导论
人员是传媒组织中最重要的资源，怎样组织他们对战略实施的有效性至关重要，传媒组织需要建立和维持最合适的组织结构来贯彻和发展其战略。本章以战略目标为出发点，对这一过程进行探讨。首先需要研究有哪些主要因素对传媒组织结构设计起着重要影响，在这些要素范围内应遵循何种程序来安排结构。了解和考察组织结构基本类型也是非常必要的，它可以为我们探讨传媒组织结构设计提供大致参考框架。显然对具体的某一家传媒组织而言，并没有一种放之四海皆准的固有模式供其照搬使用，结构形式须与该传媒组织特点相吻合才是最合适的。传媒组织结构设计势必将涉及它的工作流程的安排，流程优化不仅有助于建立合适的组织结构，甚至还可以为传媒组织创造竞争优势。
新型结构既可能为员工提供更多机会，也可能对他们形成冲击。不考虑人员情况而贸然大幅调整组织结构，显然不会获得让人满意的结果。本章的最后一部分将从两个方面就结构中的人员激励问题展开讨论：权力的控制程度以及激励问题。
案例9《洛杉矶时报》的组织变革
20世纪80年代，老牌报纸《洛杉矶时报》是美国西部地区报业翘楚，被称作与《纽约时报》、《华尔街日报》、《华盛顿邮报》并驾齐驱的最杰出报纸，并且它在商业方面也取得了特别的成功，其母公司时代镜报集团成为全美第二大媒体公司。不过，20世纪90年代中期报社所进行的组织结构变革，却让这份着名报纸迅速陷入困境，最终被其他公司收购。
昔日辉煌
创办于1881年的《洛杉矶时报》始终是美国加州地区的主宰。20世纪60年代至80年代，在第四代发行人奥蒂斯钱德勒的指挥下，《洛杉矶时报》成功地转型成为以杰出人才与公正的编辑理念为核心的新型报业巨子。到1980年奥蒂斯钱德勒退休时，《洛杉矶时报》已经被普遍视作全美国最佳的几份报纸之一，与《纽约时报》、《华尔街日报》、《华盛顿邮报》比肩而立，并且它在商业方面也取得了特别的成功。奥蒂斯钱德勒认为，《洛杉矶时报》的核心竞争力在于拥有伟大的新闻产品，财富也随之而来。
颠覆性的组织变革
20世纪90年代，《洛杉矶时报》进入了停滞状态。1995年，华尔街宠儿马克威利斯成为时代镜报的首席执行官，这位传统企业的领导者对《洛杉矶时报》进行了雄心勃勃的改革。为了节约成本，马克威利斯关闭了包括《纽约日报》这样的分公司，他甚至打破了美国报业中的长期传统——编辑权与经营权的分开——在这样的报社组织结构中，编辑部与经营部（广告部）互不往来，井水不犯河水。
但马克威利斯的理解却恰恰与报业传统相反，“要像管理企业一样管理报纸，要建立品牌，要像推销消费品那样的效率和冲劲来推销报纸”。为此他认为：必须打破编辑与经营部门各自为政的状态，他们都应该为报社的整体利益考虑。他将报社看作一家简单的产品生产公司，编辑部是和市场、广告部门一样的平行部门。他在报社内设立总经理，全权负责所有事务，然后将不同版组演变成不同的生产部，每个部门由一位经营人员负责，称作“产品经理”，每版编辑与“产品经理”商讨如何确立版面内容。
为了吸引广告客户，《洛杉矶时报》推出“垂直客户产品”，比如销售人员发现《洛杉矶时报》在富有的金融业广告中缺乏份额时，产品经理就与编辑们坐下来一起讨论设立“投资版”——广告商驱动力正慢慢取代“读者的需要”。
1999年，以商业需求主导新闻操作的《洛杉矶时报》犯下致命大错。它的广告部门与当时洛杉矶新建体育馆StapleCenter签下了利润分成协议，可是编辑部门在不知情的情况下大幅度地报道了该体育场馆。此事被其他媒体披露后，全美舆论哗然——美国最着名的新闻机构公然出卖它的新闻理念。
300名《洛杉矶时报》员工联名发出抗议信，认为报社的信誉已被颠覆性地破坏。后来《洛杉矶时报》在头版上刊登了道歉信：“当编辑独立原则与商业利益冲突时，毫无疑问，我们将首先考虑编辑原则……”包括马克威利斯在内的所有高层人员都表示歉意。威利斯承认，需要重新确立编辑部与经营部门之间的界限。
然而，局面却无法挽回。大量杰出记者转投《纽约时报》，而剩下的编辑、记者们惶惶不安，他们依旧不熟悉新的游戏规则。每个部门由不懂新闻的产品经理负责，当一位记者外出几天采访时，就要担心回来时他的职位是否已经丢失。
这种混乱局面终于导致时代镜报集团成为收购对象。2000年3月，论坛报业集团出资90亿美元兼并了该公司。虽然马克威利斯在任期五年内一直试图获得更多利润，但公司股票在此牛市期间却几乎没有任何实质增长，发行量的提升却加大了亏损，新增加的读者群缺乏实质的商业价值。更重要的是，在以信誉取胜的报业，《洛杉矶时报》的新闻理念备受怀疑，士气跌到了谷底。
新的战略——重举新闻公正大旗
2000年约翰卡罗尔出任《洛杉矶时报》的总编辑。这位享有美国新闻基金颁布的“年度编辑”荣誉的资深记者编辑，在新搭档发行人约翰普尔纳的配合下，开始了重建。报纸新的战略是重举新闻公正大旗，“要将《洛杉矶时报》改造成全美最佳大都会日报，在新闻上同《纽约时报》、《华盛顿邮报》一争高下”。同时，他们也将使报纸集中于受过良好教育的人群，因为这些读者最有价值。
尽管全球报业不景气，《洛杉矶时报》仍全力雇用更杰出的报道人员。《纽约时报》全国版编辑、1988年普利策调查新闻奖获得者——迪安班奎特虽然已进入《纽约时报》最高决策层，但在卡罗尔的不断游说下，终于加盟《洛杉矶时报》，这不仅削弱了对手，更极大地鼓舞了《洛杉矶时报》的士气。公司不断从其他着名报纸挖来优秀采编人员，并建立起一个朝气蓬勃的新团队。公司还扩大了对国际事务的报道，不惜为好新闻投入更多的资金。
不确定的前景
新战略的实施给人以希望，例如报纸获得2002年度普利策新闻奖两个奖项，在2003年的普利策奖评选中，报纸又获得了三个大奖，与《华盛顿邮报》并列首位。2004年4月5日（美国东部时间），普利策奖委员会公布了获奖者名单，《洛杉矶时报》远远甩掉《纽约时报》及《华盛顿邮报》，获得5项新闻奖，成为2004年度最大赢家。
但也有人对报纸的前景怀有疑虑。批评者认为，对于一家公开上市的公司，如果其投入不能带来相应的利润，集团公司就不会继续投入。大幅度地提高新闻水准尤其是国际新闻，将导致采编成本大大增加，与此同时却不一定带来相匹配的利润，尤其在短期之内。
尽管卡罗尔不同意批评者的观点，但他必须面对深层次的成本与收益问题。
9.1战略管理和组织设计
虽然马克威利斯雄心勃勃地试图让《洛杉矶时报》获得新的发展，但20世纪90年代中期所展开的以组织结构为核心的颠覆性变革却让《洛杉矶时报》遭到了致命打击。这一案例充分说明，组织结构的设计将直接影响并决定战略目标的实现程度。
组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理任务的体制，在整个管理系统中起到“框架”作用。20世纪60年代，钱德勒（Chandler）在深入研究美国100多家公司的基础上出版了《战略与结构》一书，提出环境决定战略、组织结构适配战略的思想，开创了企业战略与组织结构关系的研究。正如本书第一章就指出的那样，战略的实质就是生存之道，传媒战略管理不仅需要对传媒组织的发展方向以及未来将达到何种程度做出回答，而且还要选择沿着方向前进的途径与方式方法。战略与组织结构的有效结合是传媒组织得以生存和发展的关键因素，一个成功的传媒组织就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。换言之，战略目标的实现与否，直接取决于媒体的组织结构设计是否有效，并且组织结构设计的业绩也将影响到内部实力，继而对战略目标构成影响。这意味着，组织结构设计应是战略实施与管理的核心构成（它们的关系如图91所示）。
本章将围绕组织结构设计、组织结构基本类型、优化工作流程以及结构中的人员激励这四方面展开论述。
9.1.1组织结构设计的主要影响因素
组织结构设计往往建立在原有结构基础之上，不是创造一种全新的组织，而是要对现存结构加以调整。影响媒体组织结构设计的因素很多，有四个因素起着决定性影响。
（1）战略目标。组织结构是帮助管理当局实现其战略目标的手段，所以结构应与战略目标紧密配合并且结构应服从战略。如果管理当局对传媒组织的战略作了重大调整，那么就需要修改组织结构，以适应和支持这一调整。因此，在详细考虑组织结构设计之前，有必要首先明确一些最基本的问题，这些问题包括我们是什么样的传媒组织？谁是重要的利益相关者？实现我们的目标在广义上应怎样设计组织结构等等。继马克威利斯后走马上任的约翰卡罗尔又重新把《洛杉矶时报》的战略目标调整为新闻导向，并恢复了美国报界一贯遵守的编辑经营两分开的组织结构，同时增加了国际新闻报道的员工。
（2）规模。人员数量的增减会大大改变组织结构。一家拥有1000名员工的媒体集团与一家只有100名员工的报社相比，前者的沟通、协调、合作等任务要远远高于后者，这意味着规模更大的媒体需要建立更正式的组织结构，换言之，大型组织往往倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和纵向、横向的分化，规模条例也更多。例如，报业集团一般都拥有自己的印务公司，而许多中小型地方报纸往往把印刷业务外包，委托外部印刷厂承印报纸。本章后文（9.2节）将对传媒集团的组织结构类型再作深入探讨。
（3）环境。管理学认为，机械式组织在稳定的环境中运作最具效率；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。而就大众传媒业而言，媒体行业5力模型（本书第2章）中的任一方力量发生变化，都需要传媒组织快速做出相应反应。例如，因特网的出现使人们阅读习惯发生很大改变，报纸只有顺应变化尽可能地提供动态信息，为此报社必须塑造出处理紧迫新闻的文化，编辑部应变得更像通讯社，不停的截稿然后上网发布新闻，而不像传统的报纸每天截稿仅有一次。
（4）工作的技术内容。20世纪60年代初期，不列颠大学的琼伍德沃德提出，组织的结构因技术而变化。虽然技术不是决定结构的唯一因素，但琼伍德沃德的技术与结构的观点仍是一个重要贡献。后来查尔斯佩罗对此观点作了深化研究，并提出注意力应更多地放在知识技术而不是生产技术上。查尔斯佩罗运用技术结构双因素矩阵，用两维变量——任务多变性和问题可分析性，构建一个2×2的双因素矩阵（如图92所示①）。
在图92中，常规技术只有少量例外，同时问题易于分析；工程技术有大量的例外，但可以进行理性的、系统的分析；手艺技术处理的是相对复杂、但只有少量例外的问题；非常规技术的特征是有大量例外、并且问题难以分析。显然，组织控制与协调方法必须因技术类型而异。对常规技术而言，可以通过标准化的协调与控制加以实现，该技术类型要求应以高度正规化与集权化的组织结构相匹配；非常规技术则要求高度灵活性，组织结构的特点则应表现为分权化、非正规化以及成员间的频繁相互作用；手艺技术要求问题的解决必须具有丰富的知识和经验，由此对组织结构的要求是分权化；工程技术虽然有很多例外情况，但问题具有较强的可分析性，这意味着组织结构应保持相当的灵活性，其特点是分散决策权限以及低正规化①。
根据技术结构理论，结合大众传媒业的产业特性（第1章），我们可以发现，大众传媒业的核心业务——信息产品的采集、编辑流程带有非常规性技术特征，为此编辑部的组织结构设计应倾向于是有机式的。
9.1.2组织结构设计的程序
媒体组织进行组织结构设计一般应遵循以下程序：
（1）明确战略目标。战略目标是进行组织结构设计的原点，组织结构是实现战略目标的工具与手段，没有明确的目标，媒体组织就失去了存在的意义。因此，进行组织结构设计的第一步，就是在综合分析外部环境与内部实力的基础上，合理确定媒体组织的战略目标以及各种具体的子目标。
（2）确立业务性质。《洛杉矶时报》在20世纪90年代中期的变革之所以遭到惨败，其根本原因在于领导者忽略了大众传媒业的产品性质是非常特殊的。传媒组织的业务性质是出售传播效能，运营模式为二次销售，与普通企业的一次销售截然不同。因此美国大部分报纸都实行“编辑、经营两分开”的组织结构，总经理负责广告、发行、财务、印务等行政管理与经营事务，总编辑则专门负责报纸内容的采集、编辑与制作，编辑部与广告部之间有一堵业界公认的、不能打破的“无形之墙”。不过20世纪80年代后，美国新闻业逐渐向受市场利益驱动的产业方向发展，大量取得MBA学位的经营者入主新闻业，开始以公司运作的方式来管理新闻业。美国学者DougUnderxood所着《当MBA们管理编辑部时》一书中这样描述，“报社的经理们已经粗暴地推倒了编辑部和经营部的隔墙，要求记者们把读者看作消费者，生产‘新闻产品’，以迎合目标受众，赢得利润”。加强组织内部各部门的协调与沟通原本无可厚非，但必须充分认识到传媒产业与其他行业的差异性。尤其对以新闻为导向的传媒组织而言，它们出售的不仅仅是传播效能，在市场中借以立足的更是一种声誉形象。
根据中宣部要求新闻媒体建立“宣传业务和经营业务相对独立的组织结构”的精神，在运营实践中与西方媒体组织结构相似，我国大多数新闻媒体的组织结构基本也是“编辑、经营相分开”，实行在党委领导下的社长负责制，社长下设总编辑和总经理两个职位，总编辑负责信息产品的内容制作，总经理则负责经营与行政事务，对编辑部事宜无权过问。
