西方国家的传媒公司往往也通过这种方式筹集资金。与西方大多数传媒公司不同，中国传媒具有“党和政府耳目喉舌”的功能，在现有政策下，无论平面媒体还是广播电视都不允许完全、直接地改制上市。因此，传媒业如果想通过上市方式进行融资，就必须进行相应的工作流程、财务管理创新，其核心是将媒体的内容业务与经营性业务进行剥离，以经营性业务为核心成立一个实体以上市融资。这种编辑权与经营权相分离的操作模式，既可以保证媒体信息产品的喉舌功能，又可充分利用外部资金加速发展，逐步实现市场化经营。
事实上，目前以湖南广播电影电视集团（资本市场叫“电广传媒”）、《成都商报》（资本市场叫“博瑞传播”）为代表的传媒都是以这一模式为基础来操作的。但另一方面，因为政策因素，即便是采取编辑权与经营权相分离的操作方式，在一定时期内上市融资的大门不会向中国大多数传媒组织敞开。
股权融资的另一种形式是从各类资本处吸收投资。随着中国传媒业市场化步伐的加快，一些业外资本纷纷通过与媒体进行股权合作、参与经营的方式介入传媒业。在目前政策背景下，这一模式较具可操作性。2001年中共中央办公厅发布《关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见》（又称中办发17号文），随后中央宣传部、国家广电总局、新闻出版总署联合发文《（关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见）的通知》，这两则文件明确规定媒体可以开辟安全有效的融资渠道，报业、出版、广电集团的经营部门经批准可以股份公司形式吸收国有大型企事业单位的资金。发行集团、电影集团可以进一步吸收非国有资本和境外资本。
这种融资方式确实得到了中国传媒业界的普遍认同，例如2001年《人民日报》和北大青鸟集团合作，后者出资5000万元，双方共同创办了面向北京地区的都市报《京华时报》（详细的案例介绍参阅专题实例22）。但在目前的管理制度下，业外资金承担着巨大的政策风险。根据国家资产管理局、财政部和新闻出版署联合批复的国管财字（1999）219号文件精神，目前我国传媒资产均属国有资产，注入媒体的外部资金只能按照借贷关系，即按债权债务关系处理，不适用“谁投资谁所有”的企业资产认定。这就意味着系统外资金投资媒体仅能获得一定期限的经营权与收益权，而无法获得相应的实际控制权和产权，其投资行为不受现行法规保护，从而意味着较大的潜在风险。巨大政策风险致使许多投资者不敢轻易介入传媒领域，并且导致了已经进入传媒业的许多投资方的短期行为。1998年，《中国经营报》
发生了产权纠纷。管理部门对该事件的复函中，认定目前没有个人或集体出资创办或者拥有刊物的规定。若有个人或集体自筹启动资金的，不能认定为对报刊的投资，应该按照债权债务关系处理。由此，当初以个人资金投入的王彦被解除社长职务，并拿着累计投资的本息共计几千元钱黯然离开。
第三，债务融资。指通过举债筹措资金，资金供给者作为债权人享有到期收回本息的融资方式。相对于股权融资，债务融资具有以下几个特点：
1）短期性。筹集到的资金具有使用上的时间性，需到期偿还。2）负担性。
需要支付一定的债务利息，从而给借贷方造成一定的经济压力。
债务融资可分为两种类型：借贷融资和发行债券。借贷融资是最常见的融资形式，信誉高的传媒组织可以直接向商业银行进行各种融资，以担保、财产抵押、票据质押等方式进行融资。相对于借贷融资，发行债券的融资成本低于贷款利率，而且期限较长，是大项目融资的理想选择，但发行债券往往受到发行规模的制约。在目前的管理政策背景下，因为我国传媒在公众中具有良好口碑，发行债券不失为一条可取之路。
第四，租赁融资。传媒组织通过定期支付费用从外部获得某项资产的使用权。租赁方保留该项资产的所有权，当租用方不按约定支付租赁费用时，租赁方有权收回该项资产。传媒组织在经营生产过程中，需要使用某项重大的项目设备，而自身一时无法筹措所需全部资金；或者花大量资金购入后，该设备使用不多；或者此类设备的升级换代加快从而导致机会成本过高。在上述情况下，传媒组织完全可以考虑采用租赁融资方式达到目的。
承租方花钱少，却能享受最新设备的使用，降低自己生产成本，不承担设备折旧、保管等风险。例如，当重大新闻事件发生时，电视台可以采用租赁方式获得飞机的使用权，从而以最快的速度进行全过程报道。再如，中视传媒股份有限公司及其下属股份公司向中央电视台及其关联单位提供专业广播级影视制作设备租赁及相关服务。
3.3.2财务资源评估
了解传媒组织的战略能力，不可避免地要进行财务资源评估，即了解传媒组织的财务能力和财务状况，并作为组织整体战略布局的一个重要部分加以考虑。
如何评价一家传媒组织的财务状况，关于这点并无一个统一的、标准的范式，但在进行财务评估时往往会根据一些共同的指标（比率）（如图33所示）①。
图33所列出的各类财务比率必须和传媒组织的战略联系起来考虑才更富有意义。例如，持强烈扩张战略的传媒组织必须对财务杠杆率保持高度警惕，因为大规模的扩张需要更多的资金，并很容易导致负债数额急剧上升，而一旦出现财务杠杆率过高，不仅大大增加财务费用（因为要支出高额利息），而且也很容易导致财务风险。例如，1988年香港星岛报业集团为进入房地产市场而大肆举债，至1991年3月底，集团银行负债已达19.5亿港元，其中7.4亿元必须在一年内偿还。由于负债累累，1992年星岛集团开始债务重组，变卖资产救急，最后不得不接受被收购的命运（具体的案例介绍请参阅专题实例63）。
3.3.3战略视角下的财务管理
与一般财务管理不同，战略视角下的财务管理应以实现战略目标为核心目标，服务于传媒组织的战略制定与战略实施工作，不仅要完成一般财务管理所要求的申报报表、成本管理、预算的制定与实施、内部审计、财务状况报告和监督等传统工作，而且更要为高层管理者决策提供建设性意见。这就要求财务管理必须向更高形态发展：如评估组织风险与机会、提供营运分析报告、优化融资渠道、进行投融资决策等等。换言之，财务管理应具有支撑战略决策的职能，我们又可称之为“战略财务管理”。
如要成功实现财务管理由一般管理向战略职能的转变，则需对传媒组织的整个财务体系加以变革创新。
一是对财务部门的功能进行重新定位。毋庸置疑，业务处理、成本控制、制定预算、财务报告等依然是财务部门的重要职能工作，但不是全部。
财务要更加深入地参与到传媒组织的战略决策中来，从总体经营战略出发，为传媒组织筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本，通过合理安排成本与结构以及不断提高资金运转效率，从而为战略目标的实现提供持续性的、优良的财务保障。具体的工作应包括提供传媒组织的营运分析、管理财务风险、开拓多元融资渠道、参与绩效管理、进行投融资决策等等。
二是优化财务工作流程。战略财务管理对财务的功能提出了更高要求，相应战略财务的工作流程也必须进行创新。从西方许多公司的运营经验看，传统的直线职能式结构正在逐渐为扁平化、分权化的结构所替代，因为后者中间层次较少、反应灵敏、并且更能调动员工的积极性。本书将在第9章中对流程优化作更进一步的阐述。
三是培养高素质的财务人员。战略财务管理在提升财务部门的功能与定位的同时，也对财务人员提出了更高和更新的要求。财务人员必须具有定量分析、绩效衡定、数据管理的专长和综合处理信息、启动内部变革的素质。财务人员不仅要具备财务技能，还要对产品及市场知识、各业务环节的联系与配合有深入的理解，并掌握谈判与沟通的技巧，以及有效组织团队工作的能力。战略财务的背景下，财务管理渗透到传媒组织经营与管理的各个环节，并以促进价值增值和利润为全部工作的目的。
专题实例3-3《纽约时报》的核心能力战略成立于19世纪末期的《纽约时报》至今已获得了无可替代的地位，报纸自创办以来便以“精确和负责”为办报理念，经过100多年的发展，这一理念成为了报纸的核心能力，并据此建立起持续竞争优势。
本案例对此作了深入研究。
发展历程
1851年阿道夫奥克斯靠借来的5万美元收购了《纽约时报》
（TheNexYorkTimes）。与当时盛行的黄色煽情新闻相左，奥克斯却决定办一份没有耸人听闻的标题、不登载色情漫画的严肃报纸，宣称他主持的《纽约时报》“应当成为纯粹的新闻工具，而不是流言蜚语的学校”。并提出了办刊理念：AlltheNexsThat"sFittoPrint（刊登一切适于刊登的新闻）。这一不合于当时报业流行理念的定位却成为《纽约时报》成功的商业模式。
奥克斯大胆地将报纸售价由3分降至1分，同时由于报纸对严肃性的追逐，使得发行量迅速上升。新任发行人并不怎么看中利润，除了基本开支与股东红利外，他将全部获利投入采编中。
1935年《纽约时报》已经与隔海相望的英国《泰晤士报》并称为“报纸中的报纸”。竞争对手普利策的《世界报》已于1931年停刊，而另一对手赫斯特的报纸日趋衰亡。SE蒂夫特与AS琼斯在1999年出版的《托拉斯：隐藏在（纽约时报）后的权势家族》中对此评价道：“赫斯特、普利策、贝奈特利用报纸追逐的是金钱、政治权力与声名远扬，而阿道夫奥克斯追求的则是受人尊敬。”
其间虽然历经几次经营上的挫折，但如今，拥有150多年历史的《纽约时报》享有“世界新闻舆论重镇”、“权力机构的圣经”以及“档案记录”等多种美称。在普利策新闻奖的历次获奖中，《纽约时报》总是遥遥领先。
美国着名新闻学者约翰麦礼尔在《世界报纸精华》一书中对《纽约时报》的评价是，“论编排，它不像《真理报》那样精益求精；论文辞，它不及《泰晤士报》那样自然优美；论报道，它不如《费加罗报》那么丰富详尽；论风格，它不似瑞士《新苏黎世报》或德国《法兰克福汇报》那样严肃庄重。但是，《纽约时报》在兼具这些优点方面，远远超过世上任何一家报纸”。
在报纸版面内容上，它有“货色齐全的新闻超级市场”之称。在报业竞争激烈的美国，它以其高质量、庄重严肃和报业“点金术”而闻名。为此它被形容是一个地地道道的报业“印钞机”——目前报纸所在的纽约时报公司在美国报团中忝列前十位。但更多的观点认为，它是以独特的“时报风格”（道德精神、保守主义、新闻公正、资料丰富）对世界舆论发挥着重大影响。
发展中的变革
虽然《纽约时报》的主体风格延续百年不变，但在这一百多年的发展历程中报纸顺应时代变化而不断地进行调整。
一大变革是于20世纪60年代开始重视实用信息。过去一直遭到排斥的实用信息开始纳入《纽约时报》的报道范畴，报纸由过去的10-20版逐步扩张至100-120版，最高纪录曾达1572版。
20世纪70年代至80年代是《纽约时报》变革较多的年代，当时报纸经营已经到了亏损的边缘。报纸小心但又成功地进行了改版与扩版，将报纸分为A、B、C、D四个单元，针对不同读者，设计推出了多种专刊。这种版式在今天已经成为美国公认的版面体系：A组：新闻；B组：都市；C组：轮流为体育、科学、生活、家庭、周末等；D组：
商情。在保持国际新闻与硬性报道的同时，《纽约时报》成功地将自己转变成更加杂志化的报纸，并把报纸定位于倡导中高层人群的文化与消费归属感。
与此同时报纸的经营管理有了新的突破。报纸进行了较大规模的购并活动，例如买进《家庭圈》（FamilyCircle）等杂志社，开辟网球月刊、电视台等新的事业领域。另外报社开始注重管理，正确地计算预算，精简管理阶层，广告经营也开始得到重视。进入20世纪90年代，《纽约时报》的版面重新进行了设计，大部分的日常版面扩充到6个版块，并在所有页面采用彩色印刷，结束了《纽约时报》版面的“灰贵妇”（TheGrayLady）时代。1997年，时报新的印刷厂建成使用，开始引进彩色新闻与广告，再一次突破传统，巨幅照片及图解的应用也使版面更进一步发展。
现任公司主席小阿瑟苏兹伯格认为应设法让《纽约时报》更加平民化。公司实行的变革措施有：加大《纽约时报》对体育新闻、大都会新闻的报道，增加报纸的时尚版面，使报纸能够满足读者的多层次需求；同时对时报杂志进行改版并且加大投资。公司还投资收购了《波士顿环球报》，并于2002年取得了对《国际先驱论坛报》的完全控股。
核心能力战略
《纽约时报》虽然实施了上述变革，但办报的核心理念“AlltheNexsThat"sFittoPrint（刊登一切适于刊登的新闻）”几乎成为报纸的代名词，至今仍每天刊登在报纸的报头上。报纸的拥有者——苏兹贝格家族是少数的将新闻品质放在利润之上的发行人，今天在美国纽约第43街《纽约时报》总部仍然矗立着这样的铜牌：“阿道夫奥克斯设立了精确和负责的准绳，使《纽约时报》成为世界上最伟大的报纸之一”。
虽然进行了大规模扩版、增添了体育、时尚等新内容，但报纸仍把集中资源报道重大新闻作为首要任务。“911”事件发生后，报社立刻撤下所有广告版面，全力报道这一事件。在2002年的普利策新闻奖中，14个奖项中共有8个颁给了有关“911”事件及其余波的报道，其中《纽约时报》夺得了7个奖项。
现任发行人（董事会主席）小阿瑟苏兹伯格仍然坚持以恪守“时报风格”为底线，“当我们日子不好过的时候，这是我们再投资的时候，我们一定要提升我们的新闻品质，我坚信这种投资必能有所收获”。
为了集中精力发展《纽约时报》，报社曾经放弃了许多投资机会。
