在天津市，天津报刊发行局属下的报刊亭共有276个，销售400多种期刊和3000多种报刊，这也一直是邮政代理全国报刊零售业务的一种主要方式，276个报刊亭因此成为邮政报刊零售系统的终端。
天津市新闻出版局属下的100个报刊亭一直以来也在天津报刊发行中占有一席之地。对这100多个报刊亭，当地出版局只是通过收取租金的方式获取一部分收益，并没有刻意要在报刊发行上做文章。
据当地邮政部门的一项统计，天津邮政系统每年的报刊流通量都在1900万份左右。报刊流通环节的利润一般为报纸定价的30%以上，邮政局可以从中提取10%-20%的利润，最终分散到各个终端（报刊亭）的利润一般也将达到10%。在天津市，这部分利润算起来每年有数千万元。
《天津日报》面临的发行渠道的限制
2000年1月，《天津日报》的子报——原《北方经济导报》改名为《每日新报》，并重新定位于都市晨报。改头换面后的报纸势头强劲，短短一年时间发行量由原来的不到10万份蹿升至50万份，成为天津市第二大报。
有统计显示，《每日新报》的发行量是50万份，为天津市第二，而分别位于第一和第三的《今晚报》、《天津日报》的发行量则分别在60万和40万份左右。《每日新报》和《今晚报》同属于都市类报纸，两家报纸竞争激烈，《每日新报》有一段时间广告就打出“早的就比晚的好”这样的字句。
面对市场竞争压力，原有的发行渠道显得越来越不适应。《每日新报》发行部的一位负责人认为，目前邮政的零售系统配送网点少，终端（报刊亭）的数目有限，市场反应能力差，很难保证报纸按时送达售报摊点。“邮政采用的是送报到摊点的方式，假如一辆送报车同时负责送10个报亭的报纸，那么第一个报亭和第十个报亭拿到报纸的时间差可能就在一个小时以上，而对于我们这样一份都市类的晨报，早晨7：00-8：00这样一个卖报的高峰期内，一个卖报点因为一个小时的迟误，可能就会丧失几十份的零售量。”
创办经过
报刊零售市场的竞争缺乏，加上子报《每日新报》急需拓展市场，使《天津日报》开始考虑介入报刊零售市场。
具体负责《天津日报》新报亭筹建运营的单位是《每日新报》。
《每日新报》专门成立了一个报刊亭筹备组，负责市场调研、方案设计及向政府部门申请批准。新报亭项目还搭上“天津市2001年改善城乡人民生活20件实事”的顺风车。2000年底，项目获得批准。
建设550个报刊亭至少需要投资1500万元，再加上配送中心、分拨中心、输送部门等相关配套环节，对《天津日报》而言，这是一笔较大规模的投资。为此报社与一些上市公司合作，以分担市场风险。不过，报社仍对这一市场抱有充分信心：“我们做过严密的市场分析，也有成熟的网络，前景肯定看好。”
竞争对手的反应
天津市邮政局对这个新的竞争对手似乎不以为然。邮政局认为，邮政局的报刊亭更重要的是加强管理，尽力增加销售额，从而使现有报刊亭获得更高经济收益。
邮政态度平静的另一方面原因还来自于传统上的优势。过去报刊征订、报刊发送业务一直由邮政独揽，近5000种报刊都要通过天津邮政系统进入到天津的报刊零售市场，几乎囊括了全国所有报刊种类。因此从货源上来讲，邮政具有垄断优势。而邮政局多年来形成的固定客户、销售网络和管理经验也构成了他们的竞争优势。
《天津日报》如今面临的困境是：报刊亭建成后，不可能只经营自己报社的5报3刊的零售业务，这样就面临一个如何组织货源的问题。报社的选择只有两种途径：要么自己开发代理零售的客户，要么到邮政那里批发报刊。前者将可能经历一个较为漫长的过程，而后者则难免会让报社受到竞争对手的诸多牵制。
6.3一体化成长战略
6.3.1一体化战略的内涵
交易成本经济学认为，企业的边界取决于市场与企业这两类制度解决同一交易所需要的交易费用大小，当同一种交易由企业来组织的费用小于市场交易方式时，企业就会取代市场。
因此，一体化战略涉及的是对传媒组织产业链范围的界定问题，也就是考虑哪些业务应该实行“自制”，哪些业务应该进行“外包”。
当通过市场不能很好地解决买卖双方互惠合作的情况下，传媒组织就需要考虑对这一业务进行内部整合。例如，20世纪80年代中期以前，中国报刊发行完全由各地邮政局（通常称之为“邮发合一”）垄断。但许多报社对邮政局的服务质量及收费方式很不满意，由此导致1985年《洛阳日报》
率先自办发行，随后许多报社纷纷效仿，20世纪90年代中期形成“自办发行”与“邮发合一”两分天下的格局。而许多报社更是把“自办发行”作为变革的必要一环，并借此获得了有利的竞争地位。专题实例62也表明，《天津日报》介入天津市报刊零售市场的直接动因是缘自其子报《每日新报》的发行渠道不够畅通。
当市场能够更好地解决买卖双方互惠合作的情况下，此时传媒组织的优选方案是通过市场交易来获得更高收益。例如，所有的节目都由电视台制作并播放对一家电视台来说显然成本过于高昂，因此“制播分离”成为中国广电领域大势所趋。光线传播的崛起，正是一则出于市场驱动的成功案例：光线传播出售高质量电视节目并由此获得广告收入；电视台通过播放这些节目获得了较高收视率，通过市场交易，双方都获得了收益。
具体而言，一体化战略的实现方式有纵向一体化战略和横向一体化战略两种途径。例如，新闻集团通过收购有线和卫星频道实施前向一体化战略，直接掌握播放渠道；和电影制作公司建立合作关系实施后向一体化战略，以此掌握大量节目；集团从经营报纸到经营书籍、电视、广播以及加密和收视管理系统开发等，进行横向一体化。
6.3.2纵向一体化
纵向一体化战略（verticalintegrationstrategy）又称垂直一体化战略，指传媒组织将信息产品的生产与原材料供应，或者信息产品的生产与销售进行联结整合的战略形式，前者称为后向一体化，后者叫做前向一体化。新闻集团1997年年度报告中写道：“作为世界上最垂直一体化的媒体公司，使我们得以在好莱坞生产电影，在世界各地生产电视节目，并通过福克斯电视网（FOX）在美国、STAR在亚洲、BSkyB在英国传播”。
后向一体化（backxardintegrationstrategy）指传媒组织进入其原材料生产、供应行业。其目的是为了保证原材料供应，加强对所需原材料的质量控制，降低成本，它是一种防御型战略。报社进入新闻纸的生产和销售即是典型的后向一体化。
前向一体化（forxardintegrationstrategy）指传媒组织进入其产品的销售行业。其目的是为了促进产品需求，从而达到扩大市场的目的，它是一种进攻型战略。例如，湖南电广传媒以电视节目制作和广告经营为主营业务，同时还积极介入有线电视网络建设。2000年6月，国家广电总局同意电广传媒作为控股企业，参与投资改造湖南省广播电视有线网络。2001年湖南电广传媒已拥有湖南省30个市县的有线电视网络，初步构建起一张大规模、宽频、高速的湖南省有线电视城域网络雏形。这种从电视节目制作进入传输网络建设的行动，就是典型的前向一体化。
实行纵向一体化战略有可能带来的收益有：
确保供给、需求的稳定性。纵向一体化确保传媒组织在原材料或信息产品供应紧缺时期得到充足的供给，或者在总需求很低的时期能有一个产品输出的渠道。例如，1985年新闻集团以25亿美元巨资购进了20世纪福克斯公司50%股权，虽然原持股者石油大王戴维斯从交易中获利极高，但默多克认为这是收购大型影片公司资料馆的难得良机。有了福克斯公司，就有了足够的片源为新闻集团的各电视公司供应节目。1988年，好莱坞发生电视编剧罢工事件，其他电视台大受影响，而福克斯电视台由于拥有自己的资料馆和编剧，成功地摆脱了困境，并乘机推出了颇受年轻人欢迎的滑稽喜剧，在市场上大获成功。
实现规模经济效应。如果数量足以达到有效的规模经济，此时进行纵向一体化则能够实现规模经济效应。例如，《北京青年报》每年用纸三万吨，过去报社只是纯粹的购买者，要用专门的仓库去存储新闻纸，成本高昂。
后来，报社注意到其年用纸量是一个大造纸厂产量的1/3，开始尝试代理其他媒体的用纸，代销总量达到年10万吨，是三个北京青年报的用纸量。而后，报社还把代理扩大到油墨，同时做起了纸浆生意。通过后向一体化，这一环节为《北京青年报》每年创利2000多万元。
提高运营效率。如果传媒组织是纵向一体化的，通过加强内部控制和协调管理，那么信息产品的生产、销售活动以及传媒组织对紧急事件的反应成本都可能较低。对生产进度表、销售时间表等的更好控制将保证原材料供应更稳定以及畅通无阻的销售能力，这一切都会提高传媒组织的运营效率。例如，1998年《深圳特区报》自办发行后，投递到户的速度比邮局发行提前了两个多小时。
提高产业进入壁垒。与没有纵向一体化的传媒组织相比，纵向整合后的传媒组织通过纵向一体化可得到某些战略优势，如较低成本、较高的服务质量或较小的风险，从而提高了传媒行业的进入壁垒。在此背景下，没有实施纵向一体化的传媒组织就必须考虑进行一体化，否则就会面临劣势。
例如，20世纪90年代初期，广州市各大报纸均由邮局统一代办发行。自《广州日报》对发行渠道进行前向一体化整合后（即自办发行），其发行量迅速增长。迫于《广州日报》的竞争压力，《羊城晚报》和《南方日报》也不得不相继走上自办发行之路。
实行纵向一体化战略有可能带来的劣势有：
管理的复杂性增强。由于纵向一体化是对传媒产业链的拓展整合，因此在不同的环节所要求的结构、技术、管理方式上有诸多不同，这导致了传媒组织所面临的管理任务复杂，由此也可能导致管理成本上升，并抵消了纵向一体化所带来的收益。例如，尽管对发行渠道的一体化（自办发行）可以为报社创造竞争优势，但仍有许多报社在自办发行一段时间后又重新回到“邮发合一”，因为报社必须解决自办发行所带来的一系列管理问题。
转换的灵活性降低。纵向一体化意味着传媒产业链的许多环节由原来的市场供应转为内部供应，传媒组织所面临的不确定性如管理问题、技术变化、战略调整等，都有可能造成内部供应者成本提高或者服务质量降低。那么，在此情况下，实施纵向一体化的传媒组织的转换成本将大为增加，因为它无法轻易更换供应商。例如，自己创建印刷厂的报纸与由市场承担印刷的报纸相比，后者可以轻易地更换印刷厂，尽可能挑选价格低、质量好、速度快的市场供应者（印刷厂）。
较大的资本投资。实施纵向一体化需要耗费大量的资本资源，例如投巨资购买印刷设备或更新设备，对销售渠道的整合也需要大规模投资。
弱化激励。纵向一体化意味着通过固定的内部关系进行购买或销售。上游链的经营单位可能因为是在内部销售而导致竞争力减弱，另一方面，在从内部单位购买产品时，整体而言传媒组织不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价，因此，内部交易将致使激励弱化。
正如新闻集团自豪地宣称自己是世界上最垂直一体化的媒体公司，在大众传媒及娱乐业，许多媒体巨头都相信这么一点：要想成功，不但要制作好的内容，而且也要控制传播渠道。在这样的指导思想下，收购兼并成为传媒行业热潮（详见案例6）。
从内容供应商角度而言，制作的电影和电视节目没法放映和播出，就等于是白忙活。但是从各电视台的角度来看，是不是把它们和内容供应商进行一体化后就能生存得更好？美国NBC、ABC、CBS三家电视网的竞争态势却给出了否定的答案。NBC、ABC、CBS是美国传统三大电视网，多年来一直是相持不下的竞争对手。1996年迪斯尼公司购买了ABC，1999年另一媒体巨头维亚康姆购买了CBS，ABC和CBS分别成为两大传媒帝国的一分子。相较而言，NBC成了一个不依附于任何巨型传媒公司的独立电视网，其母公司通用电气的主要业务和传媒业毫无关系。出乎许多行家的预料，尽管NBC看上去“孤立无援”，其收视率和广告收入却成为三大电视网翘楚。在2002年NBC庆祝成立75周年时，NBC自豪地宣称，在新闻、娱乐、体育等主要节目类型和主要时间段的收视率NBC都处于领先地位。NBC之所以领先的原因有二：一是和通用电气其他子公司一样，NBC是在严格的经营目标和成本控制下进行运作；二是享有节目购买自由权。正因为是独立的，NBC才能够以尽可能低的成本，买最好质量的节目，而不用像ABC和CBS那样，必须接受迪斯尼和维亚康姆下属制作公司的“定向供应”。
NBC播出的娱乐节目中有70%是通过市场购买；而ABC和CBS60%以上的节目都是从“定向供应”而来。“定向供应”虽然保证了节目供应，也无需像在市场上那么激烈地讨价还价，但节目的质量以及购买成本却不一定完全可以保证的了。
6.3.3横向一体化
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大规模、降低成本、巩固传媒组织的市场占有率、提升现有竞争优势，与同行业进行联合的一种战略。这种战略主要通过收购同行业组织、横向联合等手段，试图提高传媒组织规模经济性或进入新的地域市场。显然，横向一体化有提高传媒组织市场垄断力量的可能。例如，广州日报报业集团、羊城晚报报业集团、南方日报报业集团三家同为广东省报业市场的竞争对手，《广州日报》虽然是广州市城市日报市场的领先者，但面对《新快报》（隶属于羊城晚报报业集团）、《南方都市报》（隶属于南方日报报业集团）尤其是后者咄咄逼人的竞争态势，广州日报报业集团通过兼并《信息时报》，并将其改造成与《南方都市报》风格相似的都市类报纸，从而有效地牵制了竞争对手。
当传媒组织面临以下情况时，更倾向于采取横向一体化战略：
希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。
希望在迅速增长的行业中提高竞争实力。
