带网络传输技术上；企业在信息科技上的投资，已经远远超过在厂房和设备上的投资。许多公司正迅速将电子商务、电子采购、电子招募、电子培训以及其他电子通讯技术，整合到日常实务和程序之中。
信息时代所创造出的市场，竞争极为激烈。顾客比以往更加关心竞争的条件、价格意识更强，对产品的质量要求更为严格，甚至十分苛刻。十年风水轮流转，主导市场的力量已从制造商和零售商的手中，转移至消费者手中。消费者现在可以要求厂商按照他们的要求，来量身打造产品和服务、价格、渠道，甚至广告和促销的方式。
如今，数字经济所到达的阶段，需要企业对市场范围和定位做出更准确的界定。企业必须具备崭新的行销观念、能力和流通渠道，这些东西远远超过传统行销部门的执掌范围。
企业若想在数字经济中成功地营运，就必须在业务和行销思维上，做出重要的转变。从信息的不对称性，转变为信息的民主化；从替精英分子制造商品，转变为替每个人制造商品；从先产后销，转变为“先感应后响应”；从本土经济转变为全球经济；从报酬递减的经济，转变为报酬递增的经济；从拥有资产，转变为取得渠道；从企业治理，转变为由市场掌控一切；从大众市场，转变为专属个人的市场；从“及时生产”转变为“实时生产”。
在以往重视销售观念的情形下，企业的任务在于推销和推广由工厂所制造的产品，并尽可能地提高销售量，由此获取最大的利润。企业的工作在于发现并“捕捉”任何潜在顾客，并运用广告等大众媒体说服的力量，以及个人推销等个别说服的力量，来达成销售的目的。而对于从了解市场细分、发展不同的产品和服务版本出发，以满足市场不同需求的做法，管理阶层并未多加深思。当时成功的手段，便是由大量生产、大量流通和大众行销所带来的产品标准化。
目前，企业的目标在于发展出一个适当的“以细分为基础”的产品服务和行销组合。新的行销观念把企业的注意力，从工厂转移至顾客及顾客不同的需求。企业力求在市场细分化、锁定目标市场和市场定位上的技术，能够精益求精。在各个选定的市场细分中，传递出高度的顾客满意度，努力造就出一批忠实的顾客，而这些忠实顾客的重复性购买，将会带来不断增长的经济效益。
由数字革命所带来的全方位行销观念，代表了行销观念的进一步扩大。这是一个因为企业、顾客和合作厂商之间，通过电子化的方式进行联结和互动，而产生的动态观念。这个观念将会重新认识和整合价值探索、价值创造和价值传递等活动，目的在于要在利益关系对立的人群之间，打造出一种能互相感到满足的长期关系和双赢局面，并达到共存共荣的境界。
在全方位行销的观念之下，我们的起点便是个别顾客的需求。行销的任务便在于发展出和时空背景相融合的产品、服务、售价，或能带来特殊经验的事物，以便符合个别顾客的需求。
在一个变幻不定的市场和竞争的环境中，为了要探索、创造和传递个别的顾客价值，行销人员必须在企业的关系资本上做投资，涵盖的层面包括所有的利害关系人——消费者、合作厂商、员工和相关团体。因此，企业可说是超越了“顾客关系管理”的业务观念，而迈向了“全面关系管理”的观念。在价值链彼此相连的合作厂商的协助下，行销人员会不断地打造和管理顾客们的数据库，然后再加上价值的传递，而持续进行市场更新。
全方位行销的架构，让管理阶层可以回答以下的问题：企业如何才能找出新的价值机会，以更新市场？企业如何才能以有效率的方式，创造出更具前景、更富价值的新事物？企业如何才能运用其能力和基础架构，以便有效率地传递出具有新价值的事物？
价值会在市场之中和各市场之间浮现与流动。由于市场是动态的，而且竞争激烈，管理阶层必须具备一个定义完整的策略，以充分探索价值。要发展出此种策略，必须了解三种空间之间的联结和互动：①顾客的认知空间；②企业的能力空间；③合作厂商的资源空间。
为了充分利用价值机会，企业必须拥有创造价值的技巧。行销人员必须做到：①从顾客的认知空间中，找出新的顾客利益；②从企业本身的业务范畴中，利用核心能力；③从合作网络中，选择并管理企业伙伴。
而想要传递价值，则需要在基础架构和能力上做大手笔的投资。企业必须对以下事项驾轻就熟：①顾客关系管理；②内部资源管理；③企业合伙关系管理。
顾客关系管理能让企业发现其顾客是谁，他们的行为方式为何，以及他们的需求和渴望如何，也使企业能适当地、前后一致地、快速地响应不同的顾客机会。
为了能够有效地提高应变能力，企业必须有内部资源管理，把主要的企业流程（例如订单处理、总账、薪资和生产等），整合至单一的软件模块家族之中。全方位行销架构为企业目前组织结构的重新调整提供了方向的指引。在数字经济中，需求管理功能、资源管理功能，以及网络管理功能将扮演重要的角色。这一架构显示出这三种主要功能的高层次流程。
举例来说，需求管理功能的流程，始自于评估顾客的认知空间，接下来进展到找出顾客利益，最后则是以与顾客建立起关系作终点。这一架构所提出的观点，为管理阶层提供了改善公司组织结构的方式。
传统营销的中心目的，向来都是产品的先产后销，其目标在于为产品找到顾客。
以前都是由企业四处搜寻顾客，现在却是消费者四处搜寻可满足需求的厂商。由消费者将本身的特定条件告诉厂商、提出打算付出的价格、表明他希望的收货方式并决定是否同意收到厂商所寄出的信息和广告。
因此，企业必须把先产后销的哲学，转换成“先感应后响应”的哲学。企业必须采取较宽广的视野来看待顾客的价值功能，并把目标放在以最便利的方式来满足顾客的需求，而且尽可能地降低顾客花在搜寻、订货和收货（或获得服务）上的时间和精力。
在激烈复杂的市场竞争中，企业除了需要站在制高点上纵览全局，还必须承认两种基本的现实：产品服务供应的便利化以及需求面的客体化，必须做好五项准备去面对市场。
第一项准备：提炼产品的核心买点
产品的核心卖点是产品核心价值的外在表现，也是传递给消费者的最重要的产品信息。一个好的产品核心概念不仅可以使你的产品和其他产品区别开来，而且对产品的传播、销售、品牌树立有着不可估量的拉动效应。相反，缺乏好的核心概念往往会给产品带来致命的伤害，“茶壶里的饺子有嘴倒不出来”摊到个体人身上是不善言表、过于内向，难以找到好工作或好对象；摊到企业和产品身上，则极有可能是好产品没有人知道，更不要谈有人购买，企业前景不言而喻。
营销学中关于产品的陈述有一句非常著名的话你卖的不是一个钻头而是一个洞”，意思是说企业生产的产品或提供的服务，只是满足消费者的某一特定需求的工具或手段，消费者购买的并不是你的产品本身，而是他的某一需求或利益满足。
如果用这样的观点表明企业对自己产品的理解仍然显得模糊的话，有一个关于“马车”生产企业的故事也许会给我们更多的启示。18世纪中叶的欧洲有两家知名的马车制造厂，而汽车的出现给他们带来了共同的困惑，因为在自己“卖什么”理解上的差异使他们走了不同的两条路。一家厂商认为自己是卖马车的，汽车的出现给他们带来了竞争，因此应该进一步加大力度把马车改造得更加漂亮，尽量减少车轮摩擦而使马车速度加快，尽力降低生产成本并加大营销力度。而另一家厂商则认为自己是卖“代步工具”的企业，他们超前地将企业经营的目的定位于生产更好的代步工具，以满足消费者的需求并使自d获得更大的利润，汽车的出现带来了新的机遇，因此他们及时介入汽车领域，向为人们提供更好的代步工具和运输服务而努力。这两种企业的战略转变导致的结果不言而喻。一家已经发展成今天享誉世界的汽车企业，而另一家历经了多年优胜劣汰、市场风浪，早已销声匿迹了。
正如那家认为自己是“卖马车”的企业一样，如今仍旧有很多企业主不知道自己究竟在“卖什么”？这就要求我们对于完整的产品概念有一清晰的认识。产品是生产方提供的能满足人们某种需要的一切物品和劳务，它包括实物、服务、场所、计谋等等。
产品是因人们的某种需求而产生的，离开了这种需求产品就没有任何意义。对企业来说，产品不仅是物质实体，还包括随同物品出售前后所提供的服务。一个完整的产品概念是立体的，包括核心产品、形式产品、延伸产品三个层次。
核心产品是指产品为购买者提供的基本效用和利益，也就是使用价值。比如人们使用马车实际上是为了代替步行，从而避免劳累，而不是要获得马车本身。产品的核心价值是消费者愿意付出代价而获得产品的根本原因，认清产品的核心价值也就是认清自己究竟在“卖什么”的关键。
形式产品是指产品的外在表现，如外形、质量、重量、体积、视觉、手感、包装等等。产品在市场上呈现的面貌，是购买者选购的依据，因此对产品的销售具有决定性的作用。
延伸产品是指产品的附加价值，如服务、承诺、身份、荣誉等。在核心价值和形式上都极为相似的情况下，产品的附加值对消费者的影响是极为重要的。
产品的整体概念对于企业发展具有极为重要的意义，当我们为一种产品确立它核心卖点所在，就不能单一的、片面的理解为它只是一种产品，这会使提炼产品的核心卖点无所依托。因此，完整地理解你的产品，是提炼产品核心卖点的前提条件。
任何产品的终极目的都是要得到消费者的购买和使用，而要让消费者购买和使用，让其知道和认可则是必需的前提；而要让消费者知道并认可，你的产品或服务就必须具有明确和便于理解、记忆的说法，否则企业就没有实现销售和获利的机会。这一著名的营销理论由罗斯，里夫斯提出，即任何产品在营销传播中应该有自己独特的卖点主张，这一理论包含三个方面的含义：
（1）任何产品应该向消费者传播一种主张、一种忠告、一种承诺，告诉消费者昀买产品会得到什么样的利益。
（2）这种主张应该是竞争对手无法提出或未曾提出的，应该独具特色。
（3）这种主张应该以消费者为核心，易于理解和传播，具有极大的吸引力。
产品核心卖点的传播总是给消费者留下最深刻的印象，它可以是一句广告语，如：娃哈哈的“吃饭就是香”、乐百氏的“27层净化”、农夫山泉的“有点甜”和“千岛湖源头活水”、海飞丝的“去除头屑烦恼”、海王金樽的“第二天舒服一点”等等；也可以直接体现在产品的名称或商标里，如“敌百虫”、“脑轻松”、“商务通”等，都是产品给消费者留下的特定印象。相反，一个宣传自己同时拥有去屑、营养、使头发更黑亮功能的洗发水会完全失去个性，无法在消费者心中留下深刻印象，自然就无法打动消费者。因此，找出你产品的核心卖点主张，对于产品传播、品牌树立、销售都具有不可估量的拉动效应。
一种产品可能有很多功能和特点，也可能给消费者带来多种利益，比如一般的牙膏都有使口气清新、坚固牙齿、杀菌等作用，显然把这些作用都进行宣传是不切实际的。于是就有“茶爽”牙膏强调自己的清新口气功能、“加氟加钙”牙音强调自己坚固牙齿的作用，也因此赢得了自己忠实的消费者群体。提炼产品的核心卖点应做如下考虑。
1.确有其实
产品要确确实实具有你所宣传和承诺的功效或特征，确确实实能够满足消费者的某种需求，也就是产品的核心价值必须真实可靠，不能欺骗消费者。我们都知道产品的质量和品质是企业的生命所在，产品的核心概念必须依托产品的实际功效。必须注意的是，在进行产品核心概念提炼时，宣传表述产品的功效，必须要首先考虑消费者和市场需求，而不是仅以产品的功效排序来决定。例如一种化妆品的功能排序是减皱、去斑、防晒、美白，而市场需求排序是美白、防晒、去斑、减皱，那我们当然要以市场需求为准。
东北一家乳制品公司新产品提炼核心概念时，有高人建议多增加一个品种——高钙奶，实际上也就是比一般的牛奶多加一点儿易于吸收的钙粉，结果遭到在场技术人员的一致反对：“牛奶本身就是自然界中最好的钙源，一个人一天喝一杯牛奶就足够补充人体所需的钙了，还搞什么‘高钙’，画蛇添足，这不是让同行笑掉大牙吗！”对方解释说：“同行笑话不要紧，只要消费者不笑话、能接受就行，因为普通消费者对牛奶实际含钙量并不清晰，我们推出‘高钙’品种是为了加大对消费者的宣传力度。我们是要把产品卖给消费者，又不是同行。”结果企业老总还是采纳了这个建议，同时推出了“纯牛奶”和“高钙奶”两个品种，后者的零售价格还比前者高出0.1元/袋，一年下来，“高钙奶”的销量比“纯牛奶”整整高出2倍。
2.确有其人
你所推出产品的功效和卖点必须要有足够数量的群众一消费者或潜在消费者数量要足够庞大，否则你就很难有销量保证，赢利可能也就相对少。如果有一种药品即能解决太空飞行员的头晕问题又能快速治疗感冒，那么企业应该在广告宣传中把它定位成哪一类药物呢？企业毫无疑问会选择后者。面向足够数量的人群，也就是有足够的需求者，产品才有开发推广的价值。为产品进行核心卖点的提炼必须使这一卖点面向足够数量的人，而不是向极少数人宣传。当然，这也绝不是说诉求产品卖点时一定要多多益善，相反你若指望自己的产品男女老少“皆宜”的话，往往会失去了自己的核心卖点与消费群。这是一个目标市场定位问题，多和少要在权衡利弊之后才能正确判断。仅就以上所说的药品为例，你总不能指望全世界有数的几个宇航员给你带来丰厚利润吧。
3.确有其特
你所提炼出来的产品核心特征的表述必须区别于同类产品和竞争者，要有自己的独特之处。随着科学的发展和技术的进步，产品同质化越来越严重，尤其在产品充分市场化情况下更为明显。在这种情况下，体现自己的独特风格就成为产品推广的必要步骤。在中国的洗发水市场上，可以说品牌林立，很难说哪一种洗发水的质量更好。宝洁公司的飘柔定位在发质又飘又柔的感觉、潘婷定位于营养护理头发、海飞丝则帮你去除头屑烦恼，在产品定位如此细分的情况下，进军洗发水市场若没有独特的卖点是不可想像的。而联合利华则根据东方人的文化心理特征，推出了夏士莲黑芝麻洗发水突出“黑亮”的卖点，获得极大的成功，正是“黑亮”的特点，才引起消费者的关注和青睐。这里所说的“确有其特”并不是局限于产品本身，而是指你要传递给消费者的独特的、具有说服力的“说法”，这一“说法”也许在同类产品和同行企业中大家都具备，但关键是看谁能先说出来、讲清楚，并让消费者认可这一特色与优势是惟你独有。
美国曾经有一个啤酒制造商，他的啤酒品质和生产过程与竞品并没有什么区别，于是他为自己的啤酒想出了一句“××牌啤酒瓶要经8次消毒才能罐装”的广告语，以此来告诉消费者××牌啤酒是最卫生、最安全的（那时啤酒瓶都是回收后再罐装的）。而事实上每一家啤酒生产商都是要经过8次甚至更多次消毒才迸行罐装的，只是没有把它说出来而已。而当第一个厂家说出“8次消毒”概念之后，其他厂家已经没有办法在这一点上进行再次说教了——你如果跟着说“我的啤酒瓶也是经过8次消毒”就很明显是在抄袭他人，而且无意中帮××牌啤酒抬了轿子；如果你接着说“我的啤酒瓶是经过12次消毒”，即便事实如此，人们也会觉得你是在别人屁股后面走路，没有新意，也未必相信。事实上乐百氏的“27层净化”也与此创意同出一辙。在乐百氏说出“27层”之后似乎也没有哪一个厂家跟着说“我也是27层”或“我是28层”甚至更多层之类的话了。
4.确有其途
这里的“途”是指捷径，是说你所提炼出的产品核心概念必须易于广泛传播，易于理解和记忆。产品核心概念的总结应该尽量避免使用拗口的学术用语，要让普通消费者听得清楚，容易记忆，任何烦琐、模糊的语言只会让企业花费大量的资金对产品做无谓的解释。同时，语言要生动、亲切，富于联想。在这一点上史玉柱可谓高手。明明是一个在美国甚至国内并不稀奇的健脑安神药物松果体素，在史玉柱的手里硬是变成了“脑黄金”，巨人公司出事后改成了“脑白金”——白金比黄金更珍贵，更值钱，更绝！“大脑的核心是脑白金体，其分泌的脑白金掌管人体衰老”的表述也很容易让消费者听得懂，再加上书刊、小报、媒体广告等立体式的狂轰乱炸，硬是凭一个五十几元一盒的保健品完成了巨人公司的“第二次创业”并还清了债务。至于后期“收礼只收脑白金”的电视广告语，也是完全建立在“脑白金”产品功效概念已深入人心基础之上的，否则是绝对不会有人去买一个不知道有什么用处的东西去当“礼品”送人的。当然，这也与近来国家加大对保健品的管理与控制有关，“脑白金”神乎其神的功效诉求与宣传已很难找到适合刊登与传播的途径，于是只能来个“收礼”篇。
事实上，史玉柱注册的真正商标是“年轻态”，如果当初其推出的是“年轻态牌松果体素（或美乐托宁）”，史玉柱还钱的日子就不会来的这么早了。当然，仅有一个好名字或好说法还是远远不够的，史玉柱所具备的超群的市场炒作与运作能力，更是成就其再成大业的关键所在。
产品核心概念的提炼可以说是产品营销的起点，对于企业有着特殊的意义。有许多企业在产品核心卖点的提炼上犯过这样或那样的错误，如一家食品企业因为没有“整体产品概念”把自己定位于面包生产厂，从而在进行生产休闲食品时的战略转型时困难重重。一家生产医疗仪器的企业没有根据市场的需求而确定产品发展方向，也没有强调产品的特色，而是根据产品功效把仪器定位于能治感冒、哮喘、支气管炎、鼻炎等多种疾病的万能“治疗仪”，结果看似治百病的宣传使这种治疗仪的市场营销举步维艰，项目面临流产。
只有重视产品的核心概念的提炼，才能得到消费者的认同，企业才能真正健康发展。
第二项准各：快速开发新产品
菲利浦公司是荷兰一家全球性电子消费品巨人，1972年该公司向市场推出了第一台录像机，比日本竞争者领先了3年。但是，菲利浦一共花了7年的时间才开发出第2代录像机产品，而在此期间日本制造商至少已经推出了3代新产品。菲利浦为自己缓慢的产品研发速度付出了代价，在日本竞争者不断更新换代的袭击下再也没能有所作为。
这种现象其实是非常典型的，在当今变化迅速、竞争激烈的环境中，推出新产品太慢会导致产品开发的失败，并失去销售和利润及市场地位。快速进入市场和缩短新产品开发周期已成为所有企业急切关注的问题。
大企业一般都采用“有序产品开发法”，即依据一系列有序的步骤来开发新产品。企业每个部门在完成本工序的产品开发步骤之后像接力赛跑一样再往下传。这种有序的开发方法的优点是它使风险较大的、复杂的新产品开发项目能有条不紊地进行，但是这种方法的缺点是“慢”。
为了加快产品开发循环，许多企业已采用了一种更快并注重团队合作的方法：同时产品开发法。这种方法不再把新产品从一个部门传到另一个部门，而是由企业从各个不同的部门抽调专门人员从始至终负责新产品开发。这些小组成员通常来自市场营销部门、财务部门、设计部门、制造部门和法律部门，甚至有供应商和客户企业派员参加。同时开发法更像是一场橄榄球比赛，而不是接力赛：队员们在下半场奔走，他们齐心协力向着共同的目标——快速创设新产品的时候，把新产品这个球来回地传来传去。
高层管理部门给产品开发小组只作一般性战略指导，而不干预他们的产品构思或工作计划，并鼓励他们在最短的时间内开发出经审慎设计并超越他人的新产品。而且为开发小组提供任何迎接挑战所需要的自由和资源。在有序开发程序中，一个阶段的瓶颈便会严重减缓整个项目的进程。当其一个功能区临时遇到了障碍，则它会用最有效的方法在整个小组继续前进的同时及时把问题解决好。
阿伦-布拉德利公司是一家工业控制器制造公司，它采用同时开发法实现了惊人的效益。根据它原先的有序开发法，公司的营销部门把一个新产品构思交给设计师。设计师独立地研究并确定了产品概念之后，再把它们传给产品工程师；工程师也是自顾自地工作，制作出昂贵的样品之后再把它们传给制造部门；制造部门再努力想办法生产新产品。最后，经过许多年，以及十几个回合代价昂贵的设计协调和延期之后，待到营销部门拿到产品时，经常会发现这些新产品定价太高，或者早已过时了。现在，阿伦-布拉德利公司的所有部门共同合作开发新产品。最近他们开发一种新的电控器只用了2年时间，如果按照老的那一套，则会需要6年时间，共同开发法给他们带来了可观的效益。
汽车行业也已经发现了同时产品开发的好处。这种方法在通用汽车公司叫做“同时发生工程”，在福特公司叫“团队概念”，在克莱斯勒公司则叫“被驱动的程度设计”。第一家运用这种程序设计的美国汽车是福特的金牛座和信使，这两类车在市场营销上都取得了很大成功。福特公司用同时产品开发法，把开发时间从60个月削减为40个月，仅仅是让工程部门和财务部门用同时检查设计的循序检查方法，就使福特公司从开发周期中挤出了14周。福特公司还用这种团队合作方法，重新设计全新的金牛座汽车。新车攻关小组由工程师、设计师、营销员、会计师、供应商、工厂工人及其他人员组成。他们共同工作、设计和测试汽车，很快便把它推向市场。福特公司声称这些行动可以为整个项目削减平均30%的工程成本。马自达公司过去一般需要五六年才出一种新型号汽车，现在只需要两至三年的开发时间，完成这一飞跃不靠同时开发法是不可能的。
但是，“同时开发法”的确也有它的局限性。超速产品开发比起较慢、较有序的开发风险更大、更加费钱，并且它还经常给企业制造压力和混乱。但是在瞬息万变的行业中，面对日益变短的产品生命周期，快速灵活的产品开发所带来的好处远远超过了它的风险。能不断推出新产品的企业比竞争者能更快地进入市场，它们会不失时机地对不断涌现的消费者品味快速做出反应，并且能为更先进的设计制定更高的价格，从而取得巨大的竞争优势。
第三项准各：拟定实战策略
营销定位策略的灵活运用，主要是寻找市场空隙，即找出市场切人空间。实战策略的拟定，有如下主要步骤：
（1）在目前的市场竞争态势中，消费者心目中如何定位本公司产品或服务？必须认真分析市场竞争态势，并透过市场调查与营销研究，研判市场中的顾客到底如何看待本公司的产品或服务。例如，有一支很流行的歌曲“我很丑，可是我很温柔”，这旨歌在消费者心目中的定位一定是赵传唱红的流行歌曲，而不是其他歌手所演唱的，这就是营销定位的妙招。
（2）本公司希望针对产品的各种服务有什么特殊的定位？在了解目前所处的竞争态势中，可依据营销研究所搜集到的信息加以研判，并依照目标市场的顾客群或目标消费者、产品差异点以及竞争者的市场定位等三要素，拟订出使自己能稳定持久立足于市场的策略。
（3）如何千方百计抓住每一个有利的市场机遇？其主要的定位思路和方法是：不以利小而不为，积少成多；不遇困难而轻易放弃。
（4）是否有与企业经营规模相当的财力优势？根据企业自身的财力量力而行地制定经营策略，永远不会置自己于人不敷出的尴尬境地。
（5）是否具有应对市场变化的对策？当市场发生极大变化，企业的营销策略必须随之改变，应全力以赴地持续不断去应对，不然，既定的生产、营销计划无法彻底落实，顾客也会产生混淆与摇摆不定。
（6）广告创意是否与服务对象相吻合？广告是营销策略的具体表现，广告所表达的是企业的意图与一定意识形态，例如为妇女用品创意的广告语与办公室白领的定位显然是不同的。
第四项准各：制定切卖可行的目标
对营销目标的制定，传统的做法常常是事先给销售部门定出指标，即以计价或计件单位定出年度、季度或月份硬性指标，而不断变化的市场竞争和新的企业管理制度，已要求衡量销售业绩的方法做出进一步改进。
另外，日益加剧的竞争也给从事企业推销的经理们带来了极大压力。而且，业务流程的重组缩减了中间管理层，使许多行业的销售人员也学会了自我管理。
制定目标时的首要问题是以何种标准为宜。目标远大固然无可非议，但如果遥不可及就必然大伤士气。通常是在制定的过程中，各级管理者层层加码会造成目标变得高不可攀。要避免这种结果，在预备阶段就要把销售部门提供的实际资料考虑进去，并在制定目标的整个过程都自下而上进行，然后逐层落实。
林恩是考姆道克公司的销售经理。他说明了在其为数不多的销售人员中，实施弗兰克的自下而上、并按时段制定各类目标的意义。部门要制定长期目标，短期目标则要落实到个人。如果业务员认为附加目标太高，林恩就会寻找其背后的真正原因。比如，有位业务员推动销售活动的一个单项目标时说我没把握一周内能约见这么多客户。”但林恩发现他真正担心的是，仅靠电话和销售拜访他能否安排这么多约见。经林恩安排，他得到了公司直邮和电话营销员工的支持，如此一来，其销售量由过去平均每周只有7～8次增加到现在的每周17次。
要使目标切实可行，还应把销量目标当地化。这需要经理通盘考虑手头各地区分布的所有统计资料。如果要在由五个地区组成的区域里完成500万销售额，这并不意味着要每个地区完成100万。有关资料表明当地的销售人员了解得最多。不着边际的目标不仅会伤害业务员，同样会影响经理的业绩和影响整体效益。
但走向另一极端，把目标定得过低同样有害。这使销售人员毫无紧迫感，而无意向更高的目标去努力。
第五项贮备：制定新业务计划
20世纪70年代以来，西方世界经济发展速度逐渐趋缓，企业的经营环境也发生了新的变化。因此，企业为了生存和发展，必须适应经营环境的变化，改变各自的经营结构，寻求新业务的发展。为了实现这一目的，就要认真地预测将来环境的变化，进行企业能力和业绩的分析，根据企业的基本方针设定长期发展的方向和目标，并在此基础上，及时地制定出对经营环境具有适应性的新业务计划。其一般程序简述如下：
1.企业环境分析
企业的生存和发展，与现实的企业环境及环境的未来变化有着密切的关系。因此，把握住环境的现状和将来的变化趋向，抓住一切有利于企业发展的机会，避开威胁因素，是谋求生存和发展的首要问题。
2.企业能力和业绩分析
企业在进行环境分析的基础上，应认真做好能力分析，预测企业现有能力与将来环境的适应程度，客观评价企业的优势和劣势，做到“知己知彼”，从而使企业的发展战略和新业务计划建立在切实可靠的基础上。否则企业会丧失竞争能力，而使新业务的开展难以取胜。因此，企业能力分析是制订新业务发展战略的重要前提之一。
企业能力分析的基点是对比现有企业能力与新业务活动必需的能力，找出两者的差距，并制订提高企业能力的战略计划，使企业新业务计划得以顺利地实现。为此，企业能力分析首先要明确企业能力的结构，即明确反映企业能力的关键因素，并根据自己的实际情况，对企业能力进行分类，便于系统地掌握企业的能力状况。其次，在分类基础上，切实掌握企业现有能力的实际情况，这关系到发展战略计划提出的合理性，故是企业能力分析的关键。然后通过对企业能力评价，发现企业现有能力存在的问题，明确企业的优势和劣势。
企业业绩分析是指企业在维持现有能力不变的状态下，预测其在将来发展变化的经营环境中所能取得的经营成果。显然，这种经营成果预测值一般是达不到企业的长远目标值的，这就对企业的经营者提出要求：必须改革企业的经营结构，以适应环境变化。否则企业发展战略目标便难以实现，甚至有被淘汰的危险。使经营者增加危机感，主动地将注意力转向对企业战略方向的研究，这是对企业业绩分析的目的和意义。
3.战略目标的设定
任何计划的制订，都需要以一定目标为依据。企业新业务计划是一项战略性的发展计划，具有长远性，故企业必须确定长期战略目标，以作为制订发展计划的依据。
战略目标的设定，原则上应以适应环境变化的需要和企业能力为依据。但企业在确定目标体系的主要目标项目时，因不同研究者提出的项目内容不同而各有特色，但其基本项目的内容基本相同。例如，作为企业业务发展计划来说，其反映计划侧重于将来经营成果的定量目标，一般包括收益性、成长性和安全性三项目标。
（1）收益性目标：最常用的目标项目是总资本利润率、销售利润率、销售周转率等。
（2）成长性目标：主要项目有销售额增长率、市场占有率、利润额增长率等。
（3）安全性目标：主要项目有自有资本比率、附加值增长率、盈亏平衡点等。
上述目标项目的目标值的设定，国外经常采用社会平均值、同行业优秀企业和国际类似的优秀企业为参照标准给予设定。一般来说，设定目标值要高于社会平均值，并尽可能向同行业优秀企业的标准水平挑战。这有利于保持企业的竞争力，也有利于判断经营者的经营是否成功。
4.发展战略的形成和确定
企业已面临或预感到可能发生的问题时，应从对环境的调查分析人手，并依据企业能力和长期目标，提出解决问题或适应未来环境变化的多个战略设想，再经过整理、归纳、分析和评价，最后形成和确定企业的发展战略。但这时的战略还是概括性、方向性的基本框架。如“开发海外市场”战略，其目的是实现产品出口，但如何出口，向哪些国家、什么样的目标市场输出，输出数量和时间等问题，则应根据战略的目的、目标、所需资源的数量和企业的能力进行规划，最后确定实施方案。
制定企业新业务发展计划，事关企业的牛存和发展，是企业高层经营者必须研究和决策的重大课题。因此，企业一般都设置有专门职能机构和人选从事此项工作。发展战略正确与否，关键是对提出的发展战略的评价。评价一般包括以下几个方面：
必要性：企业发展战略的提出，首先必须回答为什么要发展新业务，其目的何在？这要从社会政治经济环境对企业的要求和企业自身的需要出发进行分析和评价。
适应性：提出的发展战略是否适应环境的变化，是战略成功与否的首要问题。适应性评价是根据对环境分析的结果，评价战略实施后能否适应环境的变化和对偶发事件的承受能力。
收益性：收益问题是企业发展新业务的基本目标之一，其最常用的指标是预期资本利润率，即通过对发展战略中投入资本与预期获得利润之比，来评价战略的收益性。一般资本平均利润率要高于资本贷款的利率。但对发展战略来说，在评价时不能只追求一时的收益性，而要追求长期稳定的收益性。
风险性：一般来说，收益性愈高的发展战略，其风险性愈大。就战略决策的本质来说，风险性是客观存在的，它是对风险的挑战。因此，评价时一般是将风险性极大或极小的方案筛选掉。风险性评价主要是评价某一战略失败后，对企业经营成果的冲击程度。然而，一个企业如何对待发展战略的收益性和风险性，这与该企业的基本经营方针、经营思想和企业经营者的价值观念有很大的关系。
可能性：可能性是从实施战略所必需的资源数量和企业的能力来评价的。超过企业能力范围的业务战略，即使收益性很高，也将会因“心有余而力不足”不能实现。但企业的能力是可变的，通过努力是可以扩大的。故评价时，要注意以动态的观点看待企业的资源能力。
适时性：企业的环境是不断变化的，如何抓住时机及时实施新业务，是企业取得经营成功的一大要诀。适时性评价不但要重视确定战略课题预期完成的时间，同时还要注意实施阶段预期完成时间。因为时间的拖延，会导致时机的丧失。例如，日本某制造音响设备的厂家研制出可代替普通磁带和激光唱片的新产品，其目标市场是美国和欧洲共同体。但由于对对外贸易摩擦的严重程度估计不足，导致开发成功的新产品不能按计划投入国外市场，失去了新产品占领国外市场的最佳时机。
企业新业务计划的实质，就是企业的发展战略。它是对企业未来较长时间内的发展方向、经营领域、经营规模与经营成果等制订具有影响企业全局和未来发展的长期性的经营政策和策略。因此，企业新业务计划的制订，应在企业环境分析和企业能力分析的基础上进行，既要高瞻远瞩、统筹全局，勇于承担风险，又要充分考虑现实的可能性，把当前利益与长远利益结合起来，并以取得长期稳定的利益为基础。
概括起来，新业务计划必须建立在以下四个方面的结合上，即：外部环境与机会；本企业内部能力的优势与劣势；计划执行者的才能；社会对企业的需求和期望。
这四个方面是密切联系、互相影响、互相制约的。企业必须对这四个方面的多种因素做出全面、客观地分析，才能制定出适合自己特点的新业务计划，否则就可能导致错误和失败。例如，在外部社会大体相同的环境条件下，美国通用电器公司采用了全面生产各种卨质量产品的战略，取得了经营上的成功；而美国西屋电器公司采用同样的战略，却遭到了失败。原因就在于通用电器公司在技术上和其他资源上拥有雄厚的实力，而丙屋公司却在缺乏这些内部因素的优势时急于上马。由此可见，企业新业务计划的制订，不是简单的技术方法上的问题，更不是选择一种别人已经定型的发展战略形式就能奏效的。
企业业务活动范围很广，如市场销售业务、产品研发业务、生产制造与外购业务、财务业务、海外发展业务、企业机构改革业务等等。企业以哪些业务为主，这是业务计划应该研究的问题。从企业发展战略的高度考虑，以产品和市场作为业务计划的核心内容，而企业总体经营策略则是其指导方针。
西方企业从产品和市场的结合关系出发，对众多的企业新业务发展战略，归结为如下几种基本类型：
市场渗透战略：市场渗透战略是指由现有产品和现有市场组织而产生的战略，是通过改变销售渠道，增加产品功能，降低售价，增大广告宣传费用和促销费用，力图为扩大市场占有率和增大销售额而运用的企业成长战略。例如美国可口可乐公司始终以单一产品向世界各国直至最偏远的市场渗透，取得很大的经营成果。
市场开发战略：市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是以开发现有产品的新顾客层或新的地域市场，从而扩大销售量的企业成长战略。市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。日本松下公司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是区域市场开发战略的一例。
产品开发战略：产品开发战略是由开发新产品和企业现有市场组合而产生的战略，即对现有市场投放新产品或改进的产品，以图扩大市场占有率和增加销售额的企业成长战略。在一定意义上说，这一战略是企业发展战略的核心。因为对企业来说，市场毕竟是难以控制的因素，而产品的开发则是企业可以努力做到的可控制因素。日本丰田汽车公司不断推出新车型，保持其国内占有率第一位的地位就是产品开发战略的一例。
多元化战略：多元化战略是指企业的产品、市场或服务类型在保持原有经营领域的同时，进入新的经营领域。使企业同时涉及多个经营领域的一种经营战略。也可以说，多元化战略是通过以新产品和新市场结合的方式，促进企业经营多种产品的市场战略。为了达到这个战略目标，必须要以新技术开发、新产品研究和开发等为推进力，并预先积累足够的经营资源。因此，企业在实行多元化战略时，必须充分分析企业自身的能力。一个正确的多元化战略，可以为企业带来美好的前景，如日本战后经济奇迹般地发展，运用多元化战略是其中一个重要因素。但事实也说明，如果多元化战略决策不当或实施不力，不仅会导致新业务的失败，还会影响到已有的事业，甚至殃及整个企业的前途。
缩小或撤退战略：撤退战略是指企业将某产品从原有市场中撤退的战略。它是企业的一种战略退却，也是企业资源再分配的一种战略转移行动。如20世纪70年代日本帝人公司从石油产业撤退，将人力和资金集中于农药和化纤事业就是实施撤退战略的一例。
