设备、原材料、信息产品的采集与制作和输送方式、劳动力成本、员工培训、生产场所等等都是需要考虑的主要因素。采取这种战略方案的传媒组织，应该把战略重点放在运营过程中的每个环节的成本节约上，关注运营细节。
例如，凤凰卫视的员工人数、工作场所、节目的制作方式、员工激励等等都贯彻了低成本的战略思想。
实际情况是，成本领先的核心是强调传媒组织运营过程中的更高效率，因此可以通过比竞争对手更有效地开展价值链管理活动，在投入相当的前提下能够实现更多的价值增值从而获得低成本优势（请参阅第3章）。
具体而言，降低成本的主要途径有：
第一，改善供应商关系。如果供应商在保证原材料质量的基础上愿意降低价格，那么将有助于整个传媒组织生产成本的降低。例如，《北京青年报》通过改变新闻纸的使用与管理思路，不仅降低了生产成本，还实现了该项活动的价值增值。该报每年需要用新闻纸3万吨，过去他们只是新闻纸的单纯购买者，同时要腾出专门仓库去存储新闻纸，在这一环节耗费了大量的人力物力，对报社而言是纯粹的成本支出。后来报社注意到北青报的年用纸量，占据了一家大造纸厂产量的1/3。报社利用是造纸厂大客户这一优势，开始尝试代理其他媒体的用纸，代销总量达到年10万吨。其后，报社还把代理扩大到油墨，同时做起了纸浆生意。如此，报社在这一环节实现了价值增值，由原来的单纯投入现在却转为产出，每年为报社创造利润2000多万元。
第二，规模经济和范围经济。对于传媒集团来说，拥有跨媒体组合、多媒体组合将有助于单位成本的下降。例如一条新闻来源，可同时用于报纸、电视、广播、杂志、互联网等多种渠道刊发，如此采访费用可以得到有效分摊。2003年6月美国联邦通讯委员会（FCC）对原来政策松绑，允许一家传媒公司在大中型城市里可以“跨媒体”交叉持股，这意味着传媒公司在拥有报纸的同时也可以拥有电台和电视台。许多大型传媒公司都认为新规定将有助于掀起新一轮购并热潮。《纽约时报》总裁兼首席执行官罗素刘易斯称，该报倾向于把自己拥有的产业和另一家公司互换，从而在同一个市场内，同时拥有报纸和电视台。《丹佛邮报》（隶属于新闻集团）首席执行官辛格顿则表示，他们在已有的报纸业务外，正积极寻求购买电视台和电台。因为获取新闻的费用实在太高，多一种媒体，能使报业公司得到一个新的新闻和信息发布平台，从而摊低成本。不过，这些传媒集团高兴得太早，新政策最终还是被美国参议院驳回。
第三，经验曲线效果。企业管理理论已经证明，成本和累计生产量之间可以画出一个经验的关系，每次整个产量翻番的时候成本就降低15%。经验曲线效果对于传媒组织的意义将显示在以下两个方面尤其是后者：一是随着产品销量的扩大，其单位生产成本也在下降。发行量60万份的报纸与发行量10万份的报纸相比，前者的单位成本要远远低于后者。二是经验的积累，将使传媒组织获得重要的知识收益，从而节约了大量的学习成本。例如，对媒体作业进程的更多了解，对媒体行业技能的更多掌握等等。专题实例51的研究表明，凤凰卫视培养明星记者、明星主持人的经验帮助其能在较短时间内，以较低成本建立起一个强势品牌。
1997年重庆电视台开始在中国内地电视行业率先实行电视节目成本管理，并取得了良好经济效益。一方面节目制作成本大为降低，另一方面经营收入有了大幅提高。本案例对该台的探索历程进行了研究。
1996年，重庆电视台广告收入仅2000多万元。1997年新领导李晓枫走马上任，重庆台在全国第一家实现专业化分工、节目量化评估和内部成本预算，对电视节目实行成本管理。2000年完全成本平均每分钟为629.36元，其中新闻类节目每分钟平均成本为398.73元，专题类节目的每分钟平均成本为859.98元，低于许多大台的每分钟节目成本。一方面成本降低，另一方面广告收入得以提高，2000年该台的经营收入比1996年增长了5倍多，2002年广告收入已增至2.7亿元，居西部各台之首。
探索：控制节目成本
重庆电视台从五个方面来尝试对节目成本加以管理。
部门职能专业化。在此之前，台里各部门机构设置都是小而全。1997年对各部门依据职能特点进行了剥离：周边产业和电视主业相剥离；广告经营与节目制作相剥离；后勤服务（含技术装备）与节目制作相剥离；实行财务、人事统一管理。
预算管理。各部门依据台里的费用开支标准制定预算。经费预算分为常态预算和非常态预算两种。常态预算主要指日常性、相对稳定的支出；非常态预算指不稳定的经费预算，尤指一次性的专项开支。对于常态预算的编制，以前几年尤其是上一年的成本核算资料为基础，参照本年度预计情况，采用增减量预算法，经过反复测算而定。
而对于非常态预算的编制，则实行专项经费管理。
核算管理。根据节目特点进行分别管理。例如，对固定栏目的管理方式为：以栏目为成本核算对象、以分钟为核算单位、以月度为其成本计算期，在此基础上计算总成本和单位成本；对电视剧、大型活动的管理方式为：以节目为成本核算对象、以部（集）或台（场）为核算单位、以节目实际制作周期为其成本计算期，到年底时，分别计算其年总成本和单位成本。节目成本的归集与分摊，按照“谁受益、谁承担”的原则，直接费用归入到节目制作成本；围绕节目制作所发生的间接费用，按节目时间长度分摊计入节目成本。
对节目的核算管理还包括固定资产的成本回收机制——推行内部收费管理，对车辆、设备、节目资料的使用都收取适当费用。
考核管理。在成本分析的基础上进行考核。成本分析指将节目成本核算提供的实际成本与预算成本、上年实际成本以及历史成本水平进行比较，分析成本变动原因，以及对成本预算超支节支的情况进行评价和总结的过程。依据分析结果进行成本考核，实行节奖超罚。通过成本考核实现成本控制与部门利益挂钩、与个人收入挂钩。
质量管理。为了防止成本管理的负面影响——过分追求低成本而导致节目质量下降，重庆电视台实行了严格的质量管理。主要采取量化管理的方式，围绕政治导向、艺术水平、技术水平、受众反映四个方面，制定了含有20个考核指标的质量标准系统，并定期进行百分制评分。评分结果直接与节目制作人员和全台后勤管理人员的收入挂钩。
可取与不足
重庆电视台对其成本控制的探索既有可取之处，但也需要在摸索中不断改进。
它的成功之处在于：
系统化的管理方式。机构职能化是实施成本管理的前提；成本预算、成本核算以及成本分析考核是事前控制、事中控制、事后控制的系统管理思路的体现；质量管理是对成本管理的有效约束。
以人为本的管理方式。媒体行业是智力资本密集型产业，信息产品质量直接取决于从业人员。重庆电视台的成本管理充分突出了“以人为本”的这一特点。在成本管理系统中对于个人支出这一部分做了非常详细的规定，充分考虑到了各类人员工作性质的差异。
紧密结合电视行业特点。首先针对电视节目成本不确定性强的特征，对各个栏目或节目实行单独的成本预决算方式加以管理，其管理周期因节目制作的周期不同而各有差异。其次，以“经济效益与社会效益并举”的指导思想进行成本管理。节目成本考核不仅仅与广告经营挂钩，还与节目质量评审相联系。
它的不足之处在于：
限制了组织弹性。集中管理在整合了资源的同时，却同时造成组织弹性的不足，整个系统对于突发性因素的应对效率相对较低。
而电视的产业特性却要求它必须对突发事件做出迅速反应，才能在激烈的竞争中立足。
监督、协调成本由此增加。由于任何一个环节都会影响到其他环节，必须对每个环节的工作都进行有效的监督和协调。
5.2.3成本领先的优势与风险
成本领先战略所带来的最根本利益在于，具有低成本的传媒组织拥有明显的可持续竞争优势。实施该战略将为传媒组织带来如下竞争优势。
第一，抬高行业进入壁垒。实行成本领先的传媒组织在投入相当的前提下可以出产更高品质的信息产品，例如报纸提供更丰富的信息、更多的版面、更精美的印刷等，凤凰卫视在投入较少的情况下仍能为观众提供上乘节目并因此实现了快速发展。这便为行业的潜在进入者设置了较高的进入障碍。那些缺少媒体行业经验的潜在进入者，或者未能形成规模经济的潜在进入者，面对诱人的利润也无力进入此行业，从而缓解了可能出现的激烈竞争。
第二，超额利润收入。由于传媒组织的成本领先优势主要体现在与行业内竞争对手的比较上，如此可确保本媒体在行业发展前景好时能获得较高利润（高于行业内平均水平）；在行业低迷时仍有较大的生存能力，从而在行业中不断地扩大市场份额，保持领先地位。例如，重庆电视台进行的成本管理使其节目制作费用低于其他电视台，从而使其利润水平有所提高。
第三，较强的市场适应性。具有成本领先优势的传媒组织，往往具有较大的生产规模，可以增强对原材料供应者讨价还价的实力，从而获得更低的供给价格优势。即使当供应者供给的生产要素价格上升时，传媒组织仍可通过加强对价值链活动的管理而获得低成本的地位，具有较高的市场适应性。
但另一方面，为保持成本领先的优势地位，传媒组织有可能因此背上沉重负担。为了获得规模经济，需要为能带来成本优势的现代化设备再投资。
从长期的观点看，竞争对手也可能进行诸多尝试以降低成本。这意味着，实行低成本战略的传媒组织必须付出更多努力。
此外，为了降低成本，将可能导致信息产品缺乏独特性。例如，许多人批评凤凰卫视的节目缺乏有影响力的独家节目，这无疑会影响到凤凰卫视今后的竞争力。相反，追求高品质的独家新闻则意味着投入的扩大，而回报更可能是一个长期过程。媒体产品大规模销售、是易消费品的特点，使受众更看重于媒体品牌及产品内容的差异化。这使得追求低成本的传媒组织面临着两难选择。
有鉴于此，实行成本领先战略的传媒组织必须恰当处理成本控制与差异化的关系，尤其当突发事件发生时。例如，虽然FOX电视频道（隶属于新闻集团）以低成本的谈话类节目而在美国电视业迅速崛起，但当2003年3月伊拉克战争爆发后，公司不惜投入大量资金与人力，以旋风式的战地报道牢牢抓住了美国观众，一度超过电视新闻巨头CNN。2003年4月，福克斯新闻频道平均收视观众达68.4万，而CNN为55.5万，跃升为收视率排名第一的新闻节目（参见本章专题实例53）。
专题实例5-3CNN：经受竞争考验
20世纪90年代始，CNN的霸主地位正经受其竞争对手的挑战。
本案例研究了CNN如何成为电视新闻领头羊，在竞争日趋激烈的环境下又是如何应对直接竞争者的。
差异化战略：确立电视新闻霸主地位
20世纪80年代以前，美国电视上流行的是体育、电影和肥皂剧。
1980年，泰德特纳大胆投资创办新闻电视网。他的合作伙伴——斯科菲尔德在电视新闻的天才智慧直接推进了CNN的成功。
斯科菲尔德确定的CNN目标是：“从今天往后，总统和国王、首相和外相、五角大楼、国会、媒体、公众，将都不得不（将电视）调到CNN”。他招揽了一大批刚出校门的大学生们，用大家的激情支撑起CNN24小时的不停运转，同时却向他们支付廉价的报酬。
在80年代最重要的历史事件中，如里根遇刺、伊朗人质事件、探险者爆炸事件等等，CNN都是见证人。CNN开创的全天候连续新闻播报方式，彻底改变了人们看待、了解和参与世界进程的方式。20世纪80年代初，古巴总统卡斯特罗写信给泰德特纳，称赞CNN“是最公正的新闻来源”。
通过遍布在全球42个城市分支机构的摄影记者，CNN将世界每一个角落的新闻迅速传递到观众眼前，尤其是第一次海湾战争期间，CNN成为全世界了解战争进程的权威机构，同时也成了让世界了解事件真相的代名词。
目前，CNN是世界知名的全球新闻电视台：电视观众超过10亿，节目以12种语言播出，在全球42个大城市拥有超过150名专业通信记者，海外工作人员超过1000人，这些力量超过ABC、CBS、NBC和福克斯新闻频道的合计。
竞争对手的出现
MSNBC（NBC与微软合资的有线电视台）、CNBS和福克斯新闻频道（FOX，新闻集团所有）出现之前，CNN是美国有线电视垄断者，它以其鲜明的24小时电视新闻特点，与美国传统的三大电视网（CBC、ABC、NBC）相抗衡。但1986年以后，电视新闻不再是CNN的特权，伴随着三家后起之秀的逐渐壮大，CNN的霸主地位受到挑战。
被视为CNN王牌的夜间财经节目“MoneyLine”2001年的广告收入比上年下降了11个百分点，而CNBS的同档节目“BusinessCenter”
的广告收入在同期却翻了一番。2002年以来，CNBS势头不减，借由道琼斯公司提供的独家信息，在收视率上已经进一步拉开与CNN的距离。据尼尔森媒体调查公司统计，2002年第一季度BusinessCenter共有34.7万名观众，而MoneyLine只有29.6万。同年第二季度，CNN的观众比去年同期下跌2%，而同时期福克斯新闻频道和MSNBC的观众人数却分别上升62%和25%。
