负责商业经营的管理人员也都接受过管理方面的训练并有长期的管理经验。除个别情况外，经营部门的负责人都是专业管理人才，而非记者编辑出身。公司由此积聚、培养起一批经营人才。2003年公司发生高层人事变动，负责集团电视业务的几位高层管理者先后离职，不过公司立刻调派人员填补了空缺下来的职位。对该事业领域的发展并未造成太大影响。
在当地报业市场的垄断地位
在总人口只有300多万的新加坡，报业控股在当地报业市场占据绝对垄断地位，旗下有4个语种的12份报纸、8种期刊，当地发行量最大的英文报纸《海峡时报》和中文报纸《联合早报》均属报业控股所有，集团总营业额中有70%来自报刊广告收入。
《海峡时报》于1845年开始出版，目前期发行量一直稳定在40多万份，成为当地报业翘楚，2002年获得太平洋地区报章出版社协会颁发的太平洋年度最佳报章。
《联合早报》是新加坡的主要华文日报，平日发行量约为20万份，星期天22万份。《联合早报》在新加坡已成为华文文化的象征，并且在政府和当地华文报社之间起到非常重要的沟通桥梁作用。在报纸80周年纪念日，新加坡前原总理李光耀致辞道，“对于一个国家来说，基于国家利益，我们至少保留一份高素质的中文报纸，这份报纸就是《联合早报》”。
实施跨媒体战略
1995年《联合早报》网（原名《联合早报》电子版）诞生，成为全球最早推出电子版新闻的媒体之一，由此报业控股开始了跨媒体经营的尝试。不过公司进入广播电视领域却是在2000年以后。
新加坡主要有两家传媒集团，除了报业控股，另一家是新加坡传媒公司。2000年6月以前，双方各自专注于自己的业务领域，各据一方。报业控股只经营报纸、期刊及以报纸内容为基础的商业网站，新加坡传媒公司只经营电视台和电台以及相关网站。2000年6月5日，新加坡政府允许报业控股经营两个免费电视频道和两个电台频率，同时批准新加坡传媒公司出版一份英文报纸。政策上的放宽使报业控股得以进一步推行跨媒体战略。同年6月，报业控股成立子公司——报业传讯公司，该公司负责经营电视广播业务，报业传讯公司的战略目标是，四年之内实现盈利。
报业控股实施跨媒体战略所推出的举措有：
倾力攻占华文电视市场。2001年5月，华语频道“U频道”开播，提供娱乐、戏剧、信息和新闻节目，是个综合性频道。开播仅4个多月，它的收视率已经超越竞争对手新传媒主办的英语台，稳居全国第二位，仅次于新传媒的中文台“第八频道”。2002年以后“U频道”
相继引入市场反响大的韩、港、台电视连续剧，黄金时段收视率一度领先。目前市场占有率稳定在45%左右。
快速推出电视周刊。“U频道”开播仅一个月后，集团推出第一份娱乐杂志——《优》周刊，这是一本集娱乐新闻、生活咨询及电视节目消息的综合指南。
共享人力资源优势。借助集团在当地报业市场的强势地位，“U频道”的新闻节目委托报业控股旗下的华文报纸以承包方式供应，由《联合早报》总编辑全权负责。许多记者成为“两栖人才”——既为报纸写稿，同时也负责电视新闻的采访、制作、现场报道或评述。由此既为报业控股节约了成本，同时也确保了“U频道”新闻节目的质量。
进一步开拓互联网络市场。2000年初，公司把zaobao.com（原联合早报电子版）和AsiaOne.com（以集团属下英文报为基础）合并，组建亚洲网网络公司，提供网络服务和电子商业平台。该公司在新加坡成功上市，已基本摆脱亏损。
专注于传媒事业领域。虽然确立了四年内盈利的战略目标，但报业控股进军广播电视领域并非一帆风顺，已开播的两个电视频道和两家广播电台仍处于亏损状态。面对股东质疑，公司2003年再次明确不会中断电视业务。但为了集中资源，2002年后报业控股陆续出售“非核心”资产，在市场追捧高科技之时果断卖掉拥有的新加坡电信全部股份，并逐渐出售房地产等业务，以更专心于传媒业务。
与当地政府的良好关系
报业控股的编辑总方针明确写道，旗下的报刊“都致力于为读者、为国家服务，并照顾到我们的国情和社区的需要与愿望”。报业控股的领导人都曾在政府担任要职，前任主席林金山曾任内阁成员达17年之久，现仍是总统咨询委员会的主席。各报的总编辑也都是经过长期磨砺和考验、了解本国国情、能够忠实执行集团编辑方针的老报人，在业务和政治上都过得硬。
《联合早报》总编辑林任君曾写道：“我们不但不与政府对抗，还在准确反映真正民意、引导舆论、解释和宣传政策、对政策进行建设性批评等方面，给予充分合作与配合，协助使政策完善，并使许许多多的良好政策能够顺利实行，最终使广大新加坡人民受惠。我甚至可以不谦虚地说，在促进政府施政效率方面，新加坡媒体的功劳是不小的。
要我们拆政府的台，那不是和自己过不去吗？”
合理的薪酬激励
报业控股员工的薪酬由工资、奖金和股票认购权三块组成，员工的综合收入远远超过其他公司，在当地非常具有竞争力。对一位资深记者而言，他可能和总编辑享有同样待遇。由于待遇优厚加之在当地媒体中的领头羊地位，报业控股能够从海内外择优录取企业管理和采编人才。为了保证新聘员工质量，公司建立健全了从招聘到任用再到晋升等一整套人事制度，使之能够科学规范地运转。
8.4战略控制
AOL时代华纳进军中国的战略旅程一波三折，而新加坡报业控股在实施跨媒体战略时也并非一帆风顺。以上两个案例并非个别现象，事实上，内外部环境因素的变化都会导致战略实施结果与其预定目标之间有一定的差距。因此，在传媒组织战略实施过程中需要进行有效控制，以保证战略目标得以实现。
所谓战略控制是指，传媒组织管理者监督战略实施进程，及时采取措施纠正战略实施过程中存在的偏差，以确保战略得到有效实施并使战略实施结果符合预期目标的一个动态过程。以上定义蕴含着三层含义：1）战略控制具有很强的目的性，是对战略计划、资源分配方案的重新审视和评价；2）战略控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的；3）战略控制是一个动态过程①。
本节从战略控制的基本要素、基本内容、动态控制过程以及控制方法等四个方面进行介绍。
8.4.1战略控制的基本要素
与大多数企业类似，传媒组织战略控制的基本要素包括制定评价标准、评价工作绩效和反馈修正等三个方面。
（1）确定评价标准。确定评价标准的逻辑起点是明确战略目标，即传媒组织“意欲达成的是什么”？评价标准一般采用定量、定性相结合的方式。在确定评价标准时，还应结合纵向、横向相比较的方法，与传媒组织自身发展历程作纵向比较，与国内外传媒组织的竞争对手、业绩优秀的媒体进行横向比较，从而确保评价标准的客观、可行和有效。
就定性评价标准而言，应综合考虑以下四个因素。
一是整体战略与子战略的一致性。传媒战略都是由一系列的部门子战略所构成的，子战略之间是否衔接与配套直接影响着媒体战略整体功能的发挥。因此，当媒体管理层发现各部门行为方式不相协调时，就应及时判断：是修正部门行为，还是修正整体战略？
二是与外部环境的一致性。中国传媒业正处于变革、转型的年代（第10章对此将进一步探讨），外部环境变动较快，因此传媒组织的管理者必须定期评价战略目标与现有环境保持一致的程度，并对未来环境对战略的影响作出预测。
三是资源的可获得性。如前文指出，资金和人力是传媒组织得以实施战略的重要资源，而这两种资源对我国大多数传媒组织而言却是极为稀缺的。自身实力薄弱，加之融资渠道有限，大多数媒体为缺乏资金而困扰，有个别媒体甚至因此踏上了不归路（参阅专题实例12）。因此，传媒组织在进行战略选择时，应对每一种资源加以评价，以确定这些资源能否满足战略实施的需要。
四是战略实施的风险性。传媒组织在实施战略过程中可能遭遇各种风险，这种风险可能是来自客观环境的变化，也可能是由于追加资源等因素造成。例如，新加坡报业控股在进军互联网事业领域时，因全球网络经济崩溃而不得不重新调整战略部署。
就确定定量评价标准而言，应根据对实现战略目标起关键作用的因素来确定不同的评价标准。通常传媒组织可参照的因素主要有权益净利率、投资回报率、销售增长率、市场占有率以及员工的离职、旷工、迟到等。在使用这些定量标准时，传媒组织管理者要注意三个问题：首先，应把短期评价标准与长期评价标准结合起来。因为多数财务指标只适合于短期目标的评价，对那些具有长期性收益的战略实施评价较为困难。其次，不同的会计方法会导致许多定量标准出现不同的结果，因此进行战略控制时，所采用的会计核算方法必须前后一致。最后，根据不同阶段，采用不同评价标准体系。
例如，传媒组织开拓新市场时，关注的是市场销售额增长率、市场占有率等；当媒体成为市场领先者时，所关注的是权益净利率、投资回报率、员工的跳槽、旷工、迟到等指标。
（2）评价工作绩效。指将实施战略所取得的实际结果与评价标准相比较，找出两者的差距及其产生的原因。评价工作绩效的主要目的是发现问题：是否存在问题？存在什么问题？为什么会产生这些问题？
在做工作绩效的评价时，传媒组织管理者需要注意处理好两个方面的问题：其一，绩效评价的频率问题。如果评价太频繁，则易导致评价过程费用很高，控制目的模糊化，从而落入了所谓的“控制陷阱”。其二，工作绩效的负偏差问题。由于环境的快速变化，实施战略所取得的实际结果有可能低于战略目标，出现负偏差。如果事先不确定允许偏差范围，很可能导致传媒组织管理者“抓小放大”，即花费较多时间去研究次要问题，反而忽略了应当重视的问题。
（3）反馈修正。当工作绩效出现负偏差时，传媒组织管理者应找出偏差的原因并采取措施纠偏，以达到战略控制的目的。管理学界认为，导致偏差出现的主要原因有：战略目标过高；战略实施方案不当；组织结构不合理；员工不称职或玩忽职守；缺乏有效激励；组织内部缺乏信息沟通以及环境压力。
8.4.2战略控制的基本内容
战略控制的基本内容也就是战略控制的对象，根据管理学已有理论并结合中国传媒业特点，我们可把战略控制的内容归纳为以下四个方面。
