案例：
没完没了的会议充斥着亚历克斯走马上任的第一个星期，当星期五快要过去时，他对会议的内容以及出现的问题进行了认真的思考。
道格和客户负责人坚持认为：“我们必须找到继续取悦客户的新方法。”
桑德拉和创意人员热情洋溢：“我们必须集中制作大广告——我们需要更多的经费，而不是更少。”
弗兰克和策划部的人员合乎逻辑地主张：“调查和分析的质量很重要——我们必须当着客户的面得到更多的实情。”
卢克和信息传达人员一直在恳求：“公司里的每个人都有自己的一大堆事——安排一个会议是不可能的。把这个问题解决掉，这样我们才能为了改革而齐心合力！”
当然，每个人都暗示亚历克斯，在给不同的行动分配时间和费用时，千万不要尝试强制实行考勤制度。此外，对于公司多年来所收集的40幅价值不菲的画，他们也警告亚历克斯不要打任何主意——卖掉这些画会“打击公司职员的信心……资产倒卖将产生恶劣的影响……客户会认为我们将要破产而作鸟兽散”。
这么一来，亚历克斯将这些小派系看得很清楚：每个部门都在寻求自身的利益。在紧凑的日程安排中，亚历克斯还抽空与客户进行了一些会面。这些会面坚定了他的看法：公司必须为客户提供更多的创意。而且，在提供创意的同时，必须减少过去所存在的官僚作风。
“策划人员是产生问题的根源，”一家客户的营销主管主动说道，“对于我的每个广告计划，首先我得告诉道格或者某个客户负责人。然后再由他告诉策划人员。接着策划人员再为创意部提交一个纲要……然后，创意人员再拿出一些东西，由道格交给我过目。这一过程中的环节也太多了。”
“大多数广告公司也许依然如此行事，”那位营销主管继续说道，“不过，以后肯定不会是这个样子。我应该事先与客户负责人和创意人员进行面对面的谈话。”
这种（和类似的）评论使亚历克斯确信，他所强调公司应以更加统一的方式进行运作的想法是正确的。
不过，亚历克斯回到办公室后，扫了一眼随后一周爆满的日程安排，他知道自己得集中调动自己的积极性。虽然亚历克斯知道自己无法立刻提出一个完整的、中心极其明确的个人计划，但他决定着手制定这个计划———至少要使随后一周的工作更好应付。
显然，亚历克斯的作用在于领导公司实现好转——但这并不意味着他要亲自领导每个方案：他没有足够的时间这么做。他迅速地在三个标题下记下了他的想法。
亚历克斯的第一个标题是“文化”。在这个标题下，他列出了一些他需要亲自解决的问题，包括“团队精神”“对客户的重视”和“创新”。亚历克斯一直在制定一个更富有远见和鼓舞人心的改革方案，而公司的这些方面出现的问题正是他在这一方案中必须处理的。
亚历克斯的第二个标题是“过程”。在这一标题下，他草草地写下了一些“复兴方案”。这一部分正是对“10-10”计划———正是带着这一计划他五天前到这家公司走马上任———中所有措施的简要描述。尽管他的方案很有远见，他还是必须确保开支得到削减。银行不久就会要求看到削减开支的证据。
亚历克斯的第三个标题是“一次性问题”———可能需要他关注的实质性大问题。他咬了咬铅笔。亚历克斯并不想陷入操作的具体细节，但他觉得在这个问题上他肯定有用武之地。突然，他想到了“带头推销”他将亲自领导推销以赢得一个大客户———运用一种远远好于公司正常方法的方法：他将按照那位营销主管的建议，在与客户会面时拖上道格和桑德拉。这么做也许会令道格和桑德拉不高兴，但却可以迅速确立协作的标准，亚历克斯知道公司需要这种协作。
亚历克斯逐渐认识到，毕竟不能将自己大部分的时间用于亲自领导他在“10-10”“复兴”计划中所精心设计的方案。他需要一个副手来领导这项工作。亚历克斯知道自己应该将精力集中在“文化”和“带头推销”上。看了看手表，亚历克斯知道这些问题就是他周末所要处理的事。
最后，亚历克斯再次对公司职员细细思量了一番。令他吃惊的是，公司的所有人似乎没有改革的紧迫感。由于有人散布消息说公司财政状况很危险，大家倒是感觉到了迫在眉睫的不幸，不过，大家并没有因为有这种感觉，而强烈要求在创造计划或者同客户合作上采取新的方法。亚利克斯知道在这个问题上该怎么做——他将说服一些客户的营销主管和执行总裁与公司所有职员进行面对面的谈话。他确信这种谈话将产生影响——客户们肯定会谈起其他公司如何得益于各部门之间较为紧密的合作，以及他心中正在酝酿的其他几个主题。
“凯莉，”亚利克斯给秘书打了个电话，“你能过来一下吗？我下周的日程需要重新安排一下。”
“我一直在辟谣，”当凯莉最终出现时，她解释道，“创意人员认为你要卖掉那些艺术品。”
“下次你再听到这个谣传时，”亚利克斯说道，“告诉他们不用担心。我会精心保管那些画的。现在让我们调整一下日程。首先，我星期天晚上要和德克·凡·艾伦会面，如果他有空的话。看他到时能不能到这里来。他的电话号码在我的电话簿‘大学熟人’那一栏中……”
三个问题
领导的任命有多种形式：到一家新单位任职；在当前供职的公司中获得提升，或者从现任的职务——鉴于组织需要改革或者变革。不过在投身于改革之前，出色的领导者首先会进行精心的准备。
这些准备工作的范围显然取决于领导者对组织的熟悉程度和急需解决的企业问题的类型。不过，在发起重大改革之前，出色的领导者总会花上一段时间观察现状、听取意见和了解团队成员的真实想法。领导者这么做的目的在于找出以下三个问题的答案：1.重点何在？“组织或者团队优先考虑的是什么？对于那些必要的方案，其简单明了的蓝图应包括哪些内容？弥足珍贵的时间应用于何处？我应该集中精力处理哪个问题：是与市场相关的具体问题，还是让员工重新设计组织的工序，抑或是改变组织的文化？”2.如何传达并认同紧迫感？“我如何才能使组织明白，维持现状要比必要的迅速转变更加危险？我必须列举出什么样的事实和证据？我如何控制组织成员的注意力，使他们关注必要的方案？”
3.考虑哪些派别，打造什么样的组合？“哪些联合可以利用？哪些联合会对着干？谁支持？谁反对？应该由哪些支持者来领导各种必要的方案？对于我对团队成员的选择，组织成员会有怎样的理解？”在履行使命的整个过程中，出色的领导者会继续处理这些问题。不过，他会在早期——在他郑重地提出重大方案之前——就这些问题提出许多有力的假设。
准备工作
领导的任命
观察、聆听、学习、运用：
●外部（和内部）调查
●集体会议
●面对面的谈话
决定组织的精力（和领导者自己的时间）应集中于哪些问题。
决定如何灌输一致的紧迫感。
决定考虑哪些派别，打造什么样的组合。
练习
你打算改革自己的团队或者组织，检查一下你是否为这些改革做出了充分的准备———特别当你正在决定自己的时间应集中于何处时。
在撑杆跳高中，埃尔维斯向来没有信心打败强大的对手，可是，他还是会上演林波舞第4章打造团队：有益惯例和不良惯例
案例：
当亚历克斯走进巨大的会议室时，嘈杂的谈话声逐渐平息下来。每个星期五的下午，公司管理委员会成员都在这里开会。
这是亚历克斯第二次开这样的会，他扫了一眼会议桌，看看他的主管们是不是都来了。
“弗兰克在什么地方？”亚历克斯问道。其他主管——道格、桑德拉、斯蒂夫、卢克和特里，最近都没有看见这位策划主管，不过斯蒂夫说他那天早些时候看见过弗兰克。整个星期亚历克斯一直在找弗兰克，不过弗兰克一直在回避他。亚历克斯现在想知道弗兰克是不是怀疑他为公司所设计的方向是错误的。
“很高兴，人差不多都到齐了，”亚历克斯开始说，同时分发他的议程副本，“大家可以看到，今天这个会有三个主题。第一，这些管理会议应该怎么开？第二，这星期我见了不少外面的人有了一些看法，在此向大家做一个汇报。第三，讨论一下我们必须给这家公司带来的改变。有没有什么其他问题，大家应该探讨一下的？”其他人摇了摇头。
亚历克斯说道：“首先，我们必须认识到，作为一个团队，我们的使命是使这家公司稳定下来。同以往相比，这就需要更多的合作。当我们在这些周会上济济一堂时，我们不仅仅是一个团队——我们还必须想办法保持日常工作中的团队精神。
“作为这种团队精神的基础，就这些会议而言，我们必须遵守一些基本的规定。以下是我的一些建议，不过，仅供大家讨论。首先，我提议把会改在星期一早上开———这样大家的精力就会比星期五下午充沛。其次，大家一定要准时——我们没有时间可以浪费了，如果我们要使这家公司摆脱经济困境的话。最后，我想要大家把我们达成一致的事情记录下来：行动，各个行动的负责人以及大家同意的行动期限。我们只需要一份简表，而不是详细的会议记录。我会记下这次会议的行动表———不过我建议从今以后大家还是轮流来。有没有什么其他想法？”
没有人对亚历克斯的话立刻做出反应，亚历克斯于是停了下来——他希望其他人也参与到讨论中来，而且他知道终将有人打破沉默。
“保密工作应该怎么做？”财务主管斯蒂夫问道，“我们将会讨论一些十分机密的问题……过去，在开会的人中，时常有人泄密。”
大家又花了5分钟对保密工作以及他们所要遵守的团队纪律进行了讨论。当讨论结束时，亚历克斯叫他的秘书去将弗兰克找回来。
接着亚历克斯转到了议程的第二项——汇报他上周所进行的谈话。他给大家通报了他和斯蒂夫与银行人士会面的情况，并告诉大家他们成功地说服了这些银行对公司的债务宽限几周。
亚历克斯还拿出事先准备的几页纸，匆匆介绍了纸上的数据，这些数据显示公司在广告市场的地位日益下降。不过，在他的讲话中，最具分量的还是他从与客户的营销主管们面对面的谈话中所得出的结论。
“现在我深信，”亚历克斯说道，“我们必须彻底改变同现有客户打交道的方式。我希望客户负责人和创意人员之间能够建立非常紧密的合作。我们还必须改革对新客户进行投标的工序。”
亚历克斯等待着其他人发表意见，不过没有人开口说话。道格显得很不安，他意识到亚历克斯在含蓄地批评他过去对客户经营不善。桑德拉看上去很不自在，她知道自己以后不能总是待在创意部的象牙塔内了。弗兰克——他的整个策划部正处于过时的危险之中——却仍未到会。
亚历克斯打破了沉默：“我不知道你们以前是怎么开这些周会的，”他说道，“不过，除非我们能开诚布公，否则我们不会取得任何进展。如果你们不同意我说的话，那么你们必须说出来。如果你们有很好的想法，那么你们同样必须说出来。我们完全可以在相互尊重中说出自己的想法，但我们没有时间再扯皮了。”
道格最终打破了沉默。在某种程度上，他真希望自己两周前没有对亚历克斯最初的计划做出那么消极的反应。显然，正是由于他的激发，亚历克斯才会盘算对公司做出更大的改革。不过，他知道，公司确实需要沿着亚历克斯所指出的方向前进。“我懂你的意思，”道格说道，“不过，我认为我们需要讨论一下这么做的具体细节。”
大家继续讨论了这些具体细节——虽然亚历克斯指出，作为一个集体，在随后数周中充实这些细节是他们的集体责任。亚历克斯看得出，道格和桑德拉并不是全心全意地支持自己，不过他认为自己最终能够争取到他们的支持。在会议结束的时候，亚历克斯扼要地重述了大家所同意的即刻就要采取的行动内容。道格和桑德拉将齐心协力寻找客户负责人和创意人员在向潜在的客户进行自我推销时进行合作的方式。斯蒂夫将成立一个小组，制定削减开支的措施。所有人都带着几分勉强地承诺展示自己在随后一周的工作成果。
当主管们从会场离去时，亚历克斯觉得将他们打造成一个团队的最初几步已经大功告成。不过，同时他还觉得他们所同意的行动措施依然过于零碎，无法介绍给整个公司。他想设法使这些方案更加紧密相连———他知道自己必须提出一个更加全面的愿景。
亚历克斯的另一块心病是弗兰克。显然，策划部主管由于“个人”原因离开了岗位。“要么他有比较棘手的个人事务要处理，”亚历克斯想道，“要么他就是在消极抵抗……”
团队建设
在改革的早期，出色的领导者会面临一个重要的挑战：决定建立什么样的团队；团队的成员具体包括哪些人——这些人将和他共同分享组织的领导权；他还要决定解散哪些团队或者团体（例如委员会）。
从理论上讲，领导者应对组织的策略和愿景形成清晰的看法，这有助于其做出上述决定。然而，事实上，领导者在愿景完全出炉之前就需要建立一个团队。让最初的领导团队觉得愿景的创造中有自己的一份功劳，这一点确实很重要。领导者因而也不可避免地会面临“先有鸡还是先有蛋”的情形，并尽全力来应付这种情形——领导的某些方面也必然会很“凌乱”。
然而，领导者不应在团队的工作方式和纪律上做出妥协。下一页重点介绍了领导者在团队和工作组中所实施的一些有益的措施。这些纪律极其重要，因为人们在团队中共事的方式会在更广的范围内对组织的文化产生巨大的影响。对小团队和大公司的领导而言，这些纪律有着同样重大的意义。
最后，出色的领导者还会物色一两个特定的人来充当自己的心腹。虽然他们未必是团队的正式成员，但领导者可以通过他们来检验自己的想法，而且他们能够发表客观的看法。领导者可能需要一些来自组织下层的人来提供“基层职员”的看法。或者，他可能需要一个有着更丰富领导经验的英明顾问来给他提供指导。
团队习惯
；
练习
要求你正在领导的团队或者团体的成员来评价你的总体表现是否与上面列出的特征不符。
要是他的表演形式在最后一分钟出现更振奋人心的改变，努里耶夫原本也许会合作第5章愿景：赋予意义
案例：
随着赛车旗的落下，周日的摩纳哥国际汽车大奖赛降下了帷幕。“好吧，”亚历克斯摸着怀孕的妻子大肚子说道，“你赢了。”亚历克斯一直认为最先跑完赛程的肯定是一辆法拉利，而莎拉却断定是一辆威廉姆斯，结果证明莎拉的判断是正确的。
亚历克斯的心思离开了大奖赛，随后几个小时他一直在思考为公司创造一个富有凝聚力、振奋人心的愿景。他打开公文包，准备取出“复兴”计划，却犹豫了片刻，又拉上了公文包。“最好从一张白纸开始。”他想。
