第54章 亲自为员工端茶倒水

日本企业家松下幸之助曾经说过，社长必须兼任端茶的工作。当然，这里的意思并不是真的要社长亲自端茶倒水，而是说一个称职的团队管理者，至少应该把这个想法视为理所当然。一旦你有了这种温和谦虚的心胸，那么看见尽责尽职的员工，自然会满怀感激地说：“真是太辛苦你了，请来喝杯茶吧。”如果你能诚恳地把心意表现出来，自然能使倦怠的员工振奋，从而增加工作效率。即使无法向每个人表示谢意，但只要心存感激，就算不说，行动也自然会流露出来，传达到员工心里。所以松下幸之助在经营企业时，每天都会问自己：“今天，我要替几个人端茶呢？”虽然他没有亲自动手端过茶，但他的员工已经感受到了他的诚意。不过，端茶的比喻不能被误解。毕竟，领导就是领导，虽然态度上他可以谦逊得像个端茶的服务生，但他仍旧是整个组织方向的指示灯。管理者为了完成指示灯的任务，一方面必须站在员工背后，推动大家前进，但重要的，还必须明确合理地设定组织的方向与目标。在经营的早期，松下幸之助先生所采取的做法是，在每年的1月10日，都要召开一次制定经营方针的研讨会，把预定的方针和目标公布出来。例如，在1957年，他定了一个“五年计划”，预定到1961年时，把公司的营业额从1956年的200亿日元增加到800亿日元。虽然有些人认为这有些太夸张，但大部分人赞同他的决心，愿意共同努力，全心全意朝这个目标迈进。幸运的是，那几年经济景气，一般家庭正处在电气化的尖峰时期，所以他的“5年达到800亿日元”的目标，居然只花4年的时间就实现了。到了1967年，松下幸之助又宣告：“我打算在5年之间，把公司员工的薪水调升到现在的两倍，使员工的收入超过欧洲各国，而与美国相等。”为了达成这个目标，公司会冒风险，因为可能由于薪水调整过快，影响到产品的成本结构，从而与国际市场失去平衡和协调。所以他一直在考虑公司员工乃至工会之间，应该怎样彼此配合，以达成预定的目标。在松下公司全体员工的共同努力下，5年内完成了这一目标。松下幸之助说，这些成果虽然值得骄傲，但并不是我一个人的力量，如果公司靠我一个人，不管我怎样努力，这些目标仍是达不到的。松下幸之助先生只是把自己当成一盏指示灯，他常常对部属说：“这些不只是该做的，也是大家努力的目标，如今我已经把目标指出来了，其余的，就靠你们来完成。”事实也正是如此，以后的事，他总是站在后面替员工“泡茶”，表示鼓励和慰劳。但正是这一小小举动，让员工深深感受到你对他们的关爱，对他们的重视。得到了这份爱，他们也会付出爱，并以实际行动来体现对企业的爱。