甲乙丙丁，显然是四种态度。甲较少公德心，事不关己，漠然置之，当然不对；乙似乎是个热心人，却只是嚷得热闹，动口不动手，也不值一论；丙虽然积极主动，但遗憾的是半途而废，无济于事。丁身体力行，不解决问题不罢休，表现的是真正主人翁态度，也是社会上任何一个人最欢迎的态度。
在工作顺利、天下太平，好象没有问题的时候，特别需要善于透过现象发现问题。分析因果提出问题，未雨绸缪，推动发展，那是一种能力。在事情明显集中，问题明显突出的时候，提出问题就不仅于事无补，而且纯粹是浪费时间，这时候亟需的就是如丙一样的积极主动，如丁一样的勇于任事。社会需要丙、丁两类人，需要人们从局外进入事内，变旁观而为参与，披荆斩棘、探微索隐，寻求问题产生的根源，分析矛盾症结的根本，最终彻底解决问题。
【情景再现】
1.情景案例
广州标致汽车公司是位于中国南疆的大型汽车工业基地，组建于1985年，到1995年的十年间，公司已为社会提供了85000辆标致车，上缴国家税费36亿元，企业累计盈利7亿多元，取得了良好的经济效益和社会效益。
公司成立不久，在法方专家的支持和建议下，广州标致开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。在高度信息化的今天，企业建立自己的信息系统已不是什么新鲜事，但在当时，公司决策层这一举措是很有发展眼光的。1988年广州标致公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。法国的BULL公司凭借地利人和，加之可提供系统汉化，击败DEC、IBM等其它对手，开始了与广州标致的合作。在1989年，广州标致已经组建了自己的企业信息网，整个网络结构由两台BULL公司的DPS7000主机构成，操作系统采用GCOS7，终端通过Modem与主机通讯，主要的MRPII软件是IMS7（工业管理系统），以及自行开发的人事管理系统PMS。1992年，广州标致又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。从组网至1996年历时8年多，总投入在2000多万法郎。
假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难地境地。主系统IMS7包含了库存管理、物料清单、工作中心、成本管理、资源管理、主生产计划、订单和需求管理、物料需求计划、制造管理、静态分析、采购管理和KANBAN/JIT等十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展。MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能（没有查询），报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。
问题：从决策层提出问题这一方面来看，广州标致犯了一个什么样的错误？
2.角色模拟
假设你是一位职业经理人培训师，在提出问题能力培训这一讲时，你的讲义重点是什么？
3.思维启蒙
鼓励领导人提出问题并不是简单、盲目、低级的提问，必需要保证提出问题的质量，请谈谈为保证提问质量，领导人在提出的时候应该注意哪几个基本点？
4.实务训练游戏
提出一个问题，请三个人面对这个问题，并且因为面对问题的态度继续提出解决问题的方案。（目的：体会面对问题有不同的态度，解决问题便有不同的结果）
5.提升计划
第一天
搜集因为疑问而有重大发明的科学家。
第二天
思考自己工作中如何对待疑问。
第三天
归纳总结对待疑问的态度。
参考答案
1.情景案例：在整个项目的运行过程中，广州标致的经理人并没有提出这个问题：这个项目需要企业哪些部门和人员的配合？假若这个问题解决得当，那么结果很可能就不是现在的样子了。因为MRPII不仅仅是个电脑项目，更重要的成分是个管理项目。它带给企业的是一种新的、甚至是全新的管理思想。这种管理思想与企业现有的管理机构、管理体制不能很好地融为一体，就需要对已有的管理机构加以调整，对管理体制加以改造。这些工作已经完全超了电脑部门管辖的范围。必须要总经理或副总经理的直接参与、部门经理的积极配合，加上技术人员的努力工作，所有这些才能构成应用实施成功的必要条件。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙：答案略。
法则22勇于弃旧图新，别开生面
【经典回眸】
陕西鼓风机（集团）有限公司始建于1968年，是中国设计制造以透平机械为核心的大型成套设备的集团企业。
多年来，陕西鼓风机公司以市场为先导，以技术创新为手段，通过深入贯彻以“陕鼓模式”营销战略为核心的企业发展战略，使企业从一个从事风机制造的传统机械工业企业逐步转变为以透平机械为核心，为用户提供系统集成和系统服务的大型工业企业集团，并逐步走上了一条高端发展的路子。
在发展企业的同时，陕西鼓风机公司依托知识产权，开辟出了一条自主创新之路。2004年底，集团的技术线进行了流程再造，成立了专门的研发中心，结合市场销售，开发新产品。在此基础上，陕西鼓风机公司加强自我保护，对专利的申请提出全年的考核指标，并纳入月份计划任务书，以提高专利申请量。
集团首先结合自身特点，完善现有的知识产权管理制度，形成了有效的专利工作机制。根据《企业专利工作管理办法》要求，结合自身的发展特点，集团制定了《陕西鼓风机（集团）有限公司专利工作管理办法》和《陕西鼓风机（集团）有限公司知识产权管理制度》。集团还建立“知识产权管理委员会”，由公司总工程师担任委员会主任，并且对委员会的工作进行制度化，每年要召开会议，对公司本年的知识产权工作进行总结，找出存在的问题，并提出改进意见，讨论制定下年的工作计划，在实际工作中对有关具体问题进行全面指导。
集团在日常研发过程中注重运用专利制度规则，全面开展了企业专利战略。陕西鼓风机集团是设计制造大型透平鼓风机、压缩机、能量回收装置并成套供货的国家大型专业骨干企业，企业产品主要有轴流压缩机、能量回收透平装置（TRT）、离心压缩机、离心鼓风机、通风机五大类30个系列近500个品种规格，技术领域涉及流体力学、机械制造、机械设计、自动化控制等专业知识。因此，加强专利战略研究，是陕西鼓风机集团知识产权工作的一个重要内容。在工作中，研发人员充分利用各种信息，并运用对专利文献的检索，为企业的科研、生产、经营提供决策。
陕西鼓风机集团勇敢依托知识产权，走出了一条属于自己的发展路子，使企业在激烈的竞争中脱颖而出。
美国著名经济学家熊彼特认为，资本主义经济的最本质特征就是创新，资本主义不断突破自身的各种局限性和经常发生的经济危机，弃旧图新，其最主要原因就是资本主义经济的自发创新的机制。
纵观当代企业，只有不断抛弃落后的东西，寻找新的突破点，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。许多企业之所以失败，就是因为他们做不到这一点。
现代信息技术（IT）是企业创新的助推剂。从1954年美国通用电器公司运用计算机来计算工资，到如今的数据库、互联网、电子商务，无一不是IT技术的功劳。
由此可以看出，弃旧图新是企业的生命。
【巧手点金】
国外有关专家在共青团中央举办的培训班上曾经做了这样的游戏：主讲人手上有一个白色信封，里面可能是50元钱，也可能是一张罚款单，也可能是别的惩罚。你有三种选择：1.可以打开信封，但必须遵从信封里的要求；2.也可以不打开信封；3.还可以传给同伴，让同伴打开。究竟作何选择？
不打开信封，就意味着一切在停滞不前。这样尽管无风险，可是机会会悄然滑过。原地踏步实际上是一种变相的倒退。发展的内涵是很丰富的。我们把发展看成是现实的突破，好比那个信封，撕开它就意味着对现状的突破。要发展就必须创新，必须对于新旧事物有所扬弃。
作为企业领导人，必须要有创新意识，时时刻刻观察周围环境，首先做好一个观察者，然后做好一个沉思者，最后做一个突破者。
【思维创新】
企业领导人必须树立全方位突破理念。任何工作岗位都存在突破的可能，不管该岗位是多么平凡。如德国农民卖土豆时把土豆分成大中小三类，这样卖比混着卖能赚更多的钱，但分土豆工作量大，却不是一件容易的事。汉斯家卖土豆时从不分捡，但也能卖好价钱。奥秘何在？原来他们先把土豆装进麻袋，然后再选颠簸不平的山路走，等到城里时，小的落在下面，大的在麻袋的上面。突破的道理就这么简单。
企业必须具备鼓励创新的开放系统，倡导学习和提升个人工作技能；营造集思广益的氛围，中高层以上管理人员鼓励并善于采纳下属意见；员工普遍习惯于采纳同事的意见。
【实战要点】
企业领导人在弃旧图新思维的指导下首先应该注重的是思维方式的改变。若思维成定势，就会严重阻碍创新。有些政府部门或国营企业提出，不换脑筋就换人，就是这个道理。有的公司不断招募新的人才，重要原因之一就是期望其带来新观念、新思维，不断创新。国外近年来还出现了“思维空间站”，其目的就是进行思维创新训练。1997年麦肯锡帮助平安进行改革时震动很大，当时遇到的困难主要是思维方面的。再如下面例子：
董事长年事已高，想找人接班，可又拿不定是让位给大儿子还是二儿子。董事长突然有了主意，他告诉两个儿子：前边有两匹马，黑的是大儿子的，白的是二儿子的，两人骑马赛跑谁的马最后到达终点，就由谁来接班。大儿子听后，在考虑如何比较快地到达终点，而二儿子却飞身跨上黑马，迅速赶往终点。结果是二儿子最终接了班。
对于领导人而言，组织和制度上的新观念，则显得尤为重要。组织变革和创新的理论基础是系统理论、情景理论和行为理论。系统理论——组织是一个开放、有机和动态的系统，由三个子系统组成，即技术系统、管理和行政系统、文化系统。其特点是相互联系，一处改变，其他会跟着改变。典型的组织变革和创新是通过员工态度、价值观和信息交流，使他们认识和实现组织的变革与创新。情景理论——在企业中没有一个一成不变、普遍适用的最好管理理论和方法。行为理论——企业中人的行为是组织与个人相互作用的结果。通过企业的组织变革和创新，改变人的行为风格、价值观念、熟练程度，同时能改变管理人员的认识方式。
企业领导人管理上的新突破，对一个企业的发展更有意想不到的“惊喜”。
世上没有一个一成不变、最好的管理理论和方法。Intel总裁葛洛夫曾提出了自己的管理创新：1.产出导向管理——产出不限于工程师和工厂工人，也适用于行政人员及管理人员；2.在Intel，工作人员不只对上司负责，也对同事负责，打破障碍，培养主管与员工的亲密关系。
【情景再现】
1.情景案例
三星集团创立于1938年，1969年投资成立三星电子公司，涉及半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品等多个领域。2005年，“世界财富500强企业”评选中，三星电子以719亿美元的销售额位居全球排名第39位。
在技术上，三星已成为了世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本电脑等。2002年，三星电子的专利数在全球排名第5，仅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，领先于Matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。
20世纪60年代末期，三星决定进军电子工业，制定了从日企引入技术的方针，整个20世纪70年代前半期都致力于模仿合资企业的先进技术。三星通过派员工到日本工厂研修，掌握隐含性技术知识。如果不充分理解其系统性和隐含性，则无法进行成功的技术转移。因此，最好的办法是直接到技术起源国进行实地考察学习。三星数次派出技术研修团到合资方的日本企业进行参观学习。
三星在刚刚涉足电子工业的时候，就制定了“构筑从原材料到产品企业内部生产的垂直系列化生产体制”的基本方针，将资源集中配置于电视、冰箱等家电生产领域，最终得以实现赶超战略。
问题：（1）案例中的三星在弃旧扬新方面做了什么工作？
（2）三星所做的工作昭示出其经理人的什么价值观念？
2.角色模拟
假设你是一位希望参加创新训练营的职业经理人，你希望培训项目能有什么特点？
3.思维启蒙
弃旧图新对一个领导人而言是较高的要求，说起来容易做起来难，请谈谈你认为弃旧图新需要注意的事项有哪些？
4.实务训练游戏
找一个易拉罐，请十个人分别将出自己最喜欢的部分剪下。（目的：体会因人因时而异，这个世界时刻都有新东西）
5.提升计划
第一天
查阅资料，定义“企业制度创新”。
第二天
收集企业制度创新上的成功案例。
第三天
思考自己工作中是否有需要革新的部分。
参考答案
情景案例：（1）技术创新。
（2）强烈的弃旧图新观念。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙：答案略。
法则23突破思维的定势
【经典回眸】
联想集团质量管理实现再次突破，历时一年的6SIGMA项目圆满结束。这是2002年度继联想集团于9月17日凭借先进的质量经营意识和卓越的质量管理水平荣获“全国质量管理奖“后在质量领域获得的又一重大进展。据悉，此次6SIGMA项目培养了多名优秀人才——黑带8名、绿带9名，实施完成26个6SIGMA绿带/黑带项目，直接为企业节约费用2000多万元。
