第27章 整合业务范围(2)

由于种种原因，传媒组织不得不从某些业务领域有计划地撤退，这称之为业务收缩战略，具体的操作途径有出售、转让、关闭等三种方式。在很多情况下，这种战略属于无奈但却是明智之举。例如：

以合理的价格出售某些业务。当对方愿意支付有吸引力的价格时，此时传媒组织可以考虑卖掉子公司。例如，新闻集团将FOXFamily以52亿美元的价格出售给迪斯尼，而通用汽车通过出售旗下的DirecTV卫星广播集团，从新闻集团获得了66亿美元。

某些管理政策的限制。出于某些管理政策的局限，有时传媒组织不得不卖出部分业务。例如，20世纪80年代虽然默多克非常钟爱《纽约邮报》，但为了建立FOX电视网，新闻集团还是把它脱手了。

产品生命周期处于下降阶段。例如，从全球市场来看，伴随着电视在各地区的逐渐普及，曾非常受市场欢迎的晚报普遍走向了衰落。1996年《星岛晚报》的关闭标志着晚报就此退出香港报业市场。

从某些业务中退出可以解决多元化过多的问题。例如，曾为维旺迪扩张计划贡献巨额现金的水处理业务已经被作为孤立的业务出售，而2003年公司重新确定了未来业务重点将集中在无线通讯领域的战略目标后，大量的媒体及娱乐业务将被出售。

在很多情况下，传媒组织更愿意专注于现有业务领域的发展、不愿意做大的变动，这称之为业务稳定战略。采取业务稳定战略，意味着传媒组织的战略重心集中在如何提高现有各职能领域的业绩，争取每年都能保持一定程度的增长。

专题实例6-1美国《国家地理杂志》的集约式成长

美国《国家地理杂志》是当今世界历史最悠久的刊物之一，杂志主办者——美国国家地理协会注重依托《美国地理杂志》为核心进行市场拓展。集约成长战略不仅让该杂志在一百多年的历程中实现了稳定发展，还让协会发展成为美国最大的非盈利组织。

创办于1888年的《国家地理杂志》（月刊）隶属于非营利组织——美国国家地理协会。作为一本纯地理科普杂志，目前发行量在800万册左右。多年来它的发行量一直稳居美国杂志业前三位，仅次于《电视指南》和《读者文摘》。杂志于2000年获得美国杂志出版业最高荣誉——美国杂志编辑学会之艾力奖。在2002年度美国国家杂志奖评选中，杂志的子刊《国家地理探险》获得了最佳杂志奖，同时《国家地理探险》还凭借其向郊游者提供防止迷路资讯的《迷失者之地》一文，获得了最佳个人服务奖。这份历史悠久的刊物，成为全球杂志出版的标杆。

品牌延伸战略

创办伊始，国家地理协会及《国家地理杂志》便确立了面向公众、办一本市场化杂志的方向，而其经营思路中品牌更成为首要战略。国家地理协会经营战略第一条就明确表示：在全世界的范围内创建统一的品牌形象。《国家地理杂志》的企业战略要则第一条也是关于品牌建设：把《国家地理杂志》的品牌向所有国家地理协会的产品（例如图书、电视等）延伸，维持各产品在品牌形象上的统一性。

品牌战略的中心思想是：以《国家地理杂志》为核心，向其他产品全面辐射。在漫长的出版过程中，《国家地理杂志》成为全球知名品牌，其封面上的黄框也成为《国家地理杂志》的标志性设计。维持这个黄框因此成为《国家地理杂志》品牌维护的一个重要方面。以《国家地理杂志》这个核心品牌为基础，国家地理协会的所有产品都在品牌建立上借助《国家地理杂志》以及它的黄框。国家地理协会向市场提供的产品有这样几类：图书和其他印刷出版物、期刊、图片库、教育产品、地图、电视节目、网站、CDROM等电子产品以及其他日用品。

辐射的方式很简单。以期刊为例，标志性的黄框肯定不能丢掉（有的位置与《国家地理杂志》一样，有的缩小为不圈住任何内容的单纯标志），在刊名上也大多包含“NationalGeographic”这个文字要素。

多元化发行战略

与大多数期刊类似，《国家地理杂志》的发行方式有两种：订阅和零售。在订阅方面，《国家地理杂志》认为首先应留住老客户，在此基础上才是新订户的开发。因此争取续订是主要问题。杂志社在这一问题上采取的方法有：

及早动员订户续订，一般是订阅到期之前至少半年的时间就开始争取续订工作。

在续订期限上延长两期的期间，等待订户作最后决定。

提供不同组合的产品选择。

多渠道推广品牌知名度，尤其注重使用DM（DirectMarketing，直接营销，许多人又称为“直邮”）方式。

在零售方面，杂志社的做法有：

为读者提供尽可能多的销售点。

必须有能力接受和处理退货。

具备将产品再次推向市场的能力。

安全、快捷发货系统。

有效的数据库。

能够接受处理多种付款方式的能力。

DM和读者名单资料是《国家地理杂志》重点运用的两种营销手段，但杂志社同时面临着许多难题：DM不是一个随便就可以开展的行销活动，它具有很强的技术性，受到各国法律、消费习惯、管理政策等因素的限制，必须小心处理。

就读者名单资料而言，读者数据库保证了能够有效达到目标受众，但同时也面临着诸多亟待解决的问题。如，数据库在技术上能否捕捉和处理订户所有有用的信息；能否保证数据库最大程度的有效使用；如何保护相关数据以及读者的隐私问题等等。

国际市场的渗透战略

1995年之前《国家地理杂志》只有英语一种语言版本，1995年开始向国际市场渗透。目前与世界各地的17个合作伙伴推出20种国际版，国际版的总发行量已经达到229.6万册。

在国际化道路上，《国家地理杂志》注重根据各地经营环境的不同，采取不同的进入模式。

日本。日文版的《国家地理杂志》主要走订阅之路。提前半年样刊就已经做好，并对最初的订阅费实行打折。征订方式也较为灵活，有长期和短期之分，发行渠道则完全依赖日本合作方的渠道。

拉丁美洲。最初以零售来获得市场，零售网点覆盖充分。接着采用小预算的营销策略，有选择地在人口情况相似的地区取得订户。如此在登陆的半年之内，发行量由最初的3000订户、零售量12.9万册，6个月后则上升到6.1万订户、零售量15.1万册。

西班牙。最初推出时只在报摊零售，铺货非常大，采取低价销售。杂志的策略是，大面积的零售网点将有助于杂志知名度的推广，并在此基础上进一步争取订户，并有计划地提高销售价格。第一个月订户数量只有4000名，6个月后则增加到13.9万订户，但与此同时，零售量则急剧下降，从33.8万降为12.8万。虽然总发行量有轻微下滑，但由于销售价格提高了很多，从经营角度看仍然是成功的。

德国。在推出时采用比竞争对手略低的价位，利用大型展会活动进行促销以吸引订户，并在当地媒体刊登广告进行推广。发行策略上还是采用了先报摊然后争取订户的方式。

韩国。完全通过网络订阅的方式来争取订户，价格上则采取高价位，力图保持高品质、贵族杂志的形象。

6.2集约成长战略

集约（又称密集）成长战略指通过市场渗透、市场开发和产品开发等三种途径（接下来本节将围绕这三种途径深入探讨），将有限的资源集中到传媒组织的关键产品或主要市场上来。对于大型传媒集团来说，采取这样的战略，有助于强化某一市场领域的专业化程度，从而提升集团竞争优势。

6.2.1市场渗透战略

市场渗透战略没有超出传媒组织现有的产品和服务范围，而是通过加强对原有市场的渗透从而吸引更多的目标客户。这种战略的核心是想方设法提高现有产品在原有市场上的占有率，例如，通过提高产品质量、改善服务等方法逐步扩大销售量，从而实现扩大市场份额的目标。例如，创刊于1985年的《南方都市报》在问世后的前三年并未得到市场认可，一度时间被认为是“面向打工者”的报纸。直至1998年报纸全新改版，力图塑造“虽小却辛辣无比的红辣椒”形象。当年6月正逢“世界杯足球赛”，报纸在球赛开始的10天前就开始大幅报道，使得发行量以每天一万份的速度增长。随后报纸成功转型成为“适合市民口味，反映大众心声”的新型城市市民日报，2000年报纸扩版到72版，2002年广告收入据称突破5亿元（参阅专题实例101）。

市场渗透战略一般从维系现有顾客开始，这主要是鉴于维持现有顾客的成本通常低于新顾客的开发。例如，美国《国家地理杂志》、《读者文摘》

都非常注重杂志的续订工作，采取多种措施避免老订户的流失。

市场渗透战略的具体实施方法主要有：扩大宣传、提高质量、加强促销以及拓展销售渠道等，一方面设法使已有的顾客不再流失，另一方面尽可能地吸引新顾客。例如，原来一直坚持不搞现金促销的《新民晚报》迫于竞争对手——《新闻晚报》、《新闻晨报》的出现，1999年推出“看新民晚报，中现金大奖”的促销活动，以吸引2000年的订户。

鉴于在进行市场渗透时，需要直接与竞争者进行竞争，一个有效方法是采取合并的方式，从而带来信息产品质量以及服务质量的提高。例如，许多国际传媒集团纷纷合并着名电影厂商，以提供独家电影（详细的阐述见专题实例23）。

如果市场处于成长期或刚刚进入成熟期，尤其适合采用市场渗透战略。

这是因为此时市场存在大量的、尚未得到完全满足的需求。例如，20世纪90年代《广州日报》的发轫，得益于报社的市场渗透战略。报纸通过改善服务质量（如自办发行以保证报纸的投送质量及投送时间）、提高产品质量（如扩版刊登更多的信息）、促销活动（向茶楼赠报）等，成功实现了对广州报业市场的渗透。目前我国专业财经类的报刊就处于市场成长期，它们的很多提高自己产品在现有市场占有率的方法就带有市场渗透战略的特点。

6.2.2市场开发战略

采用这种战略，指传媒组织在现存产品的范围内，将着重点放在吸引新客户上。市场开发战略的核心是为现有产品寻找新用户、新市场。通常采取的方式有：挖掘新的细分市场、开拓新的销售区域、寻找潜在顾客等。所要寻找的潜在顾客指那些虽然目前尚未购买该产品，但是他们对该产品的兴趣有可能被激发。

市场开发战略比较适用于成熟期的产品。传媒组织可以通过在外地或国外增加新的销售点来实现增长。对于西方许多传媒组织来说，他们更倾向于拓展国际市场从而实现增长。例如，美国《国家地理杂志》1995年后通过有计划地开拓国际市场而实现了杂志发行量的持续增长（具体参见专题实例61）。《纽约时报》于2002年把《国际先驱论坛报》完全收归己有，该报总部位于巴黎，发行网络遍布全球各地，在全球有20个印刷点，主要发行对象是在海外的美国人和英语读者。《纽约时报》以《国际先驱论坛报》为基础开始实施其全球化计划。至于新闻集团、时代华纳集团、维亚康姆等巨型传媒集团则表现出更强烈的全球扩张色彩。

对于中国的许多传媒组织，他们可能更多地考虑通过拓展外埠市场来实现增长。例如，《广州日报》在广州市、珠江三角洲等地区报业市场站稳脚跟后，又开始陆续进入北京、上海等外地市场。

6.2.3产品开发战略

产品开发战略强调的是针对新的细分市场，进行全新的新产品开发，而不是对现有产品的细微改进。由于人们的信息需求处于不断变化之中，传媒组织只有不断改进现有产品质量或提供新的产品，以新的形象、质量和定位来满足人们的需要，才能巩固原有市场，并进一步扩大市场占有率。例如，在北京大学企业管理案例研究中心发起的“2001年中国最受尊敬企业”

评选中，南方日报报业集团成为入选20强的唯一内地传媒集团。虽然该集团目前在中国报业中经济实力不是最大最强，但集团所推行的产品开发战略却帮助集团获得了较高声誉。该报业集团针对不同细分市场形成了系列子报，《南方周末》、《南方都市报》、《21世纪经济报道》、《南方体育》等报纸均在不同的细分市场中有出色表现。因此，从这一意义上讲，产品开发战略是能够体现传媒组织不断创新精神的一种基本战略。

采取产品开发战略还将为传媒组织带来的优势有：

充分利用组织的资源能力。例如，在《南方周末》的成功探索过程中，南方日报报业集团聚集了一大批优秀办报人才。依据《南方周末》和集团的人才优势，集团新创办的子报均能在较短时间内就走上良性运营轨道。

同样，《京华时报》（专题实例22对此有专题研究）、《环球时报》的成功，同样离不开其主办者——《人民日报》的强大资源优势，而这两份子报在市场上的突出表现，又为《人民日报》带来了品牌、资金上的积累。

抵制竞争者。例如，1998年后《南方都市报》的崛起对《广州日报》构成了相当大的冲击，《广州日报》因此创办一份与《南方都市报》风格相似的子报——《信息时报》，从而避开了与《南方都市报》的正面竞争。

树立产品革新者的形象。例如，人们对南方日报报业集团的良好评价（南方日报报业集团的案例分析见专题实例81）。

采用产品开发战略应注意，新产品的创办既有可能从竞争者手中抢到市场份额，但也不排除对现有产品造成威胁的可能。例如，《信息时报》的创办虽然分食了一部分《南方都市报》的市场份额，但也可能分流了《广州日报》的部分读者。因此，实施产品开发战略的一个关键点是：新产品必须与现有产品有明显的差异，才能获得成功。

专题实例6-2《天津日报》：自建报亭加入分销竞争

拥有5报3刊的天津市委机关报——《天津日报》于2001年正式介入天津市的报刊分销竞争。报社进入零售领域的目的不仅仅为自己报纸服务，更意欲在天津市的报刊零售市场中分割一定份额。

新华社2002年3月18日报道，《天津日报》社最先创建了中国国内经政府批准、由新闻媒体主办的报刊连锁经营网络，积极抢占报刊零售市场。一年多时间里，该报社新建的550座新报亭已立在天津街头。在天津市区的主要路段，平均1.5公里左右就能看到一处设计简练新颖的新报亭。原本在街头的小报摊有一半以上被吸纳进了新报亭，同时使1300多名下岗职工重新走上了再就业的岗位。

报刊零售：缺乏竞争的市场环境

长期以来全国各地的报刊销售亭建设、管理和经营基本由国家邮政系统占主导地位。邮政局下属的报刊发行局统一设立报刊亭，将其出租给邮政系统的职工、下岗职工、残疾人等经营，实行统一配货、统一管理的经营方式。