创立于1996年的凤凰卫视在运营五年后基本实现了收支平衡，这在卫星电视业极为罕见。低成本战略和品牌战略犹如公司的两翼，使凤凰卫视实现了快速腾飞。
公司的快速发展
1996年3月25日，默多克麾下的香港卫星电视有限公司与今日亚洲有限公司、华颖国际有限公司共同出资成立“凤凰卫视有限公司”，3月31日，凤凰卫视中文台正式开播。
1998年6月，凤凰卫视推出“凤凰网站”；1998年8月，凤凰卫视电影台和凤凰欧洲台先后开播；2000年3月，《凤凰周刊》创刊；同年6月底，凤凰卫视在香港创业板上市；同年11月，凤凰美洲台开播；2001年1月，凤凰资讯台开播。如今凤凰卫视已发展成具有五个频道、覆盖亚太54个国家和地区以及欧美近30个国家的电视平台。
1999年盖洛普调查公司进行的“中国消费观念和生活方式”的调查报告显示，在“中国人对品牌认知”中，“凤凰卫视”被选为国内最知名品牌之一，是唯一入选的传媒机构。2000年中国中央电视台举办的“1999年度卫星频道观众满意程度调查”调查显示，在中国40个上星频道中，中央电视台的一频道和五频道（CCTV1、CCTV5）以及凤凰卫视中文台，名列前三位。
据国家统计局北京美兰德信息公司于1999年8月至9月的调查结果显示：凤凰卫视中文台在中国内地有4178万户收视家庭，占中国电视家庭户的13.1%。2000年公司的营业总收入达到6亿港币。
2001年，基本实现收支平衡，广告年收益增长速度高达62%。
紧缩开支——成本领先战略
公司实现快速腾飞的一翼是成本领先战略。成立之初公司拥有资金极其有限，这使得公司必须大力推行低成本战略。目前虽然开办了5个频道，但公司员工却只有300人。公司在香港的演播室，加上办公室、控制室等部门，全部面积只有3000平方米左右，并且办公地点不是在繁华的中环商业区，而是在九龙居民区。北京的“凤凰会馆”位于人民大学附近的一个六层小楼里，条件简陋。凤凰卫视的大部分节目在中国内地制作，同时实现了主持人采访、后期制作、播出的一体化，最大限度地降低了成本。
1996年凤凰卫视开播的时候只有一个中文频道，自己制作的节目只有三个小时，没有涉及太多的时事新闻。1997年，邓小平逝世、香港回归中国等大事不断，凤凰卫视中文台开始转向时事新闻，但是财力上还不允许拍摄即时新闻，当时就选择了一个省事、省钱、省人的办法——让陈鲁豫读报纸。这个“贩卖二手新闻”的办法却在观众中引起了很大的反响，“凤凰早班车”成为中文台时事类新闻的名牌栏目。“凤凰早班车”的班底只有4个人，而行程4万多公里、经过11个国家的“千禧之旅”直接成本只有800多万元。
另一名牌栏目《娱乐串串SHOW》从栏目的创办到播出都由一个人完成。原来负责播体育新闻的梁冬主动要求办一个全新的节目——形式既非新闻也不完全等同于娱乐，同时与专题也有所不同——用娱乐来解读时代。他将过期、作废或别人当垃圾扔掉的信息重新整理，用不同的角度和立场去重新解读，使它们又产生了新的价值。由于目标观众定位准，这个非黄金时段的节目不仅反映很好，还获得了不错的广告投放，收视率也节节上升。而这一栏目的成本支出，除了梁冬的人工费用，其他投入都是“零”。
公司的低成本战略获得了相应收益：2000年公司开始盈利，盈余计5032万港币。其收入90%来自广告，其中来自中国内地的广告收入约为70%。2000年凤凰卫视的电视广告为6.32亿港元，是第一年度的10倍，平均每年增幅超过81%。
但2001年美洲台及资讯台的开播，使公司又陷入了亏损。总裁刘长乐认为，公司成本仍可进一步降低。因此凤凰卫视目前正实施进一步的减省成本计划，例如把有些外包服务转由公司内部提供等。
但凤凰卫视的低成本战略却也招致许多批评。批评意见集中在：
一是节目的自制率低，缺乏有影响力的独家节目；二是自制的节目基本上大都属于“剪刀＋口水”型，如《凤凰早班车》、《娱乐串串SHOW》、《时事直通车》、《时事开讲》、《媒体大拼盘》、《时事快评》等，这固然有降低成本的优势，但是却缺乏核心竞争力。全球颇负盛名的高盛银行在相关研究报告中指出，由于中国内地电视业竞争渐渐激烈，凤凰卫视在综合性节目和谈话类节目中的优势有丧失的危险。
增加价值——品牌战略
公司实现快速发展的另一翼是品牌战略。其特点是，在低成本战略基础上，用十分有限的资源，尽可能进行整体品牌的塑造与扩张。
公司为此采取的方法有：
差异化定位。公司成立时即确定了“拉近全球华人距离”为战略目标，并以打进中国内地电视市场为突破口。由于投入资金有限，凤凰卫视中文台便以娱乐和报道时事资讯为主。充分发挥香港特殊地理条件和文化背景优势，突出报道内地不易传播或不可能大规模传播的各类新闻信息，由此获得了“独家报道”的竞争优势。如《世界银行年会特别报道》、《戴安娜葬礼转播》、《中国今天说不》、《莫斯科目击北京申奥》、《美国“911”恐怖袭击事件独家直播》等节目，都在中国内地观众中造成了极大反响。
鲜明的频道形象设计。公司的定位是华人电视，因此其频道形象设计也大力突出中国文化传统。凤凰卫视的台标由一对金色凤凰旋转飞舞成圆形，既具有浓郁的中国文化风味，又具有很高的识别度。公司还把台标所使用的金色用于节目片头、片尾和滚动插播的节目预告中，以突出整体感。在节目命名上，也注重一致性，最着名的就是早晚两趟时事资讯快车——《凤凰早班车》和《时事直通车》。另外，公司在一些大型的户外活动和时事直播活动中，也强调工作人员着装的同一性来突出频道形象的整体感。
明星机制。公司深知现场记者、主持人不仅是电视产品的重要组成部分，更是频道品牌形象的直接代言人。为此公司采取明星机制的方式来着力培养记者、主持人。采取的主要方法有：让记者、主持人频频曝光，拉近与观众的距离。抓住一切机会让记者、主持人出现在各种媒体上。如在“911”事件中赴阿富汗采访的记者闾丘露薇等人，凯旋后便被安排与网友聊天，他们的采访手记也刊载在各种平面媒体上。公司还注重为主持人量身定造节目。一旦某个主持人影响扩大，公司就会为其开辟新的栏目来吸引观众，扩大并巩固主持人的影响力。1998年两会期间，吴小莉被朱总理点名而在内地迅速走红，凤凰卫视旋即推出《小莉看时事》栏目；当陈鲁豫“说新闻”的主持风格得到各方认可之时，公司又相继为其开办了《鲁豫新观察》、《说出你的故事——鲁豫有约》等节目。在培养明星为目标的模式下，凤凰卫视出现了一大批为内地观众所熟知的名主持、名记者、名评论家，他们成为凤凰卫视品牌的最佳代言人。
以大型活动促进品牌扩张。从1999年的“千禧之旅”开始，公司每年都举办一次规模浩大的采访活动，至今已推出“欧洲之旅”、“寻找远去的家园”、“两极之旅”四次大型活动。在活动开播之前，就推出一系列可视性极强的宣传片、演艺活动，并且高密度地播出。在活动进行过程中，整个频道构建起一个多层面的传播框架，充分利用了可能采集到的所有新闻资源，以满足不同观众的收视需要。同时，随凤凰卫视在进行“千禧之旅”和“欧洲之旅”采访时所使用的吉普车队，因其车身绘有鲜明的金凤凰图案而成为公司的户外流动广告。
5.2基于成本领先的竞争优势
5.2.1何为成本领先战略
美国着名经济学家萨缪尔森认为，“为什么厂商关心成本？很显然，他们之所以必须密切地注意成本是因为每一美元的成本都会减少厂商的利润”①。迈克尔波特（MichaelE.Porter）于20世纪80年代在其名着《竞争战略》、《竞争优势》中提出三大竞争战略，其中之一便是成本领先战略。所谓成本领先，是指通过有效的技术、管理等多种途径，使本企业包括生产、分销、原材料购买、管理费用等等在内的全部成本低于竞争对手的成本支出，从而获得同行业平均水平以上的利润，即超额利润（如图51所示②）。
图51成本领先者如何实现超额利润成本领先的战略含义在于：在投入相当的情况下，本企业可以创造更高的顾客价值；或者以低于竞争对手的成本支出创造相当的顾客价值；或者两者兼备。换言之，成本领先的核心在于效率，比竞争对手更高的效率可以为本企业创造持续竞争优势。
成本高低不仅直接制约着传媒组织利润的高低，而且还影响着传媒组织的竞争位势，因此，把成本领先战略思想引入中国大众传媒业对其经营有着极强的现实指导意义。
实行低成本战略的企业在市场中往往表现为：更低的销售价格，或同等价格下有更高的产品品质，从而获得竞争优势。与一般企业不同的是，大多数传媒组织实行的是二次销售的盈利模式。即以较低（或无偿）的价格把信息产品出售给受众形成传播效能的规模效应，再把传媒效能出售给广告商获得广告收入（这一点我们在第1章中已有详细论述）。这一运行模式的特点是，受众是以较低价格甚至是以无偿形式来获得传媒组织的信息产品的。在这种情况下，即便是推行成本优先战略的传媒组织在市场中也很难仅仅以低价来吸引到更多的消费者。例如，1999年南京市报业市场爆发了“惨烈”的价格竞争，消费者只要花费1角或2角钱（人民币）就可以买到一份报纸，但卷入到价格战中的多家报纸却并未获得预想中的市场份额与广告收入，反而背上了成本飙升的沉重负担。
我们认为，大众传媒的行业特性及其盈利模式决定了它所实行的成本领先战略与其他行业有着根本性的不同。也就是说，传媒组织的成本领先战略在市场中应更多地表现为：在投入相当的前提下出产更多、更高品质的信息产品，而非低价格。从这一意义而言，传媒组织推行成本领先的战略重点是针对其内部管理，应更强调提高它的生产、运作、管理效率。例如，专题实例51的研究表明，成本领先战略帮助凤凰卫视在初期只有所谓“县级台规模”的投入条件下，实现了五年内基本达到收支平衡的战略目标，并且在中国内地电视市场中占有13.1%的市场份额，凤凰卫视也成为中国内地最知名的媒体品牌之一。
据此我们可以得出，传媒组织实行成本领先战略，并因此而获得的竞争优势将主要体现在：能够在较长时期内保持本媒体总成本处于同行业中领先地位，有助于获得比竞争对手更高的市场占有率，从而使本媒体盈利状况处于同行业平均水平之上。而实现这一战略的核心问题是：在不降低信息产品质量的前提下，确保本媒体的总成本支出低于竞争对手。
宏观经济学认为，生产成本是生产单位商品所耗费的不变资本（C）和可变资本（V）之和，亦即单位商品生产中的物化劳动耗费和活劳动耗费。
从微观经济学的角度来理解，总成本就是由不变成本和可变成本两部分之和构成的。传媒组织在企业化管理的意义上，其总成本同样由不变成本和可变成本构成。在信息产品的收集、加工、传递过程中的直接材料费用和产品制造、传输费用就是不变成本，而直接人工费用则是可变成本。直接材料费用、直接人工费用和信息产品制作费用三者相加，就构成了传媒组织运作的总成本。
当前我国传媒组织对成本管理的认识不足主要集中在两点：
一是成本控制与管理意识淡薄，“大投入、大产出”成为主流经营思路。
经历了20世纪80年代后期以来的高速成长，我国许多传媒组织的收入增长势头已普遍放缓，广告收益增幅普遍下降，有些甚至出现负增长。与之相伴的是产品采集与制作成本迅速增加，报纸纷纷扩版，改为彩色印刷，电视剧制作费用数倍翻番，另外从业人员工资及管理成本都急剧上升。旧体制所带来的经营方式落后、不重视成本管理的弊病已经显露了出来。中央电视台一位负责人曾透露，央视对节目制作的成本远远不够重视，经常出现一条新闻同时有四个不同栏目的记者到现场采访的尴尬场景，有效资源配置根本无从谈起。相反国外媒体集团对成本管理十分重视。其下属的影视公司，都有专门的库房用来储存拍摄用过的场景、道具，内容纷繁多样。这些道具既可供公司内部再使用，又可用于出租，还有些则摆放在主题公园用于商业开发，另有些大片的道具甚至成了昂贵的收藏品。被称作世界舆论重镇的《纽约时报》，2001年编辑部使用的电脑系统仍只是Windoxs95，尚不及我国某些地市报纸的装备系统。
在收入增幅放缓、竞争日趋激烈、融资渠道又比较有限的背景下，“大投入、大产出”的思想反而却被许多媒体奉为经营圣典。它们经营成本支出巨大，却难以获得预期收益，以致陷入经营窘境，甚至不得不停刊。例如，同样定位于“市民报纸”的《商务早报》、《四川青年报》以及《蜀报》都以低价策略试图在成都报业分割一块市场。报纸多次扩版增刊、高薪挖人、推出彩色印张、追加采编费用等等，使运营成本大为上升。2001年5月，《蜀报》与《商务早报》停刊。审计清账的财务报表显示，虽然《蜀报》一度时间在成都报业市场上排名第三，但亏损额却高达3450万元；发行量跻身前四位的《商务早报》也表现为高额亏损，亏损金额达2800万元。2001年10月，《四川青年报》休刊。
二是对硬件成本相对重视，却忽略了软件成本。许多传媒组织比较重视硬件成本的管理，往往从制度上来管理设备采购。但对管理成本、销售成本等软件成本却缺乏足够重视，在成本控制上存在许多盲点。例如，中央电视台虽然每年有60亿的广告收入，但其工作人员数量也非常可观。据《北京晚报》报道，中央电视台正式职工编制为2800人，非正式编制辅助人员为4500人。崔永元在其着作《不过如此》一书中透露：“我们电视台的人数不好统计，你像一般干活的各个岗位大概有25人，但是吃盒饭的有140多个人，发奖金的时候有2200人。有一次台里说，有一个出国名额，谁想去，填一个表吧，填了10000多张表。”
5.2.2价值链管理：降低成本
为了降低成本，传媒组织必须寻找并挖掘出所有可能的低成本来源。
