《财富》杂志曾对互相竞争的美国工作环境最佳的100家公司的雇员做了一次调查，员工们自动自发工作的理由五花八门，如先进的技术、激动人心的工作、在同一公司变换职位的机会、执行有挑战性的海外任务、在公司内部提升的前景、工作时间灵活并且有非常优厚的福利等。但是令人吃惊的是，提到“钱”这个因素的人越来越少。其实，在我们身边就有这样一些人辞掉收入较高的工作而跳槽到收入相对较低的企业工作。为此，有关研究人员曾针对150个高级职员进行调查，其中41%的人是因为晋升的机会有限，25%的人是因为他们的业绩没有得到赏识，只有15%的人是因为钱的因素。中科院心理所的专家经研究发现，员工特别是高级人才在看待一项工作时，最看重的是事业上的成就感，其次是被赏识、工作本身、责任感、晋升机会，工资和奖金则被排在后面。行为科学家赫兹伯格的双因素理论也指出，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，不具有很强的激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。正如美国密歇根大学工商管理学院教授戴夫·沃尔克所说：“员工在一段时间内会关注薪水，但如果雇员对工作失去了兴趣，单单靠金钱是不能留住他们的。”要想从根本上解决员工与企业共同发展的问题，我们只有使用更安全、合理、科学、有效的方法。想想看有什么东西可以让一个人不计较利益得失而拼搏不息？也许我们该温习一下马斯洛的“需要层次理论”。在五个层面上，生存这样的基本需求实在不足以让一个人迸发所有的热情和创造力。作为社会人，人们总在寻找归属感、认同感和成就感，而工作就是提供给他们实现这些愿望的最好途径。当员工把工作当做自己的事业时，无论企业提出怎样高的目标和要求，他们都会努力奋斗以达到目标。不要只记得你与员工之间是雇用和被雇用的关系，那样的话，你的员工也就永远是“机器”，企业不可能真正兴旺发达，员工自身的潜能也得不到应有的开发。如果企业能够将二者的关系看做是互信互利的结合体，情况就大大不同了：企业为员工发展提供的是操作平台，这里的一切都有赖于员工施展自己的才能，当他从这里腾飞的时候也就是给企业带来最大效益的时候。在惠普公司，当员工要跳槽时，公司不会试图用加薪的方法留人，因为他们知道钱能起到的作用是短暂和表象的，不能唤起员工对工作的渴望和热爱。同样，惠普在招聘时会问“希望公司能给你什么”，他们想告诉员工：公司不单给你钱，更重要的是前途和发展，这些是员工所获得的“隐性利益”。“隐性利益”如同职业发展的“利息”，它比薪金更有价值，更能激发员工为企业创造价值的愿望。在微软公司，每一位员工都受到赏识，体现在公司的管理上叫“责任到人”。
在微软（中国）公司的市场推广部，每一个产品项目下都有一个产品经理。如负责桌面应用系统的经理，完全由其制定和完成在整个国内市场的产品定位和推广计划等一系列的工作。这符合年轻人喜欢独当一面的特点，年轻人在微软工作觉得有足够的挑战性和吸引力。微软公司的这些管理理念与其特殊的历史、文化有关。微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性。这表明公司非常重视人的作用，愿意给员工提供充分的空间，开发他们最大的潜能。因为在微软每个人都受到赏识，所以每个人都能把在这里的工作当做自己的事业。戴尔认为，把公司的经营目标与员工的补助与奖金结合，显然是一个对他们有很大鼓舞效果的方法。但更重要的是，必须想方设法，把“所有权”的观念灌输给员工，并且进一步提升他们的才能，使他们发挥全部潜力。为此，就要提高员工不断学习的意愿和能力。戴尔通常提出各种各样的问题来帮助员工开始学习和思考，包括：怎样可以让你在戴尔公司的工作更轻松、更成功、更具意义？顾客的喜好为何？他们需要什么？他们希望看到我们有什么样的进步？我们要如何改进？戴尔提出大量问题供员工探讨，并且非常认真地聆听他们的意见。戴尔公司不管是在营运检讨、业务现状报告或小组讨论等会议上，都花了很多时间提问题。他们提出了许多现在看来还具有非常重要意义的议题，“为什么要做这件事？为什么不进行另一个方案？”戴尔鼓励员工发挥好奇心，因为没有任何一本操作手册可以提供所有的答案。在戴尔公司，员工们通过主动积极的思考、分析，在潜意识当中已将自己当成了公司的主人翁，所有的付出都是自动自发心甘情愿的。可见，真正意义的人才注重的是自己的成长性及自己的发展空间是否与企业经营理念紧密相关，即对企业的认同感。要真正留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业。留住人才是一项系统工程，贯穿于企业内部工作安排、内部晋升、员工培训、参与管理及职业发展计划等过程中。如同“授人以鱼不如授人以渔”的道理一样简单，没有什么比心理上的成功感更令人欢欣鼓舞了，所以，让员工将企业提供给他的那份工作当做自己的事业，他必能自动自发地工作，最终受益的是企业和员工双方。
