如果说用人的失误是王安公司的内部弱点，那么导致王安公司困境的却是对环境变化的反应迟钝。王安公司之所以发展迅速，是因为当初，形势的发展和王安公司的经营方向一致。但后期，个人电子计算机出现后，PC逐渐成为市场的主导产品，这一巨大的市场走向被许多新兴公司捕捉到，却被王安公司所忽视。王安公司只想到一两个顾客，主要是金融方面的顾客，为它们处心积虑地制造最好的产品，但这个市场同日益扩大的个人计算机市场比，简直是微不足道的。当时，IBM公司因为王安公司的巨大威胁，被迫走向另外的发展道路，开发个人小型计算机，并且有良好的兼容性，可以保证它们的产品同各种先进的系统相匹配。除了苹果公司的产品以外，整个行业都是能够自由结合的产品。对于这个变化顾客保持极大的热情，纷纷踊跃采购。
计算机时代走向了平民化，可是王安公司仍然陶醉于封闭的软硬件系统，拒绝发生变化。当他的竞争者开发出可以同时用于信息处理和数据处理的个人计算机时，王安在这个生死攸关的时刻，却十分犹豫，始终不能下决心开发新的产品，而是抱着自己的优势不放，继续开发文字处理机和大型的计算机等旧产品，结果大型机不久就被性能优越的小型机取代。机会一再丧失，企业缺乏自我更新精神。落后于时代，就会被时代抛弃。在计算机行业，产品的升级换代只有18个月的时间，如果有一丝的迟疑，就会彻底地失败，而在计算机行业，失败一次往往意味着你永远离开了这个领域。
【专家诊断】
采用全面分析的方法来做计划，无论这种做法在企业界多么盛行，它都不适合大多数新创企业。创业者往往缺乏足够的时间和资金去对潜在客户中有代表性的样本进行访谈，更不用说分析各种替代品，推断竞争对手的成本结构，或者预测未来的替代技术。事实上，过多的分析可能有害无益，因为等你对机遇做了全面的研究分析后，它可能已经不复存在了。
北京华夏圣文管理咨询有限公司在Inc.杂志2006年评选出的全美成长最快的500家私营企业中挑选了100家，并对这些企业的创始人进行了研究。调研结果表明，许多成功的创业者几乎不花时间进行研究和分析。而那些花时间进行研究和分析的创业者常常不得不摒弃最初的战略，重新制定新的。此外，根据2006年全美独立企业联合会（NationalFederationofIndependentBusiness）对8994家新创企业所做的研究，花很长时间研究、思考和计划的初创企业创始人，熬过创业头三年的概率不比那些不做计划的创业者更高。事实上，许多推崇全面分析的公司反而弄巧成拙，丧失了抓住机遇的能力。分析可能会延误进入市场的时机，抑或由于发现了许多问题而将创意扼杀。
然而，许多企业都应该进行一些分析和计划。成功的创业者看似会盲目地冒险，其实不然。他们会采用一种快速而且省钱的方法——一种介于贻误时机的过度计划与根本不做任何计划之间的折中方法；他们并不追求完美，因为即使最精明的创业者，一开始也可能犯错误。然而，与大公司的通常做法相比，创业者的方法更为经济、更为及时。
成功的初创企业创始人所采取的方法有哪些关键要素？北京华夏圣文管理咨询有限公司的调研结果为有创业抱负的人士提供了三条指导原则：
1.快速筛选各种机会，剔除没有前景的创意。
2.对创意只做有限的分析，重点关注少数几个重要项目。
3.将行动与分析结合起来，不要等一切有了答案才行动，而且要随时准备调整行动方向。
成功的初创企业并不需要在方方面面都具有优势，成功创业者的创新力可谓高低不一：有些人实施的创意是全新的，有些人只是做了一些改进，另一些人则毫无原创性。同样，他们实施创意的能力也各不相同。与通过商业信息广告片（informercial）推销小饰品不同，向缝隙市场销售工业品并不要求你拥有超凡的个人魅力。我们的证据表明，不存在标准的创业者形象：成功的创业者有的善于人际交往，有的则沉默寡言；有的注重分析，有的则凭直觉行事；有的注重细节，有的则粗枝大叶；有的厌恶风险，有的则寻求刺激。他们可能善于授权，也可能喜欢独揽大权。他们可能热心社会事业，也可能只是冷眼旁观。
在评估某个潜在的创业机会是否可行时，可望成就一番事业的创业者应该考虑以下两个相互作用的因素：
一、创业的目标
创业是为了建立一家长盛不衰的大企业，还是想开辟一个利基市场，抑或仅仅为了迅速赢利？要实现宏伟的目标，就得有非凡的创造力。迅速打造一个巨大的商业王国，不管是通过攫取现有市场的份额还是通过创建一个庞大的新市场来实现，通常都需要有一个革命性的理念。例如，家具货栈（HomeDepot）的创立就是基于大宗购买这样一个全新的零售理念；开设一家传统的五金店则不需要这样的理念。立足于革命性创新的企业通常需要新的流程或制造工艺，因为在竞争激烈的市场中，如果没有巨大的技术障碍，通常都会已经有企业提供高价值的产品或服务。
二、在实施方面，创业者也面临严苛的要求
要实现宏伟的构想，通常必须投入大量的资金和建立强大的组织。因此，成功的创业者需要有极强的号召力，能够为一个看似遥远的公司愿景吸引和留住投资者、客户、雇员和供货商，并平衡他们之间的利益。创业者还必须具备快速建立一家复杂的大公司所需的组织才能和领导才能。除此之外，他们可能还需要掌握达成交易、制定战略规划、管理日常开支等方面的大量专业知识，以及其他一些商业技能。换言之，致力于革命性创新的创业者似乎要具备超人般的素质——常人是不可能具备的。
以联邦快递的创始人弗雷德·史密斯（FredSmith）为例。他的创造性在于发现客户愿意为可靠的隔夜送达服务支付更高的价格，并且找到了提供这种服务的方法。史密斯没有考虑利用既有的商业航班，因为它们的时刻表是根据客运服务的需要制定的。相反，他提出了一个大胆的设想：专门购置一批喷气式飞机，经由设在孟菲斯（Memphis）的货运中心递送所有包裹。
与大多数伟大的构想一样，这个创意很难实施。时年28岁的史密斯必须筹集9100万美元的风险投资。在公司开业之前，喷气式飞机、货运中心、分布于25个州的运营机构，以及数百名训练有素的员工必须全部到位。史密斯还需要坚韧不拔的意志和高超的技能来防止羽翼未丰的公司半途夭折——联邦快递头三年亏损了4000多万美元。有些投资者想让史密斯下台，债权人则试图控制公司的资产。但史密斯并没有因此气馁，他一方面安抚投资者和债权人，另一方面扩大公司的运营规模，在全国发动了广告和直邮宣传攻势，以便扩大市场份额。
相比之下，对于力图抢占某个缝隙市场，而非重塑或创造某个行业的新创企业来说，为了设计出独特的产品，将客户从主流产品上吸引过来，并且克服为小市场提供服务的成本劣势，一定的独创性是必不可少的。但过于新奇的产品特性反倒可能成为一大障碍，因为客户和分销商必须经过教育才能了解这种全新产品的好处，所以在缝隙市场上很难找到投入这笔钱的充分理由。同样，缝隙市场上的新创企业也无力承受过多的生产工艺或分销渠道创新。
既然缝隙市场不能支撑太多的投资或日常管理费用，这类创业者也就无须像革命性创业者那样具备筹措资金和建立大型组织的高超技能。相反，他们必须能够以优惠的条件获取他人的资源，并设法应对资源捉襟见肘的局面。例如，他们要通过游击营销（guerrillamarketing）和口口相传的方式，而不是通过在全国做广告来建立品牌知名度。
伊丽莎白·本特尔（ElisabethBentel）和维多利亚·哈克特（VictoriaHackett）发现，杰伊·鲍伯格（JayBoberg）和迈尔斯·科普兰（MilesCopeland）在1979年创立国际唱片辛迪加公司（IRS，即InternationalRecordSyndicate）时用的就是缝隙市场战略。该公司后来成了北美音乐市场上最成功的新品牌之一。由于缺乏与大品牌抗衡的资金或绝妙的创新，鲍伯格与科普兰选择了“另类”音乐作为促销对象，如Buzzcocks和Skafish等鲜为人知的英国乐队组合。大唱片公司对这些乐队组合不屑一顾。因为它们的潜在销售收入太少。IRS还采取了一些低成本的另类方法来推销自己的另类音乐。当时，大唱片公司尚未意识到可以把音乐电视作为推广音乐制品的一种有效途径。然而，鲍伯格迅速抓住这一机遇，为MTV电视台举办了一场名为“前沿”（TheCuttingEdge）的摇滚音乐会。事实证明，这场演出取得了巨大的成功，在乐迷中引起了巨大反响，并成为IRS的推广法宝。在举办这场音乐会之前，鲍伯格不得不恳求广播电台播放自己公司制作的歌曲；而在此之后，MTV的观众纷纷要求电台音乐节目主持人（DJ）播放自己曾在演出中听到的歌曲。
但仅仅依靠发明新产品或者抓住某个发展趋势是不够的，创业者还必须善于将创意付诸实施，当创意容易遭人模仿时就更是如此。例如，如果创新得不到专利保护或不能保密，就要建立能够阻止他人仿效的竞争壁垒（例如品牌等），这样创业者就必须设法获得并管理好所需的资源。在新兴的或快速成长的行业里，出众的实施能力还能弥补创意与别人的想法雷同这个问题——在这样的行业里，以正确的方式迅速采取行动要比制定出色的战略更为重要。
如果你的创业构想明显缺乏创造性，或者你明显不具备任何特殊的实施能力，那就应该毫不迟疑地予以放弃。例如，一位前咨询顾问打算利用祖母的小甜饼配方创业，这种想法就应该放弃。创业者必须慎重考虑自己的创意的可行性以及将创意付诸实施的能力。
【创业思考】
作为一名投资决策者，在市场竞争白热化的今天，如果紧抓住昔日的辉煌不放，不思进取、安于现状，则无异于自杀。拒绝创新投资的直接结果就是产品老化，使企业自身竞争力下降，为竞争对手打开缺口。投资者应有“忧患”意识，在企业今天尚能赢利的时候，想到企业明天假如不能赢利了该怎么办，绝不能好大喜功，固步自封。须知办企业就好像逆水行舟，不进则退。好的投资者都是“生产一代、储存一代、设计一代”，永远充满新意。
一个国家、一个地区和一个企业之间的竞争，已经不是人数、资源、版图大小的竞争，而是品牌之间的竞争。
——蒙牛创始人牛根生
