松下幸之助说：“原则比千军万马更重要。”无论你创办一个什么公司或组织，都要确定不变的原则，并以此作为公司或组织的核心价值观，并以此为基础建立各项制度。
确定什么样的原则，由领导者自身的价值观决定，并无一定常规。大致上，你的原则符合人类的基本道德准则，你的事业才有坚实的基础。这就是所谓的“厚德载物”。
第四，尊重：把每一个人真正当人才
对领导者来说，应该尽快舍弃一个观念：我有钱还怕请不到人？
没错，你有钱确实可以请到人，但你若以员工为“工具”，你请到的一定都是一些自我要求极低、只对钱感兴趣的人。那些杰出之士是不会单纯为钱工作的。
此外，杰出人士也可能在极普通人中成长起来，你尊重他们，把他们当人才，给他们机会，他们都可能成为你的得力干将。
第五，团队：鼓励集体英雄主义而非个人英雄主义
有的人喜欢当“英雄”，不喜欢成为团队中的一员。对这种人，不妨把他们安排在某个“单兵作战”的岗位上，让他们过足英雄瘾。如果没有可以安排的位置，趁早一脚踢开，以免他们成为害群之马。“英雄”的创造力和破坏力总是一样大。
对其他人，应该建立合理的工作流程，并对他们加以培训，使之协调一致。
有人说：没有优秀的个人，只有优秀的团队。
前一句话不一定正确，后一句很有道理。
第六，授权：对下属授予全权
日本企业家坪内寿夫说：“完全信赖，大胆运用，最怕半信半疑。只要你大胆运用，他必会在你的期待下全力以赴。”权力是一种特殊能力，许多人才之所以无法发挥自己的才华，是因为他们无权做任何决定。现代管理强调“自我领导”，即对员工进行充分授权。
不过，在授权时，应该设定业绩考核标准，以便正确实施奖惩，并淘汰不胜任者。
对于设定业绩考核标准，有一个着名的SMART原则，即：
S——明确（Specific）：工作目标的范围是明确的，而不是宽泛的。
M——可度量（Measurable）：必须把抽象的、无法实施的、不可衡量的大目标简化成实际的、可衡量的小目标。
A——可实现（Attainable）：目标应当是可实现的，而不是理想化的。
R——结果导向（Resultbased）：目标应该基于结果而非基于行动或过程。
T——时效性（Timebased）：目标应当有时间限制。时效性的要求可以让你明确这个目标是短期、中期还是长期目标。
第七，期待：相信员工能出色完成任务
法国企业家G·雷蒙德说：“能否达到目标，取决于你对广大工作人员的聪明才智有无充分的认识和信赖。”通常来说，如果你相信员工能干好，员工就会干得比你期待的更好。
人的潜能无限，每个人都能做得比他自我估计的要好。可惜，潜能并非一种活性物质，不像液化气一样，一点就燃；而是像煤炭一样，需要高温才能燃烧起来。领导的期待能让员工产生很大的压力，这种压力可能会把平庸者吓得逃之夭夭，却会使积极进取的员工产生无穷动力，其热能足以引燃潜能，创造奇迹。
吓跑了“胆小鬼”，你不必可惜；让人才快速成长，你收获甚丰。
第八，表达：找出下属的优点加以赞美
赞美的好处不必多说，拿破仑·希尔的三大赞美原则倒是值得记住：一不可恭维过多；二不可不切实际地恭维；三不可不分对象地恭维。
第九，感激：把功劳归于员工
企业成功了，老板和员工谁的功劳更大？这很难说。到底是“英雄创造历史”还是“人民群众创造历史”，是一个尚未争论清楚的问题。可以肯定，“英雄”和“人民”都有贡献，有的“英雄”拼命将功劳往自己身上揽，最后变得不像“英雄”了。
杰出的领导者总是归功于员工，并不吝于对员工表达自己的感激之情。日本企业家山田三郎说：“成功了，功劳归部下；失败了，责任由总经理承担。”李嘉诚则说：“公司的钱是员工赚的，他们才是真正有贡献的人。”不管他们说的是否是真心话，话都该这样说。但最好说真心话。
第十，分享：公平地与部下分享成果
如何分享成果，是一切管理矛盾的焦点。如果分配方式公平合理，员工确可保证“多劳多得”，自然干劲十足。如果分配不公，一切关于忠诚敬业的呼吁，都成了骗人的鬼话。
许多老板正是如此，恨不得从员工身上榨出油来，却常常拿一些似是而非的道理欺骗员工。但员工岂是那么容易欺骗的？100多年前的文盲工人都知道用消极怠工、毁坏工具抗议分配不公，何况今天那些读过中学、大学的员工呢？今天的中国员工普遍缺乏敬业精神，90%的问题出在老板身上。
当然，有的老板并无不公的故意，主要是不知道公平的标准在哪儿。这是需要通过学习和探索解决的问题，无法求之于人。
告诉你一条富人的整合经验：
人人都是合格的人才，但领导者不一定都是合格的领导者。
资本资源的高效整合
大多数公司都面临资金压力，像巴菲特、盖茨、李嘉诚那样手握成百亿美元却无处投放的老板并不多。不过，公司运作的理想状态是握有一定现金，这样你会做得就比较轻松；长期处于资金压力下，不过是“病态经营”。
那些优秀大公司都确定了自己的资金运作流程，对初创业的公司来说，如何合理调配资金，是一门需要学会并精通的大学问。总结那些杰出企业家的成功经验，有如下四大原则：
第1个原则：全力维持稳定的“现金流”
一般而言，现金有三大来源：一是经营活动产生的现金，二是投资活动产生的现金，三是融资活动产生的现金。但这里只是指前两者，不包括融资。因为融资而来的钱，如果不能在生产经营或合理投资中创造利润，有什么意义？甚至是有害的。当然也有的公司依靠融资，大骗善良投资者的钱，不是用于投资生利，而是装进自己的腰包，大发横财。这是骗子行为，不在本书讨论范围。本书只探讨如何通过正当手段创业致富。
“现金流”是否稳定，决定了公司的基本生产能力，也决定了公司的竞争力和发展前景，所以特别重要。
保持现金流的稳定，根本在于改进产品与服务质量，改善管理流程，提高营销能力。但还有几件需要加以注意的事：
一是淘汰劣质客户。客户确实是上帝，但不讲信用或偿付能力不足的劣质客户却是把你拖向深渊的魔鬼。
二是不要盲目投资。尤其不要用维持公司正常运作的资金去投资。
三是投资回报周期长的项目要谨慎。宜用“派不上用场”的钱去玩，玩不起宁可不玩。
第2个原则：尽量不要负债经营
讨厌负债，是众多优秀企业家的一大特点。李嘉诚说，“现金流、公司负债的百分比是我一贯最注重的环节，是任何公司的重要健康指标。这么多年来，从1950年到今天，个人来讲，（资产）从来没有一年比去年少。要做到这样，第一原则就是不要有负债。我在1956年以后，个人没有欠过一个债。”
但是，创业之初，你的资金不足，可能不得不负债。但应该设法摆脱这种状况，越快越好。只有那些贪婪、愚蠢而不负责任的人才迷恋负债并以“绑架银行”为乐。
为什么不宜负债呢？资金是公司的血液，负债如同输血，赢利如同造血。造血不能满足自身需要，依靠输血维持，是健康状态吗？一旦断了血源，公司立即就有“生命危险”。许多公司并非没有好产品、好服务，就因为资金链意外断裂而倒闭。毕竟银行也好、投资者也好，不是那么好“绑架”的，谁敢保证不会有意外呢？
不过，凡事都得一分为二，如果你的偿付能力优于负债，没有资金链断裂的危险，适度借贷也可以作为一种发展策略。
第3个原则：留有余地，以备应变
王永庆有一个“水坝”理论，非常值得借鉴。其意是，无论资金、设备、人力、物力的使用，都留有一定余地，综合资源不使用到85%以上，如同水坝永不缺水一样。那么，无论发生怎样意外的情形，都能从容应变。
公司在人力、财力上留有余地，如同战场上留有预备队一样。稍有军事常识的将军都知道，不宜将兵力全部投入使用，否则一旦发生意外，稀里哗啦全垮掉了。“商场如战场”，保留应变的实力，可以为公司安全运作提供有力保障。
第4个原则：将控制成本作为一生的工作
世界上最优秀的公司，不一定是最会赚钱的公司，而是成本控制得最好的公司。卡耐基说：“密切注意成本，就不用担心利润。”
如何控制成本，确实是一件非常考验智慧的事。很多公司在金融危机来临时，老板举起“砍刀”，砍掉一些人，砍掉一些费用，成本马上降下来了，好像控制成本的能力很强，其实不一定。假设这些人、这些费用是不需要的，那么以前岂不是造成了数不清的浪费？假设这些人、这些费用是需要的，一刀砍掉，那就像砍掉自己的一块肉一样，并不是“减肥”的好办法。
控制成本跟花钱多少并无必然关系，关键在于资金使用效率。比方说，某公司聘请了一个抠门的采购员，每天咬紧牙关跟供应商杀价，杀得那些供应商见了他就怕，最后比较“牛”的供应商都懒得理他，跟他打交道的都是一些小商人，买回来的材料、配件等虽然很便宜，因质量欠佳，经常导致生产中断、维修费用增加。所以他看似为公司省了钱，其实只是减少了局部成本而增加了总成本，两相冲抵，得不偿失。又比如，某老板特别抠门，可着劲儿压低员工的薪水，最后优秀员工一个个跳槽到了别的公司，剩下来的都是无能之辈，工作效率大大降低。这也是得不偿失的成本控制行为。
究竟如何控制成本呢？首先你不妨采用一套行业优秀公司的成本控制法，使本公司的成本管理不至于杂乱无章。接下来，你大概需要花一二十年对其进行持续改进，使之逐步适于公司所需。你需要在每一个花钱的环节追根究底，追问以下问题：
为什么要花这笔钱？如果不花会造成何种后果？
为什么要花这么多钱？如果少花会造成何种结果？
为什么要这样花钱？换一种花钱方式会不会更省钱？
