本章是稻盛和夫在经营过程中的经验之谈，他在企业经营管理的时候，善于用明确的数字来要求自己和员工完成目标。稻盛和夫认为目标不需要设立的太遥远，先达到眼前的目标，然后将目标一步步地提高。他还自创了“阿米巴”经营，每天坚持进行部门核算，这样可以确保经营的透明化，他在工作中总是身先士卒，与员工建立了密切的团队关系。稻盛和夫在跟海尔CEO张瑞敏先生的讲话中说他关注整体效益。
将目标用数字来表达
一个企业将今年的目标确定为1亿日元的年销售额，明年的目标是要达到2亿日元，将所设立的目标用明确的数字表达出来，不仅是销售额，包括利润都应该用鲜明具体的数字表示出所设立的目标，而且要将这种目标都控制在一定的空间和时间之内。
所谓的空间上明确就是指建立的目标对全公司而言，并不只是一个抽象数字，而是要将各个部门的详细资料都要掌握。即便是最小的组织单位，也都应有明确的数字目标和要求，再进一步说，每一个基层员工也都要明确自己的工作方向和要完成的目标任务。
所谓的时间上明确则是指不但要设定下年度目标，而且每个月也都应该设定目标，月度目标明确以后，每个人就对自己每一天的目标都有了了解，员工们对自己每一天的任务都明确了。如果每位员工都努力地完成了任务，那么各个部门就可以实现预期制定的目标，公司整体目标也就顺利实现了。
另外，如果明确了一个目标，那么这个目标就跟员工密切地联系起来，如果目标没有明确，也就是经营者制订不出公司的前进方向，员工就会无所事事，或者各行其是，行动、方向发生混乱，最终导致力量分散，组织的合力就无法发挥出来。
经营企业应该设立一个具体的目标，但是，稻盛和夫并不提倡设立太长远的经营目标，在经营行业中，很多人都提出必须针对企业经营战略确定一个五年计划，甚至是十年计划，但是稻盛和夫却从来没有设立这样的长期计划，因为长期计划即便是设立，也几乎不可能实现目标。期间，必然会出现一些出人意料的变化，甚至会发生不测事情，计划本身就已经被迫中断了，或者需要将计划进行重新拟订，甚至会不得不放弃，这类事情是很常见的。所以，稻盛先生认为不严肃的，没有把握实现的长远计划，还是不要盲目设定的好。员工对这样的计划司空见惯了以后，自然而然地就会产生“反正也完不成，也没有关系”的念头，甚至对这个计划漠不关心，一旦经营者接二连三地拟订出经营目标，员工反而会丧失向目标挑战的热情，更糟糕的是销售目标不但没有达成，费用和人员等成本都按计划相应地增加了，销售额大大缩水而费用却不断增大，经营上就更加局促，日子就会变得更不好过了。
因此，自从京都陶瓷创办以来，一向只制订年度计划，三五年以后的事情谁都不能正确预测，一年的话尚可看清发展方向，然后将每一年的计划细分，落实到每一天的目标，苦心孤诣地达到目标。以今天一天的勤奋将今天的目标实现，就可以看清明天。以本月的勤奋实现本月的目标，就可以看清下月，以今年的勤奋就可以看清明年，日复一日，脚踏实地地完成每一天的目标非常重要，便重要的是目标能不能得到明确。经营顾问们对这一套总是嗤之以鼻，他们会蔑视地说“这岂能成大事？”但是稻盛和夫只是将每年设置的目标实施到底，然后再制定下一个目标，目标得到实施以后再制定，这样如此周而复始，事业上就会年年岁岁增长，持续发展。
每天坚持进行部门核算
经营并非根据月末统计出的单位时间核算表进行展开的。月度核算是每天发生的各种细小数据一天一天地累积，因此，对每天的日常核算绝对不能出现任何松懈，应该每天进行统计，并将统计结果迅速反馈给市场。
每个阿米巴在月初之时，都会对单位时间核算表的所有管理项目拟订出计划数据。只有将每天的业绩数据准确地掌握了，才可以时刻掌握计划的进度。如果接单、销售额和生产等计划一旦被拖延了，那么就能迅速采取应对措施，从而保证计划顺利完成。另外，倘若经费开支超出了预订计划的时候，也可以迅速地采取严格控制支出的措施。
通过对每个阿米巴组织的核算情况的检查，从而能够迅速地作出经营战略。这种每天进行的核算管理确保了计划的顺利完成和迅速的经营判断。
在阿米巴经营体制下，各阿米巴为了提高效率，紧抓着总时间，并且在不断钻研和创新中使生产率得到进一步提高。
例如，一个部门的单位时间劳务费平均大约需要3600日元，那么“每分钟的劳务费就是60日元”，如果再精确下去，那就是“每秒1日元”。因此我们在工作的时候，努力使自己创造出高于劳务费成本的附加价值，而且必须让所有成员都能认识到这一事实，增强时间意识，令员工人人心中都有一种紧迫感。
虽说要使总时间减少，但这并不是说要削减就业规章制度所规定的正常工作时间。即便是员工不加班，在正常工作时间里仍然不能擅离职守，哪怕定单减少，每天的工作量仅有5个小时，但剩余的时间仍然要被计入成本。因此，怎样有效地使用时间，对相关部门经营非常重要。
如果某一个阿米巴的工作已经完成，没事可做，而旁边的阿米巴又缺乏人手，那么则可以派空闲的人手前去支援。通过对这部分工作时间调拨，也就是提供支援的部门总时间减少，接受支援的部门总时间增加，从而在整体上有效地使用了时间。
京瓷将这类调拨的时间精确到了30分钟，通过对各部门耗时准确的把握来尽量缩短总时间，从而实现提高“单位时间核算”的目的。
现代的企业经营特别注重的是速度，将怎样提高时间效率作为在竞争中取胜的关键所在。阿米巴经营中的单位时间核算制通过将“时间”概念引进来，并将其作为现场的一项重要指标，使每一位员工都珍惜时间，努力提高工作生产率。这不但能够提高本部门的核算，而且还可以提高整个公司的生产率，进而进一步增强了市场竞争力。
各个阿米巴的领导和成员将单位时间核算表当作掌握总体规划、计划以及业绩的管理资料，而且各阿米巴数据的累积也将会成为公司上层组织的数据，最后将整体的数据形成汇总。因此，这就形成了通过对各阿米巴的单位时间核算的统计来掌握公司经营情况的机制。另外，统计的不光是业绩数据，还有对总体规划、月度计划核算表的统计，从而使公司整体的计划数据得以计算出来。
如此一来，不管多么小的阿米巴都能对出现的问题看得透彻，经营者们也能够把握正确的经营方向。而且，通过晨会等场合进行对各阿米巴和公司的业绩的通报，可以让全体员工比较全面客观而且准确地了解各部门和公司的经营状况，从而使员工们参与经营的意识得到增强，使整个公司的经营也越来越透明化。
建立亲密无间的团队关系
企业在面临困境的时候，其实力受到了严峻的考验，与此同时，人际关系也会受到严峻的考验。
公司内部是否已经建立了同甘共苦的人际关系？是否已经形成了上下一心的企业风气？就这个意义上而言，萧条并不意味着灾难，而是对企业良好人际关系进行调整和再建的绝佳机会，应趁这个机会努力营造更良好的企业风气。
稻盛和夫一贯强调：经营中小企业面临的最重要的问题，就是经营者和员工之间的关系问题。经营者要照顾到员工的切身利益，对于经营者的一些决策，员工也应该给予理解和支持，互相帮助，互相扶持，紧密建立经营伙伴的关系，企业中只有形成这样的上下齐心的风气，那么它才会成为优秀的企业。
为此，稻盛和夫一直跟大家讨论哲学，劝大家将自己的想法同员工一起分享，并经常通过举办联谊等活动跟员工交心。
但是公司也不可能永远都是一帆风顺的，实力再雄厚的公司也会出现萧条的时期和阶段，而萧条正是劳资关系的试金石。这个时候，光说好听的就没用了，稻盛和夫就会跟手下的员工解释公司正面临的状况，并且如实地告诉他们今年的奖金可能会减少，甚至发不出奖金。
然而这样的决定必然会招来一些员工的不满，他们会说：“公司提出这样过分的要求，我们不可能接受。”甚至可能还趁这个机会成立工会组织。萧条时期，员工很容易受外部组织的煽动，有的企业重新建立工会，自己公司的员工勾结外部支援者一起向经营者发起挑衅。本以为自己已经得到员工的信赖和拥戴，平日里经营者和员工们关系很不错，然而一到了萧条期，经营者才突然明白事情并非如此。
日久见人心。这时叹息是徒劳无益的，作为经营者，应该做的就是考虑怎样改善，怎样吸取教训，把以后的事情做好。作为经营者此时应该进行自我检讨：“自己在经营上还是出现漏洞，使员工无法从内心上信赖我，本想在萧条时期，跟大家能一同面对险境，却没能做到。”今后如何才能与员工建立起一种彼此信赖的关系？不但自己，而且要与员工一起认真反思。
1970年，战后日本经济呈现出高速发展的态势，员工工资也每年都在大幅度地上升。但到了1975年，由于遭受了石油危机的影响，京瓷的销售额和利润都大幅度下降。在这种状况下，如果继续维持员工们很高的工资上升率，就不得不提高产品的销售价格，但这样一来，京瓷的竞争力就会从此失去，拿不到订单，陷入困境。因此，稻盛和夫坦率地对京瓷工会讲：“今年可能不会再对员工加薪了，暂时搁置吧。”
福井先生当时担任工会书记长。稻盛和夫耐心地对他解释：“这种时刻更应该削减成本，增强企业的实力，倘若萧条期继续大幅涨薪，增加成本，就会导致价格竞争力丧失，企业就不能正常生存了，因此这次加薪只得暂缓考虑了。”工会全体干部经过一番讨论最终得出结论，同意这一年不再加薪，并向京瓷员工作出了说明。
