市场状况往往瞬息万变，要“知彼”，就必须象曹操说的那样：“料敌在心，察机在目”，时时掌握市场动态的变化，做到以变应变。天下没有久销不滞的产品，没有久红不衰的名牌。因此，企业要发展，就必须在多变的形势下，采取正确的策略。世界闻名的美国克莱斯勒汽车公司，是仅次于通用汽车公司和福特汽车公司的第三大汽车公司。在1979年9月中，却亏损了7亿美元。这个灾难之所以降临，可以说该公司不是失之于经济实力和技术力量薄弱，而是败于没有研究当时竞争的变化趋势，仍然抱残守缺。竞争中的高低之分，往往不单凭实力而且还需信息的掌握和运用。1973年，世界出现了全球性的“石油危机”，严重冲击了依赖能源的汽车工业。当时，美国所有的汽车公司都受到了一定的冲击。由于石油价格的上涨，使一向用油大手大脚的美国人也改变了那种阔少的派头，精打细算起来，开始逐步使用低油耗的小型汽车。通用和福特两家汽车公司吸取教训，随变应变，瞄准美国入胃口的变化，从生产大型的小汽车转到省油的小汽车上。而克莱斯勒公司却一味认为，使用大汽车是美国人的“本色”。结果，在1978年，当世界“石油危机”再度出现的时候，大型小汽车的销售量大大下降，该公司存货堆积如山，每天损失200万美元，企业面临破产的危机，董事长不得不引咎辞职。后来聘请了福特汽车公司前总经理李·艾科卡来主持工作，并向美国政府申请15亿美元的贷款，才勉强度过了难关。
所以，要想知己知彼、掌握信息，就不能不注意事态的变化；切忌以老眼光看新事物，满足于一时一役的胜利，看不见危机的端倪，这样的指挥者，没有一个不碰钉子的。制定企业竞争战略计划，固然可以“运筹帷幄”之中，但“决胜千里之外”还要靠第一线指挥员能动性的发挥。这就必须从客观实际出发，敢于断机行事，无论“途有所不由，地有所不争”，还是“军有所不击”，诸如此类的一切应变之策，都与“君命有所不受”有关，没有这一条就谈不上临机应变。那种不顾客观情况的变化而机械执行上级指示的做法，无异于对抗上级的命令。城有所不攻，地有所不争，都是强调指挥员应根据变化了的实际情况灵活准确地转达进攻目标。企业滞销产品对市场的占领同样是这个道理。
产品销售与市场，是企业间竞争的直接目标。但目前条件不成熟，就坚决不争。争还是不争，要从总体战略出发，不要为眼前的困难或小利所惑。
用兵讲求地利，经济竞争亦然。这是因为世界任何地方的政治和经济发展是永远不会平衡的，所以，各地的生产条件、生产力水平、消费习惯等，都有很大的差别，从而导致产品在各地的供求关系都是不一样的。同时，由于各地交通条件和信息沟通条件都有很大不同。信息、技术、消费倾向等，由先进地区流向落后地区，就有一个“时间差”和“空间差”。从经济竞争的角度来看，上述各地的这种经济发展的不平衡，给我们进行经济竞争带来许多新的机会和生意，我们完全可以利用地域经济发展不平衡的规律，大做文章。如果某一产品在某地竞争已十分激烈，就可以考虑转移目标或“阵地”另谋发展。
我们讲以变应变，既要做到快速应变，又应做到适时应变。
河北石家庄造纸厂，三年未向国家上缴一分钱利润并连年亏损。马胜利自荐当了厂长后，当年便上缴利润148万元，职工收入比上年提高71％；以后几年上缴利润均超过200万元。马胜利的治厂诀窍，主要是“以变应变”。他自己将其总结为“七十二变”。例如：
①变粗为精。将过去生产的大路纸，经技术改造后，变为生产纸桌布、纸餐巾、纸鞋垫、纸窗帘等消费精品。
②变废为宝。过去在生产过程中，从水沟里流失掉大量的纸浆。现在将这些废弃的纸浆加以回收，并生产出市场畅销的“报春花”牌卫生纸。仅此一项，年增利润50多万元。
③变少为多。不断开发新产品，将过去只生产文化消费领域中的六七种产品，拓展到生产生活消费领域、卫生保健领域等共几十种产品。
此外，还有变旧为新、变大为小、变坐商为行商等等。
马胜利的成功告诉我们：“以变应变”是竞争中的一条行之有效的诀窍。经营者应当知道：经营是动态的经营。就是说，经营环境的最大特点是多变。经营的成功，就在于快速应变和适时求变。
所谓快速应变，是经营者面对竞争挑战，为适应市场环境的变化而快速做出相应变化，以夺取竞争中的优势地位。
市场环境的变化，包括竞争对手的策略、产品、消费需求偏好的变化等等，有很多是受不可预测、不可控制的因素制约的。经营过程中的应变，往往是不可避免的。这样的应变，看起来有一定的被动性，但如何应变？是否能快速应变？经营者则是有所作为的；不同的经营者交出的答卷是不一样的。
另外一个实例是说上海衬衫五厂的故事。在一次流行服装大型博览会的第二天，他们得知流行黄颜色衬衫的信息，立即组织精兵强将，分兵两路：一路奔赴市场，全力采购黄色面料，把原料批发部仓库内的20包12000米面料全部购进，连夜组织生产，第五天就开始向博览会推出这种流行色衬衫；另一路人员又到印染厂求援，争取到立即专门开印5万米黄色面料的合同。由于该厂有效地实施快速应变策略，整个博览会上这种最流行的黄衬衫的生意几乎全为他们所包揽，令同行们感叹不已！快速应变，使这个只有300多人、人均厂房面积仅4平方米的小厂，1985年在出口产值、创汇额、流动资金周转天数、销售利润率、人均创利等方面，都居同行业的首位，即使在1986年内销服装一度出现滞销时，该厂的内销服装仍然“一枝独秀”，供不应求。
所谓适时求变，包括竞争对手、消费需求等方面的变化，有很多因素是有规律的、可预测的。经营者若能科学预测、把握市场变化规律，迎合市场变化趋势，适时推陈出新，就能求得竞争中的主动权。这里，求变时则不能“三心二意这山望着那山高”；求稳时则不能“墨守成规”，做一天和尚撞一天钟。因此，求变的可行性、变化的时机、变化的程度等，是对经营者的强弱、优劣水平的检验。
上海凯乐无线电厂十分注意市场环境变化，适时求变，因而始终掌握着竞争中的主动权。他们总是准确地把握住各个时期的政策的开放度，正确地决策。比如，1982年他们意识到原材料的争夺将更趋激烈，便立即采取横向联合的措施，解决了原材料问题；1984年时，人才交流刚有松动，他们马上行动，一下子招聘了30多名工程师、技术员和高级技工，增强了厂里的技术力量，在产品换代上很快取得一系列成果；1986年，他们又注意到资金市场的开放，马上大胆发行企业债券，筹资130万元，解决了扩大经营规模的资金不足的问题，大大增强了竞争实力。
