对员工而言，除了基本的物质需要外，还有获得情感的关怀和激励的需要。企业管理者只有满足了员工的情感需要，才能真正增强凝聚力和提高生产效率，让员工在工作中感到快乐。感情投资也是一种激励。这里的感情投资即指通过一些手段传达管理者的诚挚感情，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，形成融洽的工作氛围，更好地实现管理的目的，让员工真正做到自动自发地为公司工作。这种靠感情维系起来的关系与其他以物质刺激为手段所达到的效果不同，它往往能够成为一种深入人心的力量，更具凝聚力和稳定性，能够在更大程度上承受住压力与考验。日本企业在这方面十分重视。很多日本企业的人力资源管理一个显著的特点就是注重人情味和感情投入，他们主张给予员工“家庭式”的情感抚慰。在《日本工业的秘密》一书中，作者总结日本企业高经济效益的原因时指出：日本的企业仿佛就是一个大家庭，甚至是一个娱乐场所。日本企业所追求的正是这样一种境界。
日本著名企业家岛川三部曾自豪地说：我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。而索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”日本企业内部管理制度非常严格，但与此同时，日本企业家深谙刚柔相济的道理。他们一方面严格执行管理制度，另一方面又最大限度地做到尊重、善待员工，并且关心体贴员工的生活。如：记住每一个员工的生日，关心他们的婚丧嫁娶，促进他们的成长和人格完善等。这种关心和善待不仅针对员工本人，还经常惠及员工的家属，使家属也感受到企业这个大家庭的温暖，从而彻底使员工无后顾之忧，能够全心全意的为企业工作。管理者应该认识到，相对于始终有限的物质激励来说，情感上的激励和所得到的回报是发自内心的，是真诚的，也是无限的。日本三多利公司董事长岛井信治郎对属下要求十分严格，部下们都十分敬畏他，但私下他却宛如一位对部下呵护备至的父亲。一天，岛井无意中听到店员抱怨说：“我们的房间里有臭虫，害得我们睡不好！”于是夜半时分，店里员工都睡着后，他悄悄地拿着蜡烛，从房间柱子的裂缝里以及柜子间的空隙中抓臭虫。公司一名员工的父亲去世，他带着公司同仁前去致意，并亲自在签到处向前来拜祭的人一一磕头。事后这名员工回忆说：“当时我感动不已，从那时起就下定决心，为了老板即使牺牲性命也在所不惜。”像这样的例子不胜枚举。在国外，管理学家通常把以情感交流为主要内容的管理模式称之为“软管理”，并且掀起了一股“软管理”的热潮。这从一个侧面反映了其不可忽视的作用。相对于过去那种劳资对立、尊卑分明、崇尚权威以及动辄就惩罚员工的“管、卡、压”的管理方式，“软管理”无疑是无法阻挡的趋势。甚至可以这样说，员工的能力大小与管理者对他们的感情投资的多少是成正比的。为什么呢？其一，管理者对员工的感情投资，可以有效地激发员工潜在的能力，使员工产生强大的使命感与奉献精神。得到了管理者感情投资的员工，在内心深处会对管理者心存感激，认为领导对自己有知遇之恩，因而“知恩图报”，愿意更加尽心尽力地工作。其二，管理者对员工的感情投资，会使员工产生“归属感”，而这种“归属感”正是员工愿意充分发挥自己能力的重要源泉之一。人人都不希望被排斥在管理者的视线之外，更不希望自己有朝一日会成为被炒的对象，如果得到了来自管理者的感情投资，员工的心理无疑会安稳、平静得多，所以便更愿意付出自己的力量与智慧。其三，管理者对员工的感情投资，可以有效激发员工的开拓意识和创新精神，鼓足勇气，不会“前怕狼后怕虎”，所以工作起来便无所担心。人的创新精神的发挥是有条件的，当人们心中存有疑虑时，便不敢创新，而是抱着“宁可不做，也不可做错”的心理，只求把分内的工作做好就行了。如果管理者能够对员工进行感情投资，建立越充分的信任感、亲密感，就会越有效地消除员工心中的各种疑虑和担心，从而更愿意把自己各方面的潜能都发挥出来。
