例如，20世纪初，奥克斯曾有机会投资一家新公司。但他最后还是决定放弃，因为该公司的经营业务与报纸相去甚远。那家公司是现今品牌享誉全球的着名饮料公司——可口可乐。第二次世界大战以后，电视行业蓬勃发展，美国政府指名由已在传媒业内建立了卓越声誉的《纽约时报》在纽约开办一家电视台。但时报的管理层认为这不是自己的主业，最终谢绝了这个机会。
对采编人员的选拔与培训
时报风格的形成以及百年来的延续，与报社实行严格的人才选拔和培训密切相关。
对新入人员的选拔。大学毕业生一律从送稿生或新闻书记做起。根据报社的“写作计划”制度，新进入者必须利用自己的时间从事采访写作，报社以此进行定期考核。一年后，从中挑选两名最优秀的参与写作人员作为“实习记者”。由于每年入选“实习记者”的名额有限，对于其他有能力而未能入选的年轻人给予新闻助理的名义，在各个新闻部门工作，继续写作历练。
对外编辑人才的遴选。时报收到申请编辑工作的函件甚多，经过挑选及口试后，要申请人到报社来做五天的“试编”。试编人在五天内要编辑交付给他的稿件，并做成指定的标题。通过“试编”的编辑，遇有缺额，即可开始工作。外埠来纽约的搬家费用均由报社负担，报社有公寓房子，专供新用编辑部人员免费过渡使用，长达三个月。
“用语规格”的培训。无论记者还是编辑，都得接受“用语规格”的训练，由资深编辑进行讲解并测验直至合格。对编辑的“用语规格”培训更为严格，因为时报力求新闻用语的一贯性与完整性，以保证时报风格不流于平俗。
重视对编辑的培训。培训分阶段进行：第一阶段的培训内容包括用语规格、文法改正、各类法规等。第二阶段是做实习编辑，不同部门实习一个礼拜左右。接下来，受训人员被分配到采访部，从事新闻采访实习三四周。
人员的升职。优秀且资深的记者，均得外放国内或国外特派员。特派员有杰出表现且有行政能力者，则会内调编辑部为主要新闻编辑主管。
3.4核心能力分析
3.4.1核心能力内涵
20世纪60年代到80年代末，西方企业理论界出现一批与核心竞争优势、核心能力相关联的新理论。1990年，美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔在《哈佛评论》上发表了《公司的核心能力》一文，将核心能力定义为“组织中的集体学习，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流派的技巧”①。该理论构成了90年代西方最热门的企业战略理论，它是对几十年来美国企业战略理论包括多样化战略的一个更高层次的发展。
综合地说，核心能力是指企业依据自己独特的资源（资本资源、技术资源或其他方面的资源以及各种资源的综合），培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能力与优势。这种竞争能力与优势是本企业独创的，也是企业最根本、最关键的经营能力，换言之，也只有在本企业中，这种竞争能力与优势才能得到最充分的发挥。凭借这种最根本、最关键的经营能力，企业才拥有自己的市场和效益。
企业核心能力理论的主要理论基础是，与企业外部条件相比，企业内部资源的有效运用对于企业的市场竞争优势具有决定性作用，企业内部资源、能力和知识的积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键。
本书第1章就已阐明，与一般企业一元销售有所不同的是，大多数传媒组织实行的是二次销售的营运方式，即传媒组织以低价（或无偿）出售信息产品给广大受众，再把自己的传播效能出售给广告客户以获得广告费用，从而赚取利润。受众支出的是时间和金钱，以此期望能满足自身对于信息与娱乐的需求，他们希望能以低成本获得这些产品。大小不一的广告商则想以较低成本换取广告效果的最大化。
因此，对传媒组织而言，其受众数量越多或影响力越大，对广告商的吸引力就越大；受众群越具有购买力，对广告商的吸引力就越大。虽然媒体的利润源是直接来自广告收入，但广告多少却受发行量、收视率、收听率决定。
因此，传媒组织的竞争焦点应集中在对受众的争夺上。
根据企业核心能力理论，再结合传媒产业特点，可对传媒组织核心能力作出如下解释：它是一种独特的整合能力，能够调动传媒组织的各种资源，培育出自身不同于其他媒体的最根本的竞争能力和优势，用以持续地满足受众需求，从而在市场上获得持续性竞争优势。这种独特的整合能力在不同的传媒组织表现是不同的。它既可以是一种社会影响力，例如《纽约时报》在世界范围内所享有的影响力；也可以是一种不断创新的组织文化，如广州日报报业集团的创新意识、新闻集团对卫星电视市场的持续探索等等。
3.4.2核心能力特征
如果把传媒组织比作一棵树，那么传媒组织的核心能力是树根，核心产品是树干，而最终产品是树叶和花，这时即使来一场狂风暴雨般的危机将树叶和花冲垮了，但是有树根在底下，这家传媒组织还会慢慢地再发展起来。
因此，传媒组织在某一产品或某一方面具有一定的优势，并不代表该媒体就一定具有较强的核心能力，只有这种产品的优势使竞争对手在一个较长的时期内难以超越而得以保持时，才是该媒体真正的核心能力。可以说，传媒组织的实力或竞争优势并不在于产品，而在于支撑其产品的核心能力。
为了进一步说明这个问题，可以根据以下五个特征来理解传媒组织核心能力的含义。
价值优越性。依据核心能力所生产的最终产品能够产生为受众可感知的价值，可以为受众提供实质性的利益和效用。例如“时报风格”（道德精神、保守主义、新闻公正、资料丰富）是《纽约时报》的核心能力，读者既可以从这份报纸了解世界上正在发生着什么，这也是许多媒体能够做到的，但更为重要的是，《纽约时报》能够提供给读者其独到的“价值判断”，也就是将各种相关的资讯进行深度分析、整合，并在此基础上提供意见、解释、见解和见识。
路径依赖性。核心能力是传媒组织在长期的经营实践中以特定方式沿特定轨道逐步积累和培育起来的，一般需要多年的时间，可以说是历史的产物，是深深扎根于传媒组织内部的，具有较强的持久性。例如，《纽约时报》的核心能力——“时报风格”的形成已有百余年历史。1896年阿道夫奥克斯确立了“刊登一切适于刊登的新闻”理念，其后它的继任者一直力图保留并发扬光大这一理念，并最终形成了“时报风格”。
多项整合性。一般情况下，传媒组织的单一能力不能构成该媒体的核心能力，核心能力是内部不同能力的集成组合，是跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合性的知识和技能。由于传媒组织的核心能力是根植于媒体内部的综合性技能，难以被组织中的个人所占有，更不易被该组织以外的个人所占有。例如，虽然《洛杉矶时报》想方设法终于挖走了已进入《纽约时报》决策层的迪安班奎特——《纽约时报》全国版编辑、1988年普利策调查新闻奖获得者，但迪安班奎特却无法把“时报风格”带走。《洛杉矶时报》的社会影响力依旧无法与《纽约时报》
相抗衡（具体的分析见案例9）。
难以替代性。传媒组织的单项能力比较容易模仿或替代，比如报纸版面设计很容易被竞争者模仿，以至于在中国报业出现了所谓“千报一面”
的现象。但具有核心能力的报纸却总能够领先一步从而在竞争中胜出，究其原因是经过整合了的核心能力很难被其竞争对手模仿或替代。不易模仿或替代表现在拥有核心能力的传媒组织往往已经形成了自己独具的品牌、内部文化等等。例如，《纽约时报》的“报格（精确和负责）”已经广为报社员工接受并内化为自觉性行动。因此，当2003年《纽约时报》接连曝出记者造假的丑闻后，迫于员工的压力，编辑部两位高层管理者——总编辑和执行编辑不得不主动离职。
多元延展性。传媒组织的核心能力是其他各种能力的统领，是一种基础性的能力。依据这个平台，核心能力可以多元延展，保证传媒组织多元化发展战略的成功。例如，《广州日报》所具有的革新能力不仅让其成功崛起，同时报社还依托这一能力成功实施了多元化战略。
3.4.3核心能力建设
传媒组织核心能力的建设包括识别与开发两个方面。
首先是识别传媒组织已具有的核心能力，并要防止核心能力的流失。
传媒组织在自身的成长中，由于内外部各种因素的影响，往往自发地逐渐形成自己的核心能力。传媒组织要善于识别这种核心能力，并防止这种得之不易的核心能力的流失。例如，统计资料显示，能够保持报纸名字80年不变的报纸王朝，远东一个都没有，美国只有三个，分别是《纽约时报》的苏兹贝格家族、《华盛顿邮报》的格雷厄姆家族和《洛杉矶时报》的钱得勒家族。
这三家报纸都以高举“报道精确、编辑公正”的大旗而成功，在社会中享有广泛的社会影响力。从这一意义而言，社会影响力是这三家报纸的核心能力，使它们能够保持长久的生命力。专题实例33详细研究了《纽约时报》的核心能力战略。但是1999年，《洛杉矶时报》却犯下致命大错。它的广告部门与当时洛杉矶新建体育馆StapleCenter签下了利润分成协议，编辑部门在不知情的情况下大幅度地报道了该体育馆。此事被披露后，成为美国新闻史上最着名的丑闻之一。舆论界哗然——美国最着名的新闻机构之一公然出售它的新闻理念。《洛杉矶时报》终因涉嫌“出卖新闻”丧失了它的核心能力，落入困境以致最终被收购。步入新世纪的《洛杉矶时报》再次打出了新闻信誉的旗号以期东山再起。但是这种核心能力的培养或重新获得却是一个长期的过程。
其次是如何开发传媒组织的核心能力。这里有两种思路可供参考。一是在传媒组织价值链基础上，培育核心能力。在本章资源分析一节中，我们采用了价值链分析方法用以识别和评价媒体资源和能力。传媒组织的主要活动包括信息采集与加工、对受众和广告商的服务等等。支持活动主要涉及人事管理、组织制度管理等等。传媒组织竞争优势的获得，正是源自价值链上的战略环节所具有的优势。因此，需要特别关注分析价值链的关键环节，以此为基础确定具体的某家媒体应该形成和可以形成哪种核心能力，并从其内部逐渐培育这一能力。
二是在并购的基础上，联合开发核心能力，主要通过产权交易来增强或获得传媒组织的核心能力。世界范围的媒体购并、联合、结盟潮流即是这一战略思想的集中体现。例如，2002年中视传媒股份有限公司和西影股份公司的合作。中视传媒股份有限公司是中国电视行业仅有的两家上市公司之一，是中国第一家兼营影视制作和文化旅游的A股上市公司，资金实力雄厚。西影股份公司是中国唯一一家经过国家广电总局批准的股份制电影企业，依托西安电影制片厂，其制作实力相当雄厚。两家单位的合作旨在优势互补，中视资金、管理经验与西影人才相结合，其目的是在电影领域成为赢家。
运用这一方法时，需要注意以下几点：
选择适当的合作伙伴。合作伙伴应是具有某种能力、知识和资源的组织（既可以是传媒行业，也可以是其他行业），同时应考虑这一资源是否真正有利于本媒体的发展。例如，《惠州晚报》因进行了错误合作而导致它的最终破产。
双方能力的融合可能。应能将本媒体所拥有的能力和资源与合作伙伴的能力和资源加以有机整合，从而形成新的核心能力。例如，迪斯尼互联网业务的失败。仍持有传统思维模式的迪斯尼与自由自在的网络文化间存在一条鸿沟。批评者们认为迪斯尼在互联网领域明显运作迟缓、惧怕风险。他们一方面不知道新的经济形态要如何发展，另一方面又到处干预别人。当年Infoseek的工作人员在被收购后，对迪斯尼施加的影响极为不满，很多Infoseek的人抱怨说，与迪斯尼的关系影响了他们在飞速发展的互联网领域的创新能力。一位高级经理在迪斯尼与Infoseek达成交易后不久就转而经营另外一个网站。文化的对立让迪斯尼互联网部门的很多重要雇员——从管理层到技术人员纷纷出走。迪斯尼几乎成了其他互联网公司和风险投资人招募人才的宝地。
因此必须确保媒体自身的历史、文化、专长与合作方的有机融合，否则不仅无法形成新的核心能力，反而有可能丧失自身已具备的核心能力。
合作的成本。在追求核心能力互补的同时，还应考虑由此可能担负的成本。例如，法国维旺迪环球集团通过大规模的并购迅速成为媒体巨子。
2000年以340亿美元的高价收购了施格兰公司；2001年12月以103亿美元的高价收购美国网络公司的电影与电视业务；三天后，以15亿美元的价格获得了EchoStar10%的股份。但疯狂并购的结果却是入不敷出。自2001年夏，维旺迪开始走下坡路，进而陷入困境。在巴黎股市上，它的股票大幅下挫，仅2002年就已跌去近85%，同时集团的债务累计到了300亿美元（详细的介绍见第6章案例6）。
在传媒组织核心能力的建设上，还应注意对人力资源的培养与开发。
人才素质直接影响着经营业绩，对传媒组织来说，更是如此。从对新闻线索的寻找到采集、加工信息素材，采编人员的智力因素起着至为关键的作用。
《粤港信息日报》在20世纪90年代初期的突然发轫，很大程度上因为该报想方设法汇集了一批办报精英。而在20世纪90年代中期该报的迅速衰落以致最终被吞并，与该报大批人才的流失有着直接关系。尽管一度时期《粤港信息日报》享有广州新闻业界“黄埔军校”的声誉，但它却没能留住培育起来的人才，最终败北。专题实例33的研究也充分表明，《纽约时报》
为了维护“时报风格”这一核心能力，极为重视优秀人员的选拔、培训与任用。因此，对于传媒组织来说，引进人才固然重要，而更为关键的是如何能够保持人才优势培养和维护已有的核心能力。
