很多人惧怕危机，因为危机来临给自己和自己的企业带来不幸。可正如辩证法中所说的那样，危机也绝非都是坏事，危机给人们带来的警醒作用，带来的挑战都是在危机未来临之前所体会不到的。换句话说，危机有危也有机，风险中总是蕴含着最大的机会。
【经典今解】
少知曰：“四方之内，六合之里，万物之所生恶起？”
大公调曰：“阴阳相照相盖相治，四时相代相生相杀。欲恶去就，于是桥起。雌雄片合，于是庸有。安危相易，祸福相生，缓急相摩，聚散以成。此名实之可纪，精微之可志也。随序之相理，桥运之相使，穷则反，终则始，此物之所有。言之所尽，知之所至，极物而已。”(《庄子？则阳》)
少知向大公调求教：“四方之内，六合之中，万物在哪里产生？”
大公调回答说：“阴阳相应彼此相生相克，四季彼此交替同样也是相生相杀。欲、恶、去、就等意念，种种萌生；雌雄交合也是常有的事。安危彼此转换，祸福彼此相生，缓急互相转化，在此基础上聚散相成。这就是名实可为纪纲，精微可为记述的道理。依照自然变化的程序相互治理，此起彼伏的相互作用，物极则必反，终则复始，万物皆是如此，有如此现象。语言之所以能说明白事理，智慧之所以能达到，都是因为事物本身是有限的。
濡需者，豕虱是也，择疏鬣，自以为广宫大囿。奎蹄曲隈，乳间股脚，自以为安室利处。不知屠者之一旦鼓臂布草操烟火，而己与豕俱焦也。此以域进，此以域退，此其所谓濡需者也。(《庄子？徐无思》)
苟且偷安的人，就仿佛是猪身上的虱子一样。选择在猪鬣毛上驻扎下来的这些虱子，就认为这是自己的宽大宫殿和广阔花园，而那些住在猪的两腿间和蹄子缝隙的曲折隐蔽处的虱子，还有住在乳腹和股脚之间的虱子，却认为这些个地方是最安全最妥当的。却不知有一天屠夫只要摊开柴草用火去烧时，只需费一点点举手之劳，虱子就会和猪一起被烧焦。那些和虱子一样苟且偷安的的人，也和虱子一样，和自己所身处的环境一同进退，说白了，这就是苟且偷安。
【古为今用】
策略1：不给自己留一点退路
危机的基本特征就是放大，因此应对危机的最有效办法就是防止危机进一步扩大。北京大学危机管理课题组组长，北京大学EMBA教授，著名危机管理专家艾学蛟教授在谈及应对危机时提到自己的应对之道，那就是危机切割理论。根据艾教授的危机切割理论来看危机，它往往都因为一件小事情或是一个小人物诱发。对企业来说，或是对个人来说，出现危机就要及时加以控制，要不然危机就会慢慢蔓延开来。危机一旦发生就要将它切割。这就像是肿瘤病人到医院检查，医生一定先建议他尽快切割肿瘤以防止病情恶化等等。危机也是如此，一旦发现就要扼杀在摇篮当中，这就是最有效的危机应对的方式。不论什么样的危机，这种方式都是最行之有效的。
企业在面临危机时，管理者是首当其冲的。此时如果管理者可以很冷静地面对危机，处理事态的话，企业就有希望可以度过难关。普通人也是如此，最先经受到考验的就是自己这一关。常常有人说，人最大的敌人就是自己，超越了自己就没什么好怕的了。
有一个到澳洲留学的中国留学生，家境不是太富裕。为了在国外生活，他经常骑着自己的旧自行车到处奔波，什么样的工作他都做过，像是放羊、割草、洗盘子等等。
一天，他正在一家餐馆里打工，突然看到了报纸上的一个招聘启事。招聘启事上所写的职位与他所学的专业很是契合，且待遇优厚。留学生准备了一下，就去应聘了。面试时他一路过五关斩六将，眼看着他就是这个职位最合适的候选人了，负责招聘的主管突然问他：“你有车吗？这份工作需要经常外出，性质比较特殊，要是没车的话就很难完成了。”
这位留学生自然是没有私家车了，但为了能获得这份来之不易的工作，他决定不假思索地说道：“我有车！”“那好吧，3天后来上班。”
后来为了能做好这份工作，留学生破釜沉舟豁出去了。朋友借给他了一笔钱，他从二手车市场淘来了一辆二手车，花了两天的时间学会了开车后。第三天他就开着自己的旧车去公司报道了。此后不久，他就以优秀的工作业绩升到了业务主管的位置。
在这个故事主人公的胆识和勇气很值得人钦佩。在重要选择面前，他做出了一个勇敢的决定，这个决定几乎不给自己一点退路。也正是把自己逼到了命运悬崖边上的这个决定，激励了他往前拼搏奋斗的精神动力。
普通人的个例如此，企业发展自然也不例外。在危机应对理论当中，很多时候也需要企业拥有这种破釜沉舟的勇气。在必要的时候企业也要把自己逼到一个毫无退路的悬崖边，以求得进一步发展和突破。实际上在市场竞争当中，企业的发展进程常常都是逆水行舟，要是长时间总在原地不动，缺乏挑战的话，那企业就难以继续发展。因此当企业遭遇危机时，或许正巧是发展的最佳机遇，不妨把企业推至一处没有退路的悬崖，从而引领企业向更高更远的地方发起冲锋。
不给自己留任何退路，换一个角度来看，也是给了自己一个最好的挑战机会。破釜沉舟、勇往直前的霸气和豪迈会带领企业继续向前，也会激发企业上下所有员工的工作激情和动力，彼此精诚协作为企业创造更加辉煌的明天。
秦朝末年，秦军大将章邯围攻了赵王赵歇的军队，赵军被秦军包围在巨鹿，一时危在旦夕。当时楚怀王任命宋义为上将军，还任命项羽为副将军两人一同去去救援赵军。
宋义原本的个性就胆小，还很自私自利，他能取得楚怀王的信任完全是因为他的花言巧语才赢得了上将军的职位。可是一到战场上，他就表现出了他的怯懦。在楚军将士们一个个摩拳擦掌，准备与秦军拼杀时，宋义却始终在帐中饮酒作乐，始终不下令进攻。
项羽见状劝说了多次，无果之后，忍无可忍，于是自行闯入帐中杀了宋义，还借此说宋义叛国，于是楚军众将士顺势拥立项羽为上将军。
此后不久，项羽就带领楚军出发前往巨鹿为赵国解围。楚军渡过黄河之后，项羽下令军中每位士兵都带上5天口粮，随后把军中所有的锅都砸烂。听到命令之后，将士们都愣住了。项羽解释道：“我们砸了锅就可以轻装上阵，可以快一点去解救危在旦夕的盟军。吃饭问题等过了黄河，就到章邯的军中去取吧！”
楚军在渡过漳河后，项羽又下令把所有的渡船全部砸烂，同时也烧毁了所有的行军帐篷。
项羽的一系列命令几乎已经断了楚军的全部退路，如果此战胜了就能凯旋而归，败了就只能战死沙场了。受到这一激励的楚军将士们都奋勇向前，以一当十，与秦军浴血奋战。战场上，杀声震天，楚军将士愈战愈勇，杀得秦军片甲不留。几次交锋以后，楚军最终赢得了这场战役的胜利，这就是历史上最有名的以少胜多的战役巨鹿之战，此战彻底奠定了项羽日后的霸主地位。
项羽有如此破釜沉舟的决心充分表明了楚军要和秦军决一死战的勇气和决心。主将如此，将士们自然也愿意同他一起同进退、共生死，这样的做法无疑对将士们起到了巨大的激励作用。军队被放置在非生即死的境地里，将士们自然也就明白该怎么做，既然已经没有退路，那就只能勇往直前，不言退路。
企业管理也是如此，管理者要时不时有一点破釜沉舟的精神。这么做不代表着要和项羽一样用将士们的生命为代价，而是以策略来激发员工们的最大潜力，并以此激发最强的群体意识和最好的人际关系，调动企业中的团队积极性，管理者只不过是为此做出自己最大程度的努力和贡献罢了。
危机边缘的企业要打开新的局面，管理者首先要做的就是挑战自己，再去挑战企业的未来。管理理论认为，所谓破釜沉舟的做法主要从两个方面来推动企业的发展。
第一个方面，破釜沉舟的勇气是管理者向员工表示自己鉴定决心的一个有效方式。上文当中项羽的做法已经充分证明了这个道理，项羽的勇气和决心激励了将士们的士气，才赢得了巨鹿战役的最终胜利。
第二方面，破釜沉舟的决心还可以有效地传达危机意识，经此员工才能感受到自己和企业是利益共同体，必须同进退。
不给自己留后路的做法在管理中常常起到惊人的管理作用。破釜沉舟能让管理者用最合适的方法把危机的危害性传达给员工，管理者进而和员工形成共进退的思想，这就是通常说的企业文化。员工们因为明白了企业所遭遇的危机，也就是能够更有效地融入企业当中去一同解决危机。
策略2：主动解决危机，争取机会
任何一个企业的发展都不可能一帆风顺，都在经历一步步的艰辛才能取得发展。在一个企业的发展中，危机是难免的，只要处理得得当，危机是不至于让企业显露衰败之象的，也不意味着企业的衰亡命运就无可挽回。只要重新掌控局面，还有机会打造出一个更加优秀的企业。那么该如何面对突如其来的危机呢？如何才能掌控局势，化危机为机遇呢？
第一，危机中人的作用应该予以重视。
不少企业在面临危机时，管理者第一个想到的就是裁员或是降薪。这些传统的做法在短时间内对于降低成本和缩减开支颇有效力，只不过长远来看，则会方法有一个致命的问题，降薪和裁员绝非长久之计，但凡深思熟虑过的管理者是不用只用这些方式来解决危机的。企业的衰落既然无比避免，那么管理者就要正视危机的存在，并试图从危机中寻找到发展的机会，以便在危机过后可以独占行业鳌头。管理者要做到这一点实在不太容易，他们要先清楚地认识到裁员降薪的副作用是巨大的，遭遇危机只裁员或是降薪显然只是治标的举动，无法治本。
有一部分并不成熟的管理者认为，降薪裁员能够带来企业的“少运动、少消耗”，由此度过危机是最佳方式。他们明显忽视了这做法的负面效应，由于裁员和降薪常常会带来企业的“冬眠”局面。为了避免“冬眠”局势的出现，管理者第一个要做的就是打破僵冷的局面，积极去寻找更好的机会和资源，找到可能的突破口，破解危机。
还有一类管理者的做法就非常积极，他们在危机面前并不恐惧，而是加强内部员工之间的关系，激励员工的士气，与企业共进退，利用企业文化来增强企业的凝聚力。就比如是在面对危机时不但不裁员还给社会提供更多的就业机会，招募了其他行业的流失高级人才等等做法，都是不甘于“冬眠”的温暖做法，增强企业的热能量。
当然，危机处理中一定需要控制人力成本，这不意味着就是削减人员和成本开支，提高效率才是较为高级的做法，高效地利用适度的人力成本才是精髓所在。控制人力成本，集约化和精细化的管理是必须的，这种人才管理模式才能有效地提高人力成本的利用效率。如果把裁员比喻成人才团队减肥的话，那远不是从根源上解决问题，必然会带来更多的问题，还是要从根本上找到方法，降低人力成本。
第二，重新确立竞争优势。
企业在创立之初，管理者都很明确自己企业的竞争和发展优势。而在危机来临时，企业的竞争优势就失去了。如何在衰落出现之初，重新确立自己的竞争优势，这是管理者应该冷静考虑的问题，找回企业的优势才能让自己的企业重新充满前进的动力。要知道，失去自己的竞争优势的企业太过危险。
1864年卡内基钢铁公司重组为美国钢铁公司，19世纪中叶美国实行关税壁垒，美国钢铁公司利用这一政策的优势在同英国的自由贸易竞争中获得盈利，积累了一定的原始资本，随后美国钢铁公司的发展越来越好，数十年内都保持了很强的发展势头。时间到了1913年，美国政府取消了对钢铁工业的关税保护，一时间美国钢铁公司的发展受到了极大的影响。到了2003年，北美地区钢铁行业更是由于钢铁低迷，法律成本高，大量国外进口等原因，全行业的财务状况呈现下滑趋势。美国钢铁公司也未能幸免，在这场钢铁行业的变故中渐渐失去了自己的竞争优势，最终这个庞大的企业帝国陷入低迷状态，其他一些小公司都纷纷倒闭。
美国钢铁公司的例子证明，失去了竞争实力的公司，无论大小都会面临衰落的问题。市场的更新速度在不断加快，企业如果在危机面前不能跟随变化提高和突破自己，随时确保自己的优势地位，就不可避免地要走向衰落。企业竞争优势长时间的确立需要不断突破、创新和改革，时时保证企业跟上时代发展的步伐。
第三，端正态度面对危机。
危机来临并不可怕，可怕的是没有积极端正的态度去面对危机。危机来临时，公司内部外部都要摆正自己的态度，努力表示自己要度过危机的诚意和努力，才能让外界对企业有足够的信心。若态度不够真诚的话，一味拖延、遮掩或是欺骗客户，无疑是在自掘坟墓，将颓势推向无可挽回的境地。
约翰逊公司的主打产品是大家熟知的“泰诺”，这是一种主要用来治疗头疼的胶囊类药物。20世纪80年代，曾有些人服用该药品之后中毒身亡，后来伴随着死亡的人数不断增加，美国舆论界引起了一场轩然大波，消费者开始不信任约翰逊公司的产品，甚至后来发展到几乎所有的消费者都拒绝再服用约翰逊公司的这种药品。
约翰逊公司遭遇如此大的冷遇，管理层开始纷纷想对策来度过这次危机，这当中包括：第一，公司组织在全国范围内收回消费者的药品，还投入巨资收回各大药店、医院的该药物；第二，与媒体积极接触，以求公布的各项信息的真实性，不论好坏；第三，积去配合美国医药管理局的调查，诚实地将调查结果公之于众；第四，重新设计该药品的防污染新包装，使其重返市场。执行了这四项举措后，，约翰逊公司的董事长伯克亲自向媒体介绍了泰诺的新包装，并当场播放新药品生产过程的录像。
当时针对约翰逊公司的一系列举措，《华尔街周刊》评论说：“约翰逊公司宁愿自己去承担巨额的经济损失，也不会让任何人再遭遇危险。”公众也通过这些举措了解了约翰逊公司的真诚和努力。短短一年的时间，约翰逊公司再次推出的新“泰诺”再次赢得了患者的广泛信任。
第四，企业文化的强大力量。
企业面对危机时，员工难免受到一些消息的影响，对企业的信心开始渐渐降低了。特别是处在危机中的企业，员工的士气尤其受到打击，往往会陷入内外夹击的危险境地。处在那样境地的企业管理者就应该注重企业文化对员工的精神作用。
