当时“前线同盟”是京瓷工会组织的上级部门，他们用尽一切手段怂恿属下的工会团体，蛊惑他们跟经营方交涉，要求加薪。而京瓷工会一旦提出“今年冻结加薪”的决定，“前线同盟”就慌了手脚，对京瓷工会指责说：“你们太软弱了，这个时候就应该向经营者严正交涉，获得加薪。”对此，京瓷工会表示：“如果向经营者提出这样无理的要求，无异于要搞垮公司，这样的工会团体，不屑与之为伍。”于是京瓷工会当即正式发表声明，宣布退出“前线同盟”。下级工会脱离了上级工会团体的领导，这在当时是一个特例！京瓷工会的退出，当时在日本也曾轰动一时。
“拍经营者的马屁就称不上是工人运动，劳动者就是要强迫经营者接受自己提出的条件，保护自己的权益。”就在那样的口诛笔伐中，京瓷工会勇敢地站出来，义正辞严地提出他们的反对意见，而且毅然决然地退出“前线同盟”。这件事情足以证明了京瓷良好的、正确的劳资关系，而且作为京瓷的经营者，这也给了稻盛和夫巨大的勇气。
京瓷的员工对公司表示出了他们的理解和支持，萧条时期更以忘我的精神投入到工作当中，就是说，京瓷内部不但有良好的人际关系，而且员工和经营者之间的团结一致，对将来京瓷的发展也发挥了不可估量的作用。
京瓷在经历过一次次经济萧条之后，仍然屹立不倒，获得了重生，这给企业的持续发展提供了坚实的基础。
如果不能同心协力，再优秀的员工也要果断清除。
作为一名企业的经营者，在管理企业的时候，经常会遇到各种复杂的情况。经营者总是希望人才越多越好，然而有些人才虽然有很强的能力，但是却存在一个致命的缺陷，就是不能跟公司同心协力、团结一致。对一个企业而言，团队精神必不可少，如果企业像一盘散沙一样，是难以取得长久发展的。因此，如果有些人才不能跟公司团结一心，则应该立即调动他们的岗位，甚至辞退他们，即便是立过战功的元老也不能例外。因为这种员工不管是在工作态度，还是在行为上，都会给企业造成损失，甚至还会给其他员工带来不良影响。
1963年，贸易专家上西阿沙来到了京瓷，这使稻盛和夫在海外开拓市场终于有了得力助手。但是，得力助手不省油，这两个人的个性是截然相反的，由于各种各样的原因，两人一再发生冲突和碰撞。
1964年，稻盛带着上西途经香港，飞赴欧美国家。当外国人看到京瓷的样品时，所有人都为精湛的工艺和高超的技术赞赏不已，但始终没有客户来跟京瓷签约。稻盛有些着急了，于是他从电话本上选出一些有关的弱电公司，开始实施日本特有的营销方式--“突入式直销”。于是，上西与稻盛之间的摩擦，在这次欧美之行中越来越大。
在欧美国家，如果没有事先约定，就拜访别人，最终的结果只会被拒之门外。稻盛对每家公司进行“突击”营销，虽然没有被拒之门外，但是仍然没人愿意跟京瓷合作。稻盛回到旅馆中，懊恼心酸到流出了眼泪，对远在日本的京瓷员工充满了愧疚之情。稻盛和夫很少显示出他脆弱的一面，看着稻盛的泪水，上西一时间不知所措，但他马上冷静下来，目光盯着稻盛说了句：“补补课吧！”
1965年，稻盛和上西又一次飞赴美国。前两次的访美，为他们这次美国之行已经作了铺垫，这次从德州仪器公司接受了一笔电阻器零件的订单。然而中间发生的一件事，却使得稻盛和上西之间的冲突白热化了。
京瓷试图将产品打入摩托罗拉市场，邀请了几位客户和代理商讨论一下战略。这些人中有位意大利人叫约翰·西艾诺。一落座，约翰·西艾诺就信誓旦旦地道：“我对打进摩托罗拉有绝对的把握和信心，这事就包在我身上了！”其他人都被西艾诺慷慨激昂的演讲所吸引，一个个都将打入摩托罗拉的事务推到了西艾诺的身上。可是稻盛和夫对这个意大利人根本就不信任，认为这人说话是不靠谱的。
根据美国的代理习惯，在这个地区的所有业务都应该只由他一个人负责。之前像三菱汽车、索尼等进军美国的日本公司，都曾经在美国的代理商制度下吃了大亏。一旦代理商将视线转移到其他品牌上，自己的产品立刻就会滞销。而一旦签约，就不能再跟其他代理商进行合作，即使有客户找上门来，也不能擅自卖出。
“真的能成功吗？你打算怎么做？你认为如何才能打进他们的市场？”
稻盛和夫的直觉是，如果听信了西艾诺的话，势必就会铸成大错。因此他接连不断地向西艾诺发问。而上西却觉得稻盛“连珠炮”式的发问对别人很失礼，因此拒绝翻译。
稻盛终于忍耐不住了，他怒吼道：“你究竟是谁的助手？是谁的翻译？！你知不知道跟这种家伙一旦合作了，会给公司带来多大的损失？从今以后，我不再需要你帮忙！”
稻盛觉得，技术推销最重要的是将自己的真诚和专业呈现给客户，应该让对方打心眼里喜欢和接受自己的产品。将跟摩托罗拉这种大公司商谈的事务全权委托给一个门外汉--西艾诺，他就一定会靠巧言令色的交际手腕去推销产品，这样怎么能做到真诚和专业呢？
一回到日本上西就被解聘了。
几天后，一位年迈体衰的老人，蹲在稻盛家门口一动不动。原来他是上西的老丈人春造。老人不停地代上西给稻盛和夫道歉，并恳求稻盛再给上西一次机会，让他重回到京瓷。春造老人说得非常恳切，况且不顾年迈来给女婿求情。稻盛碍于老人的情面，于是就答应了。
第二天，上西对稻盛道：“现在我知道悔悟了，希望仍然能为公司再尽一份力。”
但稻盛似乎并不满足于他的道歉。他想方设法将上西的思维方式扭转过来。稻盛将上西对生活和工作的态度，以及他思考问题的方式等都提了出来，对上西与他思维方式的根本区别进行了具体详尽的分析。一个人若是有太多的框框，而每个框框都金贵无比，那么最终的结果总是绕着事物表层转。两个不同性格的人“向量相反”。如果从“向量相反”转变成“向量相合”，就需要重新确立正确的思维方式。京瓷公司的全体员工都有一种根本性的思维方式，那就是用纯粹的眼光去看待人和物。倘若上西不将自己的思维方式调整过来，那就不仅仅是处不好关系，也影响生命的价值和人生幸福。
稻盛敞开心扉，把自己内心的想法对上西和盘托出，最终使两个人的思想和理念趋于一致。
“你居然为我考虑得这么细致！”上西的泪水忽然间夺眶而出。在他的一生中，还从未有人能将他做人做事的误区，一下子给剖析得如此明白。
为了让全体员工齐心协力、为公司贡献更大的力量，为了让大家了解自己，稻盛做了很多这样的说服工作。稻盛和夫认为，这是一项使人得到锤炼和重新塑造人的工程，这也成为他创办公司的一个很重要的目标。
有的人对稻盛和夫的思维能够很快地接受和理解，并且迅速成长；有的人则要经过稻盛和夫一次次交谈，最终使其茅塞顿开；也有些人无论如何都坚持自己的想法，这个时候，稻盛先生就会经过深思熟虑的斟酌，看他对整个公司氛围造成的影响，如果实在无法融入公司，那就只好将其辞退了。
人是不可以勉强的。倘若不能使对方与自己团结一心，那就毫不留情地予以辞退。即使再优秀的人，假如不能齐心协力，其巨大能量不但得不到发挥，发挥了还可能给公司造成致命的伤害。从公司全局出发，这样的“高能量”应该毫不犹豫地铲除掉。
关注整体效益
2009年11月初，京瓷的前会长稻盛和夫先生与海尔集团总裁张瑞敏先生在中外管理恳谈会上进行了一场对话。两个人的讲话都有一个共同的主题，稻盛和夫谈论他的阿米巴经营，张瑞敏讲话的内容则是自主经济体。但是有人发现两人的侧重点有所不同。关于“自主经营体”是怎样考核的这个问题，张瑞敏说，标准利润归公司所有，超额利润则由自主经济体进行分配。
1963年，稻盛和夫和青山正道联合推出了制订并施行了“单位时间核算制度”方案。1965年，京瓷公司正式将“阿米巴经营”作为公司的经营制度，“单位时间核算制度”作为一项衡量经营状况的重要指标成为了阿米巴经营体系的一部分。
在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标并非成本，而是公司的生产量和附加值。重点就是以最少的投入换取最大的利润，这种经营模式的焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
一般来说，大公司的员工对自己的工作成果很难会有实实在在的感觉，相对于公司这样的一个庞大系统来说，他们往往只是一个小小的齿轮。从这点上看，单位时间的附加价值能够激发员工的动力。因此，阿米巴经营是一种全体员工都能受到鼓舞作用的经营体系，每位员工都对自己所属的阿米巴组织目标很明确，而且都为了实现这个目标而努力不止，在这其中实现自我。公司会将各小组每单位时间内的附加价值情况在每个月的月底公布出来，因此各阿米巴组织当月的经营状况、每个阿米巴成员及小组所创造出的利润额，以及在公司总利润所占的比例，等等，都一目了然。
每个小组的成绩都是不一样的，但公司并不因成绩的不同而在工资或者奖金上有任何差别待遇。对于成绩比较出色的小组，公司只是对他们做一些表扬，向他们颁赠纪念品而已。对经营业绩欠佳的阿米巴小组，公司会严格追究他们的责任，但所谓“经营业绩不善”并不是只看附加值，也会从附加值来对经营内容进行考察。有时在单位时间一定的情况下，附加价值较高的阿米巴干部得到的评价反而是很低的，因为他可能只是为了自身利益，而对其他阿米巴组织采取不管不问的态度，因而被认定为“经营业绩欠佳”。这样做的目的就是为了防止各个阿米巴之间出现恶性竞争的现象。
可以说，京瓷公司倡导的阿米巴经营理念，就是一种基于现场的管理会计体系。它将公司组织分为许许多多个“小集体”，然而各个小集体的规模就像是一个一个的中小企业，这样既可以使员工保持活力，又能以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。
