从2002年开始，中国企业也开始广泛关注企业发展战略，一时间，战略“专家”、“学者”乃至“大师”四处招摇，各类战略理论也开始泛滥，但是真正能够解决问题的却寥寥无几。更糟糕的是很多企业走上了战略迷失之路，笔者曾经深入研究过中国企业的战略思维，最终得出了这样一个总结：中国企业大多处于盲目的机会主义扩张状况。盲目求大求全、过于自信的扩张、拷贝成功经验的扩张等是几种典型。可以说很多中国企业根本没有理解什么是真正的战略。
实际上，战略就是制定一个清晰的目标并努力实现它，它是“直截了当”的。因为，你思考得越复杂，考虑得越多，陷入数据和细节就会越深，在真正做事时就越可能束缚住自己的手脚。
行动指南
拥有了清晰的发展方向，便拥有了战略。因此，对于管理者来说，首先应该思考的是企业发展的方向。
1月14日战略是什么？
当你屏蔽掉所有的噪音干扰之后，事情将变得异常简单。战略其实就是对如何开展竞争的问题作出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。
——韦尔奇谈战略
背景分析
简单地说，战略就是定位。只有知道自己该做的是什么，才能够决定如何去做，很多人将“数一数二”视为GE的战略，其实不然。在韦尔奇眼里，“数一数二”是一场运动，目的是为了改善GE的多元化经营。GE的战略则是逐渐放弃那些已经成为大众化产业的领域，更多地转向创造高价值的技术性产品，或者从实物制造转向为销售服务型产业。而“数一数二”则是GE奉行的原则，如果不能够进入行业的领先地位，就只能选择放弃。正因为如此，才使得GE在所涉足的各个领域中都处于绝对领先地位。
战略的智慧在于懂得舍弃，尽管舍得是中国传统智慧中的要点之一，可惜大多数中国企业从未认真学习过这一智慧，从而导致它们在利益面前很快就会失去原则性。前些年，中国企业界形成了“多元化”经营浪潮，几乎所有的企业都同时进入了多个产业，尤其是一些高利润的行业。白酒造药、家电造车等一时兴起，这种建立在利益和机会驱动下的企业经营自然难以取得成功，于是一大批多元化经营企业遭遇挫折和失败，“多元化”与“专业化”之争由此展开。甚至有一些学者声称是韦尔奇误导了中国企业（几乎所有选择多元化经营的企业家都将韦尔奇视为偶像），但是如果我们真正理解了韦尔奇的多元化战略理念之后，将会发现大多数中国企业进入了多元化误区：多元化战略的基础是强强联合并形成聚合力，而非单纯的1+1。
行动指南
找到自己擅长的且能够为之奋斗一生的产业，坚持走下去。
1月15日不要轻信战略大师
我并非瞧不起所有的战略大师，他们所提出的概念好多都很有价值，然而我对于他们所宣扬的所谓科学的战略方法却不敢苟同。那些方法而今正在商学院的课堂上被讲授，被无数的咨询公司所兜售，被太多的企业总部所接受。但那是没有效率的！如果你想赢，那么在涉及战略的时候就要少点沉思，而敏于行动。
——《赢》
背景分析
这是一个大师横行的时代，任何领域任何行业都充塞着大师的身影。与此同时，各类管理思想也在四处弥漫。很多企业将自身的命运交付给一些从来没有经营过企业的所谓管理大师们，这样的结果必然是糟糕的。韦尔奇对这一现象深恶痛绝，一直在告诫管理者们“忘记那些所谓的大师们所告诉你的战略方法吧，因为它们只是一些烦琐而费力的数据堆砌”。当然，并非韦尔奇一人持有这种观点，在与世界众多商业人士的交谈中，他发现与他拥有相同观点的人非常之多。
事实上，任何战略思想的形成都有着其特定的背景和环境，如果我们不作思考地生搬硬套，这些思想不但不能够对企业经营形成促进，甚至还会成为误导。如近来较为流行的一个战略思想——流程再造，一些企业在没有完全理解这一概念的基础上盲目进行了流程再造，最终使得一大批核心员工离职，导致公司业绩严重下滑。战略思想的运用必须结合企业的实际情况，轻信和盲从的后果必定会很糟糕。
行动指南
联系企业实际，有选择性地运用战略管理思想，而不管这一思想来自何方，因为适用的才是最好的。
1月16日制定战略三步骤
首先，给你的生意制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、能够快速地获得持续竞争优势的办法。
其次，把合适的人放到合适的位置上，落实并执行这一规划。
再次，不断思索实现这一规划的最佳实践经验。
战略不过是制定基本的规划，确立大致的发展方向，把合适的人放到合适的位置上，然后进行不屈不挠的改进和执行。
——《赢》
背景分析
专家们喜欢将简单的事物复杂化，而实践者则渴望将复杂的事物简单化，化繁为简是一种智慧。面对那么多复杂的战略理论，韦尔奇以一个实践者的身份提出异议，并为企业管理者提供了一套简洁而高效的战略制定方法。这是一套经过诸多论证的方式，在韦尔奇的职业生涯中，无论是在什么样的企业还是产业，也无论是在经济繁荣时期还是衰败时期，无论是欧洲市场还是亚洲市场，这套方法都运行得相当成功。这套方法就是制定战略的三步骤。
很多企业家一提到战略就觉得那是一门高深莫测的学问，这“得益”于“战略大师们”的教诲，因此，很多企业制定战略的周期很长。他们首先进行了大量的内部竞争优劣势分析，然后又对行业发展趋势进行了系统的研究，最后还进行了大量的消费者调研。等他们将战略制定好时，市场状况和格局早已发生了变化，于是，又进入了下一轮的战略制定，所以有一些企业始终都在制定战略。
行动指南
思考问题时力求简化，而非复杂。越是简单的策略，能够被执行的可能性就越大！
1月17日战略目标必须切实可行
目标要定得高，要对员工具备激励作用，但是绝对不能好高骛远、不切实际，让谁都感觉到它无法实现，目标应该建立在可靠的基础上，有充分客观的依据，是经过人们的努力可以实现和达到的。
——《赢》
背景分析
无法实现的目标没有丝毫价值，这一点韦尔奇比任何人都更清楚。自1981年4月担任GE董事长和CEO之后，他所制定的战略都取得了预期的成功。因为无论在制定什么目标时，他首先会考虑该目标的可行性以及实现该目标方案的可操作性，这一点值得中国企业家们学习。
在研究中国企业成败得失的过程中，我发现两个奇怪的现象：第一，大多数企业的成功都是偶然性成功。也就是说领导者对企业的未来并没有明确的把握，中国企业家普遍存在着赌徒心理。第二，许多企业的目标流于口号，根本不具备可行性。略加注意，我们便会发现身边存在着很多规模很小却拥有“进军世界五百强”、“成为行业领军企业”目标的企业。
略高于现实的目标能够激发员工的工作激情和动力，但是过于缥缈的目标则会使员工丧失斗志。
行动指南
制定战略目标时既要关注现实，又要结合企业愿景，既不能过低，又不能过高。
1月20日环境决定命运
在商业领域中，企业领导者就是飞行员，企业就是飞机。企业领导者的管理与飞行员的管理是一样的，不但需要良好的视力，还必须具备环视360度的视野，他能够提前觉察到地平线上出现的任何事物。也就是说，他不但能够看到眼前所发生的一切，还能够预见到即将发生的环境变化。卓越的管理者必须具备这样的能力，唯有如此才可以控制所处的环境，从而把握企业的未来。
——韦尔奇谈如何进行战略规划
背景分析
失败者被环境所淘汰，而成功者掌控环境。一个企业要永续发展就必须具备很强的适应环境和把握环境的能力，在韦尔奇领导GE的20年里，GE的市值增长了近40倍，这意味着韦尔奇拥有出色的环境控制能力，他知道何时扩张，也知道何时应该收缩。社会的发展是起起伏伏的，只有那些能够把握住这些起伏的人才能够持续成功。韦尔奇无疑是这样的人。
2008年年末，由于出口业务的收缩与利润的大幅度缩水使得我国单纯依靠出口贸易的企业遭遇寒流。许多规模较小的企业在经营压力面前纷纷宣告破产和倒闭，当然，也有很多企业依然存活得很好——在出口业务尚未遭遇困境时，他们便进行了业务转移：从国际市场转向国内市场，并发展自主品牌。同时，在面对市场困境的前提下，他们并没有埋怨，而是强化员工技能训练，同时塑造企业文化提升员工忠诚度，为经济寒流之后的新的增长做好充分的准备。
现在企业界流传这样一句话：“剩者为王”，能够生存下去的企业就是成功的企业。
行动指南
关注企业经营环境，顺应市场发展趋势，及时调整经营策略。
1月21日知己知彼，方可百战不殆
过去一年里，各个竞争对手都有哪些改变市场格局的举动？是否有人引进了可以改变游戏格局的新产品、新技术或者新的销售渠道？是否出现新的进入者，他们去年的业绩如何？
对竞争对手的研究要细致入微——甚至要知道他们在早餐时吃的都是什么东西。
——《赢》
背景分析
了解自身，更需要了解对手，这是一个极其现实的问题。
20世纪70年代早期，GE的医疗部门陷入了激烈的市场竞争之中，西门子、飞利浦、Picker等都是GE的核心竞争对手，这时大家的竞争优势具有一定的共性：价格便宜、工作效率高。但是，由于所有的供应商在销售过程中同时强调这两个优点，从而使得顾客感到困惑而无从选择。在这样的前提下，GE医疗部门的总经理沃尔特·罗布和他的团队对竞争对手和自身进行了深入分析，最终他们想到了一个天才主意：集中力量开发一种与众不同的扫描仪，它可以不断进行升级，而每年的升级费用不超过10万美元。与此同时，业务也从以往单纯的机器销售转变为服务。最终，GE改变了整个市场的竞争规则，成了该行业的老大，并且保持至今。
关注竞争对手是企业获取成功的必要条件之一，但是大多数企业却对此漠不关心，他们只是一厢情愿地不断推出自身的产品，而不顾竞争对手是否已经占据了该类产品的市场。在今天这个变化激烈的市场，领先半步往往就能够赢得整个未来，因此，关注竞争对手，不断超越对手，是一家企业成功的根本。
行动指南
像关注自己一样关注竞争对手。
1月22日富有远见
对未来的目标能有个清晰、明确的看法，这需要领导者的远见力发挥至关重要的作用，远见力是绝不可少的。因为远见决定着领导者的工作能力，它能描绘出未来前景的具体样子，点燃人们的工作热情，促使人们不断地向前进取。一旦某个领导者失去了远见，就只能用浅薄的眼光看待问题，那么，他就哪里也去不成，什么事也不会成功，充其量只是在原地打转而已。
——韦尔奇谈领导力
背景分析
有没有远见是评价一个领导者的核心基准之一。远见不仅包括对行业发展趋势、外界环境的变化以及企业自身未来的展望，还包括对竞争对手与客户需求的分析和预测。20世纪90年代，GE飞机发动机产业就曾遭遇过一次重大挫折，挫折产生的原因正是因为低估了竞争对手的能力。
