劳资冲突的发生在企业中早已屡见不鲜，轻者自行协商解决，重者诉诸法庭，闹得沸沸扬扬。结果导致企业形象与财力俱损，基于这种情况，企业管理者一定要不断完善内部管理机制，确保沟通顺畅，避免劳资冲突一再出现。
开篇案例：
DN公司发生的劳资争议事件
1．公司概况
DN制药股份有限公司1958年建厂，发展至今，已成为全国最大的抗生素生产基地。
W于1998年3月15日到DN公司任销售代表。1998年8月1日签订了正式劳动合同，合同期限为1998年3月15日至1999年3月15日，并于1999年4月续签了1年，终止日期为2000年3月15日。W于1999年7月16日经公司同意解除劳动合同，对于他的销售佣金及社会保险的交纳等事项，公司与W之间存在着较大的争议。
（1）协商阶段
W认为，公司还有54107．17元的销售佣金未发放给他，同时公司应补缴他在1998年3月15日至2000年8月1日期间的各项社会保险。
公司认为，公司重新核实了他在任职期间的全部销售合同，其所提出的数额与事实不符。根据公司北京经营部制订的佣金发放制度的有关规定，关于佣金的发放，是要业务员在任期内将货款全额收回，公司才能发放，并且业务员应将正本合同、收款支票的复印件提交人事行政部作为佣金计算的依据，公司核实的数额是5003．08元。此外，由于W未将其档案调入公司，公司无法为其缴纳各项社会保险。
公司的相关部门的领导在工会没有参与的情况下与W在自愿、平等的基础上进行了协商。由于双方的观点相距甚远，协商没有成功。
（2）调解阶段
作为一个老牌国有企业，需要做许多工作，职工与公司之间就劳动权益、义务所发生的纠纷在所难免。为此，公司设立了劳动争议调解委员会（以下简称调解委员会）。调解委员会负责调解本企业发生的劳动争议。调解委员会由职工代表、企业代表、企业工会代表组成。
根据《中华人民共和国企业劳动争议处理条例》，职工代表由职工代表大会（或者职工大会）推举产生，企业代表由厂长（经理）指定，企业工会代表由企业工会委员会指定。调解委员会组成人员的具体人数由职工代表大会提出并与厂长（经理）协商确定，企业代表的人数不得超过调解委员会成员总额的三分之一。调解委员会主任由企业工会代表担任。调解委员会的办事机构设在企业工会委员会。
W将该争议提交给了公司的劳动争议调解委员会，并填写了劳动争议调解申请书。公司劳动争议调解委员会依据《中华人民共和国企业劳动争议处理条例》及《调解规则》对该争议进行了审查，并在法律限定的期限内受理争议申请。随后，派出调解委员对该事进行了调查核实，调解委员会主任主持召开由争议双方当事人参加的调解会议，但没有达成协议。最后，公司的调解委员会制作了反映劳动争议调解委员会意见的意见书。
3．劳动争议的仲裁
随后，W向其工资所在地的市劳动争议仲裁委员会提出仲裁申请，市仲裁委员会受理了该争议。W和DN公司分别聘请了律师作为其代理人参加仲裁。
市劳动争议仲裁委员派出了3名仲裁员组成仲裁庭对该劳动争议进行了仲裁。
在双方当事人到场的情况下，仲裁委员会查实：1998年3月15日，W被招聘到DN公司北京经营部工作，月工资构成为：基本工资1300元+个人销售佣金。1998年8月1日，双方当事人签订自1998年3月15日至1999年3月15日为期一年的劳动合同，后又续签至2000年3月15日。1999年7月16日W向DN公司提出辞职并得到公司批准，随后办理了离职工作交接手续。W自1998年3月15日进入DN公司工作以来一直未将其档案调入DN公司集体户存档，DN公司因此未缴纳W自1998年3月至1999年3月期间的各项社会保险。
仲裁庭对双方当事人所提交的相关证据进行了当庭举证、质证和认证。
市劳动争议仲裁委员认定：双方当事人于1998年8月1日签订的劳动合同及其续签内容合法有效，应予以确认。双方当事人应当严格履行此劳动合同及其附件所约定的各项内容。1999年7月16日，W向DN公司提出辞职并经由DN公司批准后，双方正式解除劳动合同。鉴于双方当事人已正式解除劳动合同，根据《劳动法》的立法原则及按劳取酬原则，W在DN公司工作期间提供了正常劳动，有关佣金DN公司应当予以支付。DN公司依据其所制定的《新佣金制作方法及相关规定》的附件（折扣和收款制度）中第5条之规定，认为W已正式辞职而不予发放销售佣金，此条款明显不公平，应属无效条款，本委不予认定。根据W所提交的3份销售合同及付款凭证，DN公司未对此证据提供相应证据材料予以反证，本委认为DN公司应当支付W佣金共计50518．26元。根据《劳动法》第七十二条之规定，DN公司以W档案未调入公司为由未予缴纳W的各项社会保险费用，此行为不当。DN公司应当补缴W自1998年3月至1999年7月期间的各项社会保险费用。
由于双方在市劳动争议仲裁委员会的主持下仍没有达成协议。最后，市劳动争议仲裁委员会做出裁决如下：
（1）DN公司于本裁决书生效之日起7日内支付W销售佣金共计50518．26元人民币；
（2）DN公司于本裁决书生效之日起10日内补缴W1998年3月至1999年7月期间的责任负担的各项社会保险费用。
仲裁费500元，由W负担200元，DN公司负担300元。
双方当事人如不服本裁决，可在收到本裁决书之日起15日内向市第二中级人民法院提起诉讼，逾期不起诉，本裁决书即发生法律效力。
4．劳动争议的审判
接到市劳动争议仲裁委员会的仲裁书后，DN公司不服。根据《中华人民共和国企业劳动争议处理条例》，DN公司在收到仲裁裁决书15日内向市第二中级人民法院提起诉讼。
市中级人民法院组成了合议庭对该案进行了审理，并作出了维持仲裁裁决书的判决。
DN公司对于市中级人民法院的一审判决不服，在收到判决书后的15日内又向市高级人民法院提出了上诉。市高级人民法院组成合议庭进行了书面审理，并维持一审判决。
终审判决书下达后，DN公司一直不服，对于判决内容也一直没有执行。W向市中级人民法院提出了强制执行的申请，2001年3月，法院执行庭强制执行完毕。
风险分析：
1．管理制度不完善
W与DN公司产生劳资争议问题与DN公司自身管理制度有很大的关系。在公司发展的后期，DN公司管理的种种弊端日渐暴露出来。
首先，组织结构上，一直沿用直线式管理结构。这种结构只适合小型企业，对DN公司这样的大型企业已不适宜，必须改革。
第二，虽然有各种企业制度，但放在一边，有章不循。职位描述不明确，责任和权力不清楚，存在着机构重叠的现象，许多事情好像有许多人管，其实又谁都不管。
第三，激励机制存在问题，“平均主义”比较严重，做不到赏罚分明，职工的积极性受到很大影响。
第四，经营观念落后。不注意对外的宣传，尽管现在市场恶化，企业领导仍不注意对企业的宣传和对产品的宣传（虽然也加大了这方面的投入，但仍远远不够）。
第五，虽然有较长的历史，但没有形成成熟的企业文化、企业精神。
2．内部纷争导致企业衰退
其实，企业出现劳资纠纷的原因多种多样。但是无论是出自何种原因。都应该引起企业管理者的重视。因为劳资纠纷直接影响着整个公司的形象及以后的发展。
19世纪中叶，德籍的三兄弟随同众多的淘金者到美洲新大陆寻求好运，他们在蒙哥利亚市落脚，开始了艰苦的创业。赚取第一桶金是需要付出心血和劳动的，好在三兄弟秉承了日耳曼民族团结协作和吃苦耐劳的精神，他们在新大陆站稳了脚跟，并合伙创办了莱曼兄弟公司。
莱曼兄弟公司早期的特点是作为合伙人的三兄弟精诚合作，各展所长。坦率地说他们并不比别人聪明多少，但他们能够发挥每个人的长处，在合伙公司里三兄弟各管一摊，有苦大家吃，有利大家分，每做一项决定时，三兄弟都力求达成共识，无论成败，都坦然接受，既不争功，也不诿过。这便是莱曼兄弟公司得以发展的重要原因。
到了1983年，莱曼兄弟公司已拥有资本2．5亿美元。它不仅是华尔街最大的投资银行之一，也是华尔街上历时最长的合伙企业。当然，能够发展到今天绝不仅是莱曼兄弟的功劳，而是几代人的共同努力。
在莱曼兄弟公司内有一批极具才能的专家，格拉克斯曼就是其中之一。他从20世纪60年代初期到莱曼兄弟公司主持投资业务，尤其擅长准确预测股票价格和利率的动向，有“信贷分析业务最内行的专家”之美誉。格拉克斯曼在莱曼兄弟公司有很高的地位，享有高额的年薪和分红权力。但身为东欧犹太人后裔的他，内心却有种自卑和过度敏感。他认为傲慢的美国权势阶层一直把自己拒之于华尔街上层社会之外，并为此耿耿于怀。
格拉克斯曼慢慢地把这种怨恨迁怒到当时任莱曼兄弟公司董事兼总经理的彼得森身上。彼得森也是希腊移民的后裔，但他却同美国的权势阶层关系密切，这一点使格拉克斯曼愤愤不平。这种内心的愤怒在1983年7月12日美国人寿保险公司开设的宴会上达到了顶峰，因为格拉克斯曼被安排在一个无足轻重的座位上。第二天，格拉克斯曼明确向彼得森提出要接管莱曼兄弟公司。彼得森发现自己无法与格拉克斯曼共事，便向董事会递交了辞呈，半月之后，格拉克斯曼如愿以偿地坐上了董事长兼总经理的交椅。
上任之后，格拉克斯曼的私欲极度膨胀，为了壮大自己的势力，他不经董事会同意便吸纳新的公司入伙，并利用自己掌握的权力随意改变公司合伙人的年度分红，他将自己和几位亲信的红利从125万美元增加到150万美元，而其他人的红利却大幅度下降。在股票分配时他将自己的获股数从3500股增加到4500股，而其他人却所增无几。更荒唐的是，有一个给他低息贷款100万美元购置别墅的人被他安排到公司任职，格拉克斯曼给他的年薪是75万美元。
这些做法的结果是公司合伙人纷纷撤资而去，莱曼兄弟公司的资产总数猛然间降到1．77亿美元，这点资本是很难在华尔街与实力雄厚的其他大公司分庭抗礼的。莱曼兄弟公司在反复无常的证券交易市场上根本无力支撑，亏损日趋严重。格拉克斯曼四处吸纳资金，但鉴于他的为人以及经营上的不善，谁也不敢轻易入伙。
就在格拉克斯曼焦头烂额之际，美国捷运公司表示愿意“帮助”莱曼兄弟公司。谈判中对方表示出十分强硬的态度，一是要控股莱曼兄弟公司，二是要格拉克斯曼交出最高权力。风雨飘摇中的莱曼公司已经跌落到没有讨价还价权力的地步，7天后，具有134年历史的莱曼兄弟公司结束了自己私人投资银行的历史，这时距格拉克斯曼上任还不到9个月的时间。
企业内部的权力之争常常是衰退的先兆。这正应了那句俗话：堡垒最容易从内部攻破。赋予决策者应有的权力是企业良好运作的前提，但如何建立必要的监管约束机制也是值得人们深思的问题。
解决之道：
1．把握解决矛盾的主动权
这里所讲的冲突，主要是指个人与企业或个人与个人之间在某方面的不协调，相互之间发生的矛盾激化状态。这些冲突不仅给个人正常的生活秩序造成不同程度的危害，而且对企业目标的实现起着负面影响。
要有效防止和解决冲突，就要抓准矛盾焦点。无论是个人之间还是个人与企业之间，当冲突尚未发生之时，某一矛盾积累的问题成为双方关注、争执、互不相让的焦点，如管理体制方面的某个观点，切身利益的具体项目，道德方面的某一行为倾向，情感方面的隔阂等。如双方继续在某个焦点上积累矛盾，发展到一定程度，就会围绕这一点形成冲突。
社会学家认为，一个人与企业之间的矛盾就像是一个大气球，必然是越积越多。因此，如果在达到爆破的极限前，先释放一些气，避免矛盾的激化，也就不至于形成冲突。
现实生活中的许多具体冲突事例可以看出，矛盾不断激化的一个重要原因，是个人不满意的地方太多，又压着不能讲，问题长期得不到解决，像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，一定程度非爆炸不可。
当然，矛盾和冲突发生后领导要果断处置，迅速控制事态，最大限度地减少冲突导致的消极影响和破坏。对性质比较严重，事态可能扩大的冲突，要快刀斩乱麻。在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时“冷却”、“降温”，避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难是可以解决的。
所谓“信息隔阻”，就是指信息在经过主要领导时要有意识地对其断流，以便有充分的时间调查研究，求得问题的妥善解决。
如果只有沟通没有隔阻，就会形成信息失控，造成因小事而影响班子团结，因流言而瓦解班子合力的不良结果。因此，作为主要领导，应把握好各方面的思想情绪，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异之目的。
作为一个领导集体，其领导成员之间不可能时时事事意见一致，更不可能彼此之间没一点看法，个人对班子成员的意见和议论也是在所难免。
员工的利益与企业的利益也极有可能产生冲突，冲突发生时一般应先行隔阻，不能贸然将意见全盘托给被反映的另一成员，而应当经过一些侧面观察或调查，再酌情处理。不作隔阻急于沟通，只会加重隔阂的程度，甚至形成无法解决的矛盾。
当企业的领导者与员工由于利益不同产生意见分歧时，请从以下问题入手，思考解决的方法：
1．为什么会变成这样——找出对立的原因。
2．为什么自己要那么坚持，试想这是不是不值得钻牛角尖的小事呢？
3．对方为何要如此坚持——是为了名吗？还是利呢？努力找出原因。
4．自己的主张是真正正确的吗——下属和同事如此坚持他们的意见，是不是因为领导者自己的主张有缺陷呢？还是自已的坚持错误呢？必须要反复思量。
