下属有下属的工作和职权范围。管理者不应该把下属的权限也揽进自己的手里。上级要做的是管理下属而不是主宰下属。上级主宰了下属，下属必然会无所事事，反而不利于企业的发展。“成功属于简洁敏捷的组织。”这是韦尔奇常说的一句话。随着公司管理层级结构变得日益扁平，权力下放已成为时髦的术语。但在实践中，公司经理们并不是真赋予下属权力，依然如以往一样进行重要决策，只是将相对不太重要的任务交给其他人去干。哈佛大学的奎因·米勒认为：“下放管理权是一种积极的管理风格，它是指下属获得决策和行动的权力，它意味着被赋权的人有很大程度的自主权和独立性。通过对其他人下放权力，一位领导并不会因此而减少权力，反而会增加权力，特别是当整个公司发挥更大效力时。”美国通用电气公司非常讲究速度、简洁和自信。韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。用他一贯主张的速度原则来表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。权力下放被认为是成功管理和领导的因素，但是公司管理人员们都急于在公司的晋升阶梯上不断爬升，宁愿每天工作12小时以上，而不愿授权让其他人来干，以避免别人可能分享自己成功的荣耀。特别是在公司裁员的过程中，下放权力还可能被看成是软弱的表现。现在，权力下放不再是管理人员偶尔的宽容，而逐渐成为一种必需了。在通用电气公司，每位管理人员下属50个工人，而10年前是20个工人，现在这一数字已提高到100人左右。当公司的组织结构变得越来越扁平，层级结构逐渐消失时，管理人员的管理幅度远比以前大，在这种情况下，赋予员工权力比任何时候都重要。韦尔奇认为，“精简”的目的在于提高效率，其目标不应该是盲目的。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。他坚信：只有速度足够快的公司才能继续生存下去，速度源于管理层次的简洁和有序。使公司管理简洁的最好办法就是放权与尊重。为了达到上述目的，韦尔奇对组织结构也进行了设计。通用电气公司的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是公司的13个主要事业部。这种结构的最大优点是简洁。它使公司长久不消的官僚习性除去大半，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。同时，通用电气改组了高层一些重要职位，公司成立了公司主管委员会。主管委员会由公司的13个最高负责人和一些高级幕僚人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会一次。主管委员会会议的惟一议题是：身为公司13项业务的主管，如何配合总裁、副总裁和其他的公司主管，共同将公司发展成为全球最具竞争力的公司。会议的目的是分享最佳的营运做法，促成多样化经营的公司之间能够有更好的协调。
在主管委员会会议中，每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节并加以讨论，如果其中有一个公司主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案。主管委员会虽然缺乏正式的权力，但它却成为影响通用电气公司最有效的方式。现在通用电气的每一个分公司，都有了自己的主管委员会，并定期召开会议。公司管理者必须明白这一事实，不能再以事必躬亲的方式去管理下属人员。许多管理者认为学习培训、工作成就感和赋予权力三者的结合是必不可少的，管理者必须寻求更具创新的管理方式。现在越来越靠群体的努力和团队的协作，你已不可能有时间坐下来听每一位下属向你报告。管理者必须学会成功地放下权力，让每一位下属都有机会，都能为工作的完成做出贡献。领导者具备一些特殊的素质对管理好下属很有必要，例如“懒惰”、“简单”等。这里所说的“懒惰”指的是领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事就让谁去干，各司其职，各负其责，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖，这似乎已成规律。这里所说的“简单”指的是领导者要注意发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，不需要告诉他们怎么做，给下属发挥创造才能的机会。如果领导者想得太复杂，下属就会想得很简单，这是一种相辅相成的关系。有人说，这还了得，员工想干什么就干什么，那还不乱了套？如果他们都想当经理、当老板，哪有那么多位置呢？这里说的完全不是这个意思。众所周知，在计划经济条件下，就业要求是干一行爱一行，其实未必爱，不爱也无奈。如今在市场经济条件下，择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，想干多久就让他们干多久，自主择业，心情舒畅，才能各展其长，充分释放自身的能量。如果你的管理简洁而有效率，员工们将会更乐于创新、自动做出更好的决策、更乐于及时转移决策、更加认可战略方向。如果没有这些，你将会一直处在一个后卫的角色，强制员工与他们不认同的、不愿意接受的战略方向保持一致。你将大量时间花费在制定政策法规上，而不是在推进公司的前进上。这将很枯燥而且不能从根本上起作用。
