领导者进行明确授权后，其主要职责就是进行有效的控制，即要牢牢地掌握总目标，放手不撒手，对下属应多指导。
领导者授权的全部目的，就在于激励下属为实现组织的总目标而分担更多的责任。现代的任何组织，无论是企业、事业、机关、团体以及军事单位，都是一个多因素、多层次的有机整体，整体与局部、整体与环境、局部与局部之间都有着密切的联系，任何局部出现偏差都会妨碍组织总目标的实现。领导者的根本任务是要保证组织总目标的实现。因此，授权以后的领导者，就要把精力主要放在议大事、掌握全局上，时时综观全局的各个过程，及时掌握变化中的新情况，发现领导决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调和纠正。
下属有了职权之后，计划如何制定，工作如何安排，任务如何完成，派谁去完成，这些都是下属分内的事，领导者不宜再去过问。领导者要过问的是下属的目标能否如期或提前实现。领导者要善于发挥导向作用，根据形势的发展，为下属提供切合实际的观点、方法和措施。要多协商，少强制；多发问，少命令。领导者要大力支持其工作，不要强迫下属做力所不能及的事情。
领导者的授权，是让下属分担责任，要放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理，只有当下属之间不协调或发生矛盾时，领导者才应出面解决。但授权不是让权，授权以后领导者照样负有全部责任，不能撒手不管，任其自流。如果领导者授权是图省事，享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就错了。领导者在其位，就要谋其政，行其权，负其责。
放手，但定期检查不可少
一旦领导者把一项任务授权，就要让员工有充分尝试的机会，不要干涉。让员工去做，哪怕做得并不好。一旦把任务授权出去，就千万不要越权。要明白领导者委托给员工的是整体的、重要的工作，而且的确已经授权了这些工作。授权就像是放风筝，要给它足够的空间去翱翔。如果把任务收回或是简化了，领导者的干涉只能挫伤员工的积极性，使他们难以圆满地完成任务。
犯错不是放手的必然结果。
领导者作为上级，在一些问题上，给员工及时的指点是必要的，但必须明确区分越权和指导的界线。
策划一系列的成功授权来帮助员工成长和提高，并不是说领导者授权的时候要寻找一切机会避免犯错。不是所有的授权任务都能正确地完成。实际上，错误是领导者从经验中学习的一个必不可少的部分。它告诉领导者什么是不能去做的。知道什么不该做的人比从来不被允许去冒险而犯错误的人要明智。从不犯错误的人往往听命于犯过错误的人。当然，领导者不希望员工因犯过多次的错误而失去信心，领导者会限制他们犯错的机会。
员工没能正确地完成任务可能意味着授权没有进行彻底，领导者的控制有可能也不管用。如果员工没有完成授权任务，应该寻找原因，回头看看所设的目标是否陈述清楚，是否现实，在整个授权过程中是否进行了督导。正确的督导体系可以防止大的或严重的失败。
一旦员工意识到他们犯了错误，就不要反复地提及。这样会让员工感到沮丧，要多强调正面的东西，对他们做得对的方面要及时地肯定，然后再帮他们分析错误的原因。假设卡车司机在最后期限内把急需的货物送到了最重的要客户手中，但是回工厂的时候因快速行驶而发生了交通事故。这时，对他及时送货而让客户满意要表扬，但要和他认真谈谈他的开车习惯。领导者只能给自己几分钟的生气时间，过后就让它结束。不要揪住一个人的错误不放，这样做是愚蠢的。
同样，要注意的是主观的努力，而不是客观的环境。当批评完员工以后，不要忘了表扬他做得好的地方，这样会促使员工重新思考他们的行动。在任何时候，人们一次能接受的批评是有限度的。如果超过了这个限度，他们就会开始自卫，开始否定批评的正确性并把它拒之门外。因此，当有人真正把一件事情办糟的时候，尽量去帮他逐渐把事情弄妥帖，而不要把一切责任一股脑儿地往他身上推。
当领导者授权时，要放手让员工有展示自己才华的空间。这表明对他有信心，对增强员工自己的信心也大有好处。但是必须继续定期检查，以确保被授权的任务在正确轨道上运行。从逻辑上来说，这是合理的。
辛西亚是《华盛顿邮报》的编辑。正如管理类书中教给她的那样，她相信授权。作为一名工作繁忙的女性，她十分希望她的手下能为她分担一部分工作。
麦克是一个特别项目的统筹。他非常着急，因为一篇评论没有写出来，可他又不想照以前的方式来写这一部分。这时，辛西亚向麦克做出保证，她会如期做好这件事情，尽管时间很紧。
辛西亚马上把有关这个题材主要的论题收集整理出来，列了一张单子。她把这张单子放在道格的桌上，还用红笔写了一张很大的便条：“道格，马上着手写这篇稿子。时间非常紧急。”然而，她怎么都没有想到，道格——她的得力助手，因为家里出了事，请了一个多礼拜的假，根本没来上班。
两个星期后，辛西亚去参加一个编辑会议，在路上碰见了道格，便问他工作进展得如何。看到道格一脸的茫然，辛西亚知道不妙。当她解释了是哪项工作时，道格说：“哦，是那个呀。我4天前才看到你留的条子，那时我刚参加了家人的葬礼回来。顺便说一下，在做这件事之前我需要向你确认几件事情……”
听到此话，辛西亚对道格发了一通脾气，她当着其他记者的面，在编辑部把道格好好地训了一通，虽然她知道这样做是不对的。其实，她是在生自己的气，因为，她没有想到要早点检查一下项目的进展。这就是在那些希望做到最好却因为没有定期检查而失败的人身上所发生的事情。
领导者有很多方式可以监控授权，如口头会议、书面总结、正式报告、流程图、核对表、日历等。关键的因素是：必须要有个时间进程表。要控制它以避免发生重大的失误，这个责任要由领导者来负。
领导者要牢牢记住在授权之前和授权之后所承担的责任是什么。定期检查是授权过程中的关键。应该建立一个自动检测系统。这样就会得到规律性的简短报告，每周、每天、每月或者任何适当的时间，告知被授权任务的完成情况。从这些报告中得来的新数据可能你会重新调整这个项目。或者，会发现这个项目正处于混乱之中，领导者可以选择适当的时候介入，使其重上正轨。把握定期检查的正确尺度。
在多大程度上，关注一项已被授权的任务，取决于以下四个因素：
（1）完成任务的难度和重要性。
（2）如未能如期完成，会有什么后果。
（3）被授权员工的能力。
（4）被授权员工的士气和发展。
忽略了以上任何一项都会带来麻烦，或者至少会削弱整个授权的效果。领导者需要全面地权衡这四个因素，然后决定在多大尺度上来监控授权。
比如，琼斯是一家化妆品单位的销售领导，负责组织一次消费者调查，以评估一个新一代护肤品的受欢迎程度。杰克是合作社的学生，在琼斯这一组工作。琼斯决定让杰克来组织这一次调查，这对杰克会是一次很好的锻炼机会，调查的结果必须在10月1日前出来。
6月15日，琼斯和杰克在她的办公室碰面，讨论授权的事情。琼斯向杰克描述了整个任务，还开了一个完整的授权会议，因为这会帮助杰克正确地起步。琼斯同意杰克访问50名消费者以确定他们对这种护肤品的看法，然后9月1日之前写一份总结报告。
当杰克离开琼斯的办公室的时候，他说：“琼斯，你有一件事情没有提到那就是你将如何监控这项工作的进展。”琼斯回答说：“我明天给你一个答复。”琼斯制定了定期检查计划，并制成表格形式：当琼斯完成这张表格时，她复印了一份给杰克。这样他们就可以按照这个定期检查的日程来开展各项工作。
