正如经济学家彼德·德鲁克所说：“从现在起，任何希望繁荣的国家以及任何企业都必须承认，起领导作用的是这种世界性经济，即以全球为生产车间和销售市场的跨国生产和经营的经济。任何一个希望获得长久发展动力与源泉的企业，都必须要在全球经济一体化和区域经济一体化的潮流中成为勇敢的搏击者。”
相对于国外巨头，中国企业的规模还略显微小，财富500强中只有11家中国企业，而金融时报500强中只有两家，并且，这些中国企业的市场主要还是在国内。但随着国内市场资源的匮乏以及国内某些市场的逐渐饱和和生产过剩（如钢铁、汽车、电子产品），中国企业将不得不把目光投向国外，开始开拓全球市场。从联想到TCL，再到南汽收购英国罗孚汽车，一些早期的全球市场开拓者目前已成为了某些行业的翘楚。如海尔目前是全球第四大家用电器生产商，TCL是世界最大的电视生产商，华为已经在国际网络设备市场上拥有良好的声誉。
不可否认，这些先期成功的企业，在开拓国际市场时，很好地利用了他们在国内市场取得的优势，包括资金和经验。中国的消费品市场已经是全球竞争最激烈的战场，中国市场产生的巨大收入是支持国内企业大力开拓国外市场的强大动力。
经典回眸
1996年，香港和记电信刚获得固定电话运营牌照，需要在短期内实现移机不改号的业务，限定的时间只有短短3个月。而和记电信在欧洲所能找到提供设备的供应商，完成该项目最快的也需要6个月，且价格昂贵。时间一天天逼近，就在和记电信眼看该项目将变成“不可能的任务”时，有人推荐了华为。
华为只用不到3个月的时间就顺利地完成了项目，与国际一流产品相比，除了价格上的优势，华为在提供新的电信业务生成环境的灵活性上更让和记电信喜爱，设备可以放在楼梯间里，适应了香港人多地少的特点。此单的迅速完工成功地帮助了和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势。同时和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，为华为日后进军国际市场进行了一次“大练兵”。
1996年下半年，当华为真正做好冲击国际市场的准备时，选择哪个市场打响“第一枪”就成了华为决策层争论的焦点。他们最终决定复制国内的经验，采取集中优势兵力，制胜薄弱环节的策略。即首先从电信发展较薄弱的国家“下手”，步步为营、层层包围，最后攻占发达国家。
俄罗斯和拉美市场是华为首先瞄准的“猎物”。其实早在1994年华为就“相中”了这块宝地。3年间华为组织了数十个代表团访俄，前后数百人次，并邀请俄代表团也数次访问华为。在俄积蓄了3年的市场力量后发起冲击，但是华为对能否打开市场，仍然没有把握。
初期，华为在开拓国际市场过程中走了很多弯路。据海外的销售人员介绍，1996年负责客户线的员工刚开始去的时候，一个地方一去两个星期，连个客户的影子都看不到，更不用说介绍产品了。
1997年的俄罗斯陷入经济低谷，迟迟不能“自拔”，卢布贬值、一泻千里。NEC、西门子、阿尔卡特等国际巨头纷纷溃逃般地从俄撤资。这一市场的主角空缺无疑给了华为“搭台唱戏”的绝好机会。
现任华为独联体地区部总裁的李杰，就是在这样的背景下被派往俄罗斯开拓市场。俄罗斯的1998年，天气倒是不冷，可市场太冷了，而且紧接着俄罗斯发生的一场金融危机，使整个电信业都停滞下来。李杰回忆说：“有的在打官司，有的在清理货物，官员们走马灯似的在眼前晃来晃去，我不仅失去了嗅觉，甚至视线也模糊了。那时候，我惟一可以做的就是等待，由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊。”这一年，李杰几乎一无所获，除了告诉俄罗斯：我们还在。1999年，李杰还是一无所获。在日内瓦世界电信大会上，任正非点醒了自己的爱将：“李杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上跳下去吧。”李杰说：“好。”李杰马不停蹄地开始组建当地营销队伍，培训后送往俄罗斯各个地区，以此为基础建立了合资企业贝托华为这个营销网络。在不断的拜访中，他们认识了一批运营商的管理层，了解和信任在频繁的沟通中得以建立，从而形成了目前最主要的客户群。在艰难的起步中，华为从俄罗斯国家电信局获得的第一张订单只有区区12美元。
但华为还是锲而不舍地坚持在俄罗斯市场的投入。当普京全面整顿宏观经济，俄罗斯经济出现“回暖”之际，华为终于赶上了俄政府新一轮采购计划的头班车。2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离320G的从圣彼德堡到莫斯科国家光传输干线（DWDM系统）的订单。2003年在独联体国家的销售额一举超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
从2000年起，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续拿下了几个较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。
发展中国家的连战告捷，使华为信心倍增。此后，华为开始在觊觎已久的发达国家市场上有所动作。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。
华为的的案例给了我们一个启示，国内企业如想走出国内做跨国生意，最好选择行业发展薄弱的国家地区进入，打好基础，再发起冲锋！
巧手点金
目前我国企业的国际市场征程中，呈现以下问题和趋势。
我国海外单项投资规模与发达国家和一些新兴工业化国家相比，单个项目超过百万美元的不多，相当数量的中小企业境外投资额只有十几万美元，甚至更低，单项投资规模相对较小。
投资领域不断扩展。起初的海外投资领域主要是与贸易有关的，如维修、包装、运输等加工生产性行业。目前，已由工农业、投资开发业、交通运输业扩展到餐饮业、旅游业、咨询服务业、技术贸易、金融地产业等，技术密集型产业也有所涉猎，如联想、四通、方正等开始向海外投资。
投资主体与投资方向呈现多元化。投资主体由开始的专业外贸公司、对外经济技术合作公司，向大中型生产性企业和企业集团、大型工业贸易集团机构转变。投资方向也由原来的以港、澳、台为主，转向发达国家投资。
海外投资方式以合资和实物投资为主。企业采取合资形式投资，有利于市场进入，利用当地企业的优势，以弥补经验不足，且易形成与东道国的利益联结纽带，有利于分散经营风险。出资方多采用以设备、技术拆合资金入股，或出售商标、品牌、许可证等入股。
总体上投资规模小，投资不足。我国对外直接投资目前已经达到了一定的规模，截至2004年底，我国累计对外直接投资近370亿美元。但与发达国家和一些新兴工业化国家相比，我国海外投资规模依然很小，投资规模不足。这主要是因为，我国企业缺乏国际竞争经验与国际融资能力，且企业只注重投资少、见效快的投资行业和项目，缺少风险意识，限制了海外投资规模的扩大。
海外投资企业总体实力不强，投资领域受限较多。虽然我国海外投资领域不断扩展，但是技术密集型行业中的企业对外投资较少。这主要是因为投资海外的中小企业生产规模小、资金缺乏及技术革新难等原因，很难进行资本密集型产业投资。而国有大中型企业，虽然资金雄厚，但绝大多数正面临着企业改革，处于转轨时期，以及缺乏现代企业管理制度和融资理念等原因，限制了其向海外投资。
海外投资企业存在缺乏经验、好大喜功、官僚作风、激励机制不健全以及资本外逃等问题。我国企业海外投资还存在以下几个问题：一是对海外环境不了解，缺乏考察，盲目投资建项；二是不从企业实际情况出发，不能扬长避短，总想和当地最成功企业竞争；三是缺乏适应当地市场需求的实际人才；四是经营管理不能完全市场化，监督机制不完善；五是恶意转移国家资产现象大量存在等。
思维创新
目前，我国海外投资大多以合资为主，进入方式以创建为主，收购为辅。这种局面必须改变，在市场进入策略上应实施全部股权和多股权为主的战略。在发达国家应以已收购为主，因为我国企业规模较发达国家小得多，优势较少，若在发达国家创建子公司，很难与发达国家的大型企业进行竞争。相反，在发展中国家应以创建为主的战略。我国企业相对于一些发展中国家的企业来说，整体实力相对较强，在发展中国家市场中具有竞争优势，所以投资时，应以创建为主。
实战要点
面对前进中的不足，当前中国企业最紧要的是从以下几个方面加强进入国际市场的能力：
1.加强政府服务与支持。
2.塑造企业的国际形象。塑造企业国际形象，就是指企业面向世界确立和传播企业形象，通过一系列行动寻求国际支持与合作，以促进企业在国际市场上获得成功。其策略是：首先，进行CI策略，主要是进行企业实态调查、国际形象的定位设计及管理；其次，根据CI策略和东道国的文化和社会环境，选择多样和适宜的宣传方式，传播企业的国际形象，加强社会公众对海外投资企业的了解；第三，制定有预见性的、谨慎的、积极主动的维护和保持企业国际形象的管理和预防机制，使企业良好的国际形象保持长久的生命力。
3.选择企业海外融资战略。企业海外融资，首先应“因地制宜”。由于东道国经济和金融环境不同，因此在融资战略上应因地制宜。如在美国和加拿大，证券融资应该放在优先位置，而在欧洲，则应以银行为主，在中东，应考虑资金相对充裕和生产结构的问题；其次，应该广泛应用“杠杆收购”和国际金融租赁等重要融资手段，为企业筹集资金；第三，走银企联合之路。密切发展与国际银行的关系，与国内银行组建“联合舰队”出海等；第四，在积极利用国际跨国银行的同时，努力发展自己的海外融资机构，大力发展企业发展资金的自我造血机制。
情景再现
1.情景案例
尽管中国的啤酒消费量从2002年开始已经连续几年跃居世界首位，且每年的消费量都增加10%以上，但大而不强却仍然制约着中国啤酒业的更大发展。那么，对于中国的啤酒企业来说，是要在国内市场做强之前就进入国际市场，还是要等到在中国的市场做强、做大之后再进入呢？
青岛啤酒选择了“同时走”，国际化并非高不可攀，它只不过是资本寻找商机的一个过程。据统计，到中国开展业务的美国商务协会的新成员有一多半是中小企业的经理。尽管2003年中国啤酒行业的整体利润水平比前一年有所增长，达到63.6%，可是整体利润与国际水平相比仍处于低水平状态。例如，中国一桶啤酒经营性利润只有美国的10%，一瓶630mL的啤酒平均销售价格在3元人民币以下，在很多地区还有1元人民币出售的啤酒，甚至低于一瓶矿泉水的价格。中国本土啤酒企业处于低价、低端和薄利的阶段。“青岛啤酒往外走，可以不断壮大自己，这是一个相辅相成的问题。”
啤酒行业是中国开放程度较高的行业之一，20世纪80年代末90年代初以来，国外啤酒数十个著名品牌涌入中国，几十家5万吨以上的啤酒厂进行了合资，其产量占当时全国产量的31%。近几年来，竞争格局又逐渐演变成青啤、燕京、华润“三强”鼎立的态势。
中国啤酒企业在自身还“大而不强”的情况下，此时“远洋出海”有何好处？
扩张品牌的全球影响力和全球认知度。譬如，青岛啤酒进入美国市场当时就是一件比较轰动的事情，青岛啤酒在美国市场的销售，其影响力并不在于销售多少啤酒，而在于品牌的影响力。美国最早认识中国市场就是从认识青岛啤酒开始的。
提高品牌的文化内涵和和忠诚度。例如在美国家用冰箱及洗衣机市场中，前五大品牌的市场占有率超过80%。在欧洲，至少有80%的冰箱是卖给以旧换新的顾客，而消费者换机时往往选择原来的品牌。因此，品牌代表产品特性及价值甚至文化内涵，而发达国家市场的大多数消费者宁可选择自己认识的牌子。在啤酒行业尤为如此。据有关数据显示，在美国啤酒市场，一个忠诚消费者一生贡献的金额为1.8万美元左右。
海外市场高利润的吸引。例如，对家用电器而言，美国市场的总利润超过20亿美元，是中国市场总利润的9倍，巴西市场的100倍。就消费电子产品而言，美国市场总利润亦高达10亿美元，比中国市场高出10倍，比巴西市场高出20倍。而且，发达国家市场中还存在各式各样、规模可观的不同市场区隔。啤酒行业的情况也是如此，青岛啤酒在海外市场的扩张不仅仅是占领市场份额，更主要的是海外市场的利润远远超出中国国内的利润。
问题：青岛啤酒海外市场扩张的意义是什么？
2.角色模拟
假如你是一家正计划拓展海外市场的工程公司的总经理，进军海外市场急需大量资金，应该如何获得大量的海外融资？
3.思维启蒙
国内企业在海外投资时，采取什么攻略较为适宜。
4.实务训练游戏
道具：一些纸，几支笔。
参加人数：12人。
方法：12人分成两组，每组6人。设置一个具体场景，两组就某国内企业进入西欧市场为其写一份市场进入案例方案。
规则：在规定的时间里，哪一组的方案更完善、合理，更具可操作性，哪一组胜出。时间为90分钟。
目的：通过游戏，培养游戏参与者策划进入海外市场的能力。
5.提升计划
参考答案
1.情景案例：青岛啤酒海外扩张的意义在于，扩张品牌的全球影响力和全球认知度，提高品牌的文化内涵和忠诚度，获取海外市场高额的行业利润等。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙解思路：我国海外投资大多以合资为主，进入方式以创建为主，收购为辅。这种局面必须改变，在市场进入策略上应实施全部股权和多股权为主的战略。在发达国家应以收购为主，因为我国企业规模较发达国家小得多，优势较少，若在发达国家创建子公司，很难与发达国家的大型企业进行竞争。相反，在发展中国家应以创建为主的战略。我国企业相对于一些发展中国家的企业来说，整体实力相对较强，在发展中国家市场中具有竞争优势，所以投资时，应以创建为主。
经典回眸
