运用到商战中，这表示你需要对时机有很好的把握。例如，某些时候你应当表现的温和，另一些时候你应当表现的强硬；某些时候你应当表现的积极自信，另一些时候你应当表现的消极被动；某些时候你应当全力以赴，另一些时候你又可以放松一下。这样，会更好一些。
明白什么时候进攻，就可以通过它来考察员工的能力，而这也是一种领导能力。以战场为例，假如一个上尉提交建议，认为我们应当进攻侧翼，那么我们应当迅速作出反应。如果他的意见被采纳了，而战役又胜利了，那么上尉在不久以后就可以被提拔成上校，这是因为他已经具备了上校所必备的能力。同样的道理，假如下属向你提出了一个方案，而这个方案具有可行性，并且为你带来了更好的效益，那么这就说明，那个下属是非常有能力的。只要情况适合，你就可以起用他，从而不必担心手底下没有人才。
第五，和下属—起分担风险。
必须要让你的下属明白，有你在他们背后，一起承担风险。假如是在战场上，这意味着你不能躲在大后方，也要亲临战场。而在商场上，这意味着你应该起到模范作用。
注意一下，那些被人尊重的管理者是如何赢得公司内的尊重。他们可以做任何的工作，而且都能做得来，也从来不怕做这些事。这样的行为得到大家的尊重，是因为他们不是是在把风险分给大家，而是在同大家共同分担风险。
策略3：在利益面前，不要抛弃下属
老话说“商人重利轻离别”，长时间以来，商人一直被人们看做是见利忘义的代表。的确，现实中，有许多商人为了谋取利益，不顾基本的道德准则，做出了各种令人愤恨的事情。这些人，信奉的是利益，不管是友情还是义气，甚至所谓爱情、亲情，都是可以用来换取利益的，他们会说“朋友就是用来出卖的”。
“君子喻于义，小人喻于利”，只有目光短浅的小人，才会因为眼前的小利放弃原则，不择手段。这些人眼中只有金钱和利益，往往会因小失大，损失更大的利益。对公司内部而言，假如老板“取财无道”，下属就会终日不安，员工无法形成凝聚力。
当面对利益和生存的问题，从不抛弃员工，或许将会成为基业长青的引子。
惠普公司成立于1938年，启动资金只有1538美元，两个年轻人共同创立。惠普公司有一个著名的公式：人才=财富。因此，这两个创始人做得最多的是，让员工明确地感受到，惠普重视每个员工，珍惜每件工作。
一件事情可以看出惠普对员工的态度。那个时候惠普成立不久，正在吸收订单快速发展。这个时候，一批军事订单送上门来了。所有人都兴奋异常，跃跃欲试，这个订单接下来，利润非常丰厚。
科室谁也没想到，惠莱特最后说：“这批订单太大了，我们不接！”大家都很奇怪：“这个订单的利润很高。”
“我当然清楚，但就是不能接！”惠莱特说。
对于他的想法，很多人都不了解。而普莱德却能够明白他的心情：要拿下这个订单，公司的员工不够用，至少还要增加12个人。而加班这段时间结束后，合同就会完成，这又无法继续使用超出来的人，只能裁退。因此这并不符合雇员的用人原则。
惠莱特和普克德重视每一位员工，他们的公司实行终身制，在录用后，几乎没有什么人会被轻易辞退。他们认为，员工的长远身份有利于公司的长期发展，看中过和倚重员工，这不是任何订单能够比得上的。
也正是因此，惠普成为了世界500强之一。
1929年，正是美国经济恐慌蔓延的年月。这一年，经济危机的风暴波及世界各地，日本也不例外。很短时间内，裁员、减薪、缩小经营规模的企业就满大街都是了，而那个时候的松下刚刚才有了一些规模。但由于经济不景气。产品制造出来了也很难卖得出去。对于这种情况，公司的管理层拟定了“生产减半，员工减半”的企划案，报请松下幸之助指示。
这个时候的松下幸之助恰巧生病住院。两位松下公司的高级总裁去医院拜访他。
“你们对公司目前的困难有什么高见吗？”松下问。
“看来只能裁员了！”井植说。
听到这个回答，松下在病床上欠起身，语气坚定地说：“我已经决定了，松下公司一个人也不减！”
两个总裁听了，都吃了一惊。松下接着说：“不能由于公司目前处境艰难就随意裁人，越是困难的时候越要关心员工……”
“没有这么多的活干怎么办？”武久问。
“我想过了，改为半天上班，但是工资仍然按全天的标准计发。”松下说。
回到公司，两个人集合起全体员工转达了松下的决定。听到这个消息后，员工们掌声雷动，都发誓为公司而战。之后，公司上下出现了万众一心、共渡难关的局面。
尽管松下的决策加重了负担，却换回了员工的感动。尽管当时只要求员工上半天班，却没有一个员工休息。大家都全力以赴地推销库存产品，仅仅两个月就把库存消化掉了。接下来，公司不但很快恢复了正常生产，甚至还要加班加点地干才能把大批订货赶制出来。’据此可知，惠普和松下的用人之道完全不同于一般的企业，比起那些动不动就裁员降薪的企业，非常鲜明。因此在企业管理中，要尊重和关心员工，使员工真正感受到企业给予的温暖，于是可以去掉包袱，激发出工作的积极性，这样员工会对企业有更好的忠诚度。人才是企业活力的源泉美因茨善待员工，就是掌握了企业长盛不衰的法宝和利器，就会使企业获得长久的发展力。
策略4：不要把自己的意识强加于员工
任何事情，都需要参考对象的特点，寻找其中的规律，从而采取相应的方式，绝不可以想当然地把自己的想法强加到别人身上，某些管理者，喜欢把自己的意志强加给员工，结果把事情搞得乱七八糟。
一位网友的博客上曾经提到过这样一件事：网友的公司有个特别的日子，周一的“忆苦思甜”日，之所以有这样的一天，是因为公司曾经有个员工，会在每周三叫上大家一起去聚餐，这个自发活动的反响很好。领导层认为自己的风头被抢走了，但是又不好强行取而代之。考虑很久之后，他们运用了反向思维，于是“忆苦思甜”日就这样产生了，具体内容就是吃馒头和咸菜。结果就是员工每个周一的午饭变成了：每人两个馒头，外加一些咸菜！
许多公司的管理层都希望能够把自己的意志强加给每一个员工，而不管对方是否愿意，这的确是一个难以避免的问题。
这个活动第一次执行的时候，大部分员工都没吃饱，而且有许多的不满。还没下班，大家就都想着去吃饭了！以后的几次活动也都怨言载道，甚至直接向管理层提了出来。
根本上，员工们反感这个活动的主要原因倒并不是由于馒头和咸菜，而是由于其强制性！假如出于群体的利益，需要强制执行某些东西，员工能理解，也会非常好地遵循。但是出于某些个人原因的强制，员工就无法接受了。试想，这样的“忆苦思甜”对管理者又有什么好处呢？
美国管理大师波特，在他所著的《管理就这么简单》一书中有这样的论述：“许多管理者希望能够通过各种手段，把自己的意愿强加给员工。大家都认同“员工是最重要的资源”，但是很多时候，这种论调只是管理者借口，这句话可以理解为，管理者把员工当做设备和资金一样使用和管理，其中甚至不存在人性的部分。假设你也是这样，你一定会遭到员工的抵抗，尤其是来自最有“价值”的知识员工的抵抗。这些知识员工的自主性最强，他们绝对无法接受这种管理。”
当管理者主观地强行把自己的意愿强加给员工，他们就已经影响到了员工对企业的信心和工作积极性了。管理者应当通过价值观培养双方的共识，从而取得认同。
策略5：敷衍塞责伤害的不仅仅是员工
本田宗一郎曾任日本本田汽车公司总裁，他被称为是“20世纪最杰出的管理者”。在他的回忆录里，他提到了一件令其终身难忘的事。
一天，丰田公司的技术骨干，来自美国的罗伯特来找他，当时他正在办公室休息。罗伯特兴高采烈地拿出他花费了一年心血设计出来的新车型设计图纸：“总经理，您看，这个车型简直是太棒了，绝对会让消费者非常喜欢……”
但这个时候本田正想睡觉，他压根就没看一眼图纸，只是敷衍地说：“好，谢谢！你先放在办公桌上。”
第二天，罗伯特找到本田要求辞职，罗伯特说：“尊敬的总经理阁下，昨天我已经买好了返回美国的机票，感谢这两年您对我的关照。”
“啊？这是为什么？”本田非常震惊。罗伯特坦言相告：“我离开你的原因很简单，就是因为你没有听我讲话。当我拿出我花了一年做出的设计图时，我提到了这个车型的设计非常棒，而且还提到车型上市后的前景。我是以它为骄傲的，但是你却没有任何反应，只是闭着眼睛说‘好，谢谢！你先放在办公桌上。’一气之下我就改变主意了！”
再后来，带着自己的设计，罗伯特转投欣赏他的福特汽车公司，受到了福特高层的重视。他设计的车型上市后，对本田造成了很大的冲击。由此，本田宗一郎领悟到一个道理：由于自己的敷衍，伤害了员工，才导致了人才流失、错失良机。
2007年2月24日，《东南快报》刊登了一篇报道，标题是“以色列防长观看演习未取下望远镜镜头盖”。
照片显示，当时担任以色列国防部长的佩雷茨，在新任以色列国防军参谋总长阿什克纳济的陪同下，前去戈兰高地视察以军的军事演习时，甚至没有把观看演习用的望远镜镜头盖取下。
眼尖手快的以色列摄影记者拍到了这一幕。他们称：最为讽刺的是，阿什克纳济一边观看，一边还不停地向佩雷茨解说，而这个时候根本就不可能看到任何东西的佩雷茨，竟然还表情认真，三度点头称是。
在这件事情上，有批评说佩雷茨是个完全不称职的上司，更是个不尊重下属的上司。连观看演习时都不取下镜头盖，说明他对眼前的事情压根没有兴趣，对一线将士的表现完全不关心。甚至于当下属在解说时，佩雷茨还能“露出一副认真表情，三度点头称是”，这问题就更大了，明显的不尊重、敷衍下属，这样的表现，只会让人寒心。漠视下属是管理者最忌讳的一件事，对下属的关注应当发自真心，决不能敷衍。
在进行管理的过程中，每个领导者都需要做到拒绝敷衍，对所有人和事都要以诚相待。
