多元化战略恰如一把双刃剑，既有可能为传媒组织创造收益，同时也让传媒组织承受着巨大风险。首先是财务风险。为进入新事业领域，传媒组织为筹措资金不得不向银行或其他融资渠道借款，从而让自己背上了沉重的债务负担。例如，星岛报业在投资房地产过程中背上了巨额债务，最后迫于债务压力，不得不接受被收购的命运。其次是容易出现决策失误。俗话说“隔行如隔山”，传媒组织的核心业务是信息产品的生产与出售，而对其他行业却未必有足够的知识积累进行投资经营。例如，20世纪90年代初期多种经营的失败让南方日报报业集团蒙受了8000万元的巨额损失。最后是容易导致管理冲突。由于传媒组织需要经营不同业务领域，由此整个组织的管理与协调工作就大大复杂化。例如，1998年，迪斯尼购买了Infoseek搜索引擎建立Go.Com，但文化的对立让迪斯尼互联网部门的很多重要雇员——从管理层到技术人员纷纷出走，迪斯尼几乎成了其他公司招募人才的宝地（详见专题实例93）。
6.4.2相关多元化战略
相关多元化战略又称同心多样化战略，是指进入与传媒组织的核心业务——信息产品的生产与销售——在价值链上拥有价值“战略匹配关系”
的新业务。相关多元化的核心在于与传媒组织价值链的关联性（参见第3章3.1节）。上述战略匹配关系可以存在于传媒组织价值链的任何地方：
既存在于主要活动中，包括为广告客户的服务、进行内容营销、信息产品的采集与制作、共享销售渠道、为受众做好服务等任一方面；也可以存在于支持活动中，包括与供应商的战略结盟、提供技术支持等诸多方面。例如，新闻集团不仅拥有内容、传播渠道，而且还拥有外围的技术和服务。公司是第一家认为卫星加密技术可以作为经营战略的媒体公司。利用加密技术，公司获得了丰厚收益（具体请参阅专题实例11）。
目前在全球媒体行业风起云涌的跨媒体经营浪潮，就是相关一体化战略在传媒行业的普遍应用。所谓跨媒体，指传媒组织通过收购、兼并、联合经营等方式，把报纸、杂志、广播、电视、因特网等不同媒体形式进行联姻。
在信息社会时代，人们的信息消费方式日益多样化，有的爱看报纸，有的爱看电视，而越来越多的青少年逐渐在网上建立了自己的阅读习惯。对传媒组织而言，有了跨媒体平台，就可以使信息通过更多渠道，在更大范围内接触受众，从而提高市场占有率和集团品牌知名度。
跨媒体战略对传媒行业尤其有着特别重要的意义：
首先是传媒行业的获利特征决定了跨媒体的必然趋势。就媒体投入成本而言，其成本曲线是起点高但升幅缓慢；就媒体利润收入而言，其收入曲线是起点低但上升快。上述的成本与收入特征对传媒组织的运营规模提出了特别要求。美国最早的报业集团诞生于1794年，距美国第一家日报的诞生仅11年之遥，这家“费城印刷商公司”合并了该市早期两家日报，其动机只有一个：节省开支。从世界传媒业发展历程来看，从最早产生报业集团到后来的电视网再发展到出现综合性媒体集团，现实中传媒集团化浪潮、购并浪潮即是顺应了传媒这一行业特征。事实也充分证明，在管理良好的前提下，规模的扩大将带来相应成本的降低，跨媒体将会为传媒集团创造竞争优势。
其次，传媒产业运作方式的相对一致性。大众传媒产业主要以出售信息产品来获取利润，虽然报纸、电视、广播、杂志、互联网各有不同的媒体特征，但在整体运作模式上具有一定程度的一致性。因此，在信息利用、人力资源、技术设备、传输网络、运营经验等资源上可以实现一定程度的共享，从而提高资源利用率。例如，就利用信息资源而言，报纸采集来的信息可以同时供给集团内电视、广播、杂志、网站等不同媒体共同使用。
再次，不同媒体之间具有一定程度的协同效应。报纸、电视、广播、杂志、互联网各有不同的媒体特征，这使得各种媒体互相促进成为可能，在不增加推广成本的情况下就能增加影响，从而实现1＋1>2的传播效应。例如，不同媒体运用不同手法来处理同一条信息：广播可以抢先发回一则快讯，并作追踪报道；互联网上可以表现为一组配有图片的报道，并滚动播出；报纸以醒目标题做成一则消息，然后再提供更多的背景资料；在杂志上又可表现为更多信息内容的深度报道；电视则以画面为主把它做成一则现场新闻等等。这样在实现了信息多重开发的基础上又吸引了更多的受众注意力。
最后，传媒行业的高盈利性对资本有极大吸引力，并推动着跨媒体经营。摩根斯坦利投资研究中心于1998年对全球11种产业分析后认为，传媒行业的投资回报率为8年，而建筑、电力、银行等传统行业需要11年。高回报性使得传媒行业一直成为投资市场的追捧热点。就连一向置身于传媒业之外的通用电气也按捺不住，开始有计划地向传媒行业迈进。2003年6月通用电气与维旺迪全球达成初步协议，通用电气旗下的NBC与维旺迪全球在美国娱乐资产合并，缔造一个价值约400亿美元的全球第六大媒体公司。通用电气首席执行官伊梅尔特自上台以来不断出售或关闭旗下非盈利的部门，与此同时又致力于向广播、有线电视以及消费信贷等他认为颇有增长前景的领域扩张。
跨媒体将为传媒组织带来的优势还有：跨媒体集团可以充分利用不同媒体平台所产生的现金流的互补性，从而降低财务风险；另外，跨媒体集团可以提供价格更合理、传播更有效的媒体组合平台，广告的传播方式从个体平台的简单相加转向多维互动的跨平台套餐，从而增强对广告客户的说服力。例如，1999年，新闻集团与YAHOO签订合作协议，YAHOO负责推广福克斯公司的相关业务，包括福克斯有线电视、福克斯电视和福克斯新闻、福克斯音乐和20世纪福克斯电影公司等信息产品，从而扩大了新闻集团的传播渠道，使新闻集团的内容能够接触更多的受众。同时新闻集团也可以做捆绑广告，即将广告主的广告在各类媒体资源上同时播出，这种广告经营方式增强了对广告客户的吸引力。新闻集团与YAHOO的合作协议规定，当福克斯电视公司转播美国最热门橄榄球联赛时，YAHOO将同步播放该赛事转播过程中的广告。
传媒组织采取相关多元化战略的优势是：充分利用生产技术、原材料、生产设备的类似性，获得生产技术上的协同效果；同时又能将经营风险分散到多种产品中去。这一战略带来的劣势有：由于新业务在分销渠道、促销策略等方面与原有产品的要求会有所不同，在市场竞争中有时会处于不利的地位；另外，当传媒组织由于采用相关多元化战略使得规模发展越来越大时，往往会无力同时兼顾许多方面。相关多元化利益的实现，需要合适的组织结构以保证部门间的合作，这对传媒组织的管理能力是个很大的挑战。
6.4.3无关多元化战略
无关多元化战略也称为复合多样化战略，该战略是指传媒组织进入与现有业务完全没有联系的全新事业领域。例如，上海文汇新民报业集团通过创建出租车公司、开设酒店等介入上海旅游事业领域。美国《读者文摘》
开展在互联网上销售礼品的业务，这一新业务的介入意味着公司将与amazon.com、CDNox等网上礼品销售网站展开激烈竞争。1999年，武汉电视台广告部成立了广通广告公司、广通电视购物公司、广通装饰设计公司、广通咖啡院和广通餐厅，进行多元化经营。2001年广通电视购物销售额达200多万元，五家公司共盈利百余万元。
传媒组织实施无关多元化战略的优势在于：通过向不同行业渗透可以分散媒体组织的经营风险，并获得不同利润来源。
其劣势表现为：由于介入不同行业，将相应带来传媒组织规模的不断膨胀，导致管理复杂化；另外介入全新事业领域也容易分散传媒组织对核心业务的注意力，并出现“捡了芝麻丢了西瓜”的被动局面；再者，介入新业务需要较大规模的投资和相应的行业知识与管理能力，传媒组织为此要承担巨大的经营风险。例如，专题实例63星岛报业的失败案例表明，对知之甚少的新事业领域的介入，既容易让传媒组织背上沉重债务，也容易拖累传媒组织的主营业务。
传媒组织能否实行多元化战略，应主要取决于以下两个方面。
一是传媒组织是否有能力选择并经营该业务领域。千万不要盲目打入某个新的业务领域，除非媒体单位能够较好地在各业务领域之间分配组织资源，并且保证组织内的运作效率高于市场机制效率。只有在此前提下多元化经营的传媒组织才能比单一经营的媒体具有更强的盈利能力和更快的增长速度。
二是是否和核心业务具有协同效应。近年来有关多元化战略的实证研究表明，实行多样化战略的企业如果进入一个与原产业领域紧密相关的产业，其盈利能力确实强于进入多个非相关产业经营的企业。得出以上结论的主要原因是多元化战略所产生的协同作用，这种协同作用的基础就是产业间的关联性。
