当前的危机确实让人们看得越来越清楚，我们曾忽视了这样的现实，不同的行业，企业，利益相关者集团都是相辅相成的，忽视了这一点非常危险。我们看到，短短几个星期，危机就从金融界蔓延到工业界，从华尔街蔓延到上海和马赛，不仅如此，我们还发现在脆弱的大环境中，即使最繁荣的行业也摇摇欲坠——这不啻为一记警钟，没有人可以独善其身，只有团结互助才能共渡难关。其实，常识也告诉我们，任何有机体都无法在没有养分的环境或者不毛之地欣欣向荣地生长。同样，保护所在地的经济和社会环境，也就是其生态系统，符合企业自身的利益。
当然，企业必须为股东创造价值，因为如果没有股东的投资，也就没有任何经济发展可言。但是，通过自身的投资，企业必须还要为其他利益相关者创造价值和财富。长远来看，企业所在的环境健康发展对于企业自身的成功至关重要。这就是企业必须承担社会功能的基本理由。
问题的关键不在于我们是否应该赢利。如果一个经理人不知道企业长期成功的基本前提就是满意的利润水平，那么他只能把企业引入绝境。相反，我们必须扪心自问，如何确保长期稳定的赢利，如何将利润进行投资的时候，考虑到不同利益相关者的诉求和利益。也就是说，我们需要找到恰当的方法，在日常工作中有效的把握难以避免的冲突，合理权衡效率和安全之间，短期和长期之间，个人和集体利益之间的矛盾。
过去的近40年中，管理和权衡这些矛盾冲突是达能追求企业成功和社会进步的两大承诺中的重要一环，这已经深深地融入了我们的DNA。
达能的人力资源政策同样受到这种承诺的指导，体现在诸多领域的开创性项目，比如培训，参与国际工会以及分享利润。同时，这些做法和我们不断提高效率的努力并行不悖。当然，在某些情况下，我们必须在提供就业方面作出艰难的决定，不过我们必须充分考虑到这些决定的时机，企业必须有时间和资源来负责任的处理该决定带来的后果，减少对社会和人员的影响。也就是说，只有当企业有盈利的时候，而非已然困难重重，无法顾及其责任的时刻，来作出这种决定。
当我们和达能之外的伙伴打交道的时候，追求企业成功和社会进步的两大承诺就体现在环保措施以及社会性项目中，比如与MuhammadYunus的合作。无论是与供应商或分包商合作，还是在其他我们提供岗位的领域，我们都会在日常工作中考虑如何推动商业生态系统中的经济和社会进步。
我们已经设立了一系列的机制来支持世界各地本地经济的发展，然而在当前的商业环境中，这些发展项目一不小心就会偏离其预定的轨道，但我们坚信，这种支持机制必须得以拓展，加强系统性和长期性。我们亦决定提请股东设立一个专门致力于发展和巩固该生态系统的基金。
该基金将完全由达能出资，初始金额为1亿欧元，加上达能每年净收益的1%。它将为我们世界各地的子公司所提出的有意义的项目提供资金，比如，提高当地供应商技能的项目，支持相关行业，比如食品分销微型企业的创业，或者为达能工厂附近社区提供就业技能的培训。该基金不是一种应急或者再投资基金，其目的不在于为达能提高自身竞争力的项目供资，它也不是解决一切问题的灵丹妙药。它设立的初衷就是增强我们所在的这个相互依存的社会中各个经济部门的活力。
如果该项目在下一次股东大会中批准通过，我们必将摒弃不切实际的幻想，在力所能及的领域抛砖引玉，开拓思路，恢复企业在经济以及整个社会中应有的地位，这也是我作为一名企业的领导者责无旁贷的崇高使命。
二、责任制度化的推进
如何在企业内部推进责任的制度化，迅速建立员工责任制度化体系呢？
（一）让下属承担自己的责任
余世维博士谈到一个管理观点：“让下属承担自己的责任”。意思是说，作为上级，应该要督促好自己的下级，让他/她在自己的职责范围内，承担起自己应尽的职责；而作为下属，应该在自己的职权范围内做出决策，积极的完成自己职责内的工作。
一个公司里，不同的职位层级应关注的重点层次和方向是不一样的，每个层级的人员应该要在自己的一亩三分地里把自己的事情做好，作为上级不应该越俎代庖，而作为下级也应该主动把自己的责任承担起来，这样一个组织的管理效率才能提高，组织的发展方向才能得到保证。
实际工作中，要做到这一点却有一定难度。一方面，作为上级来说，很多国内的管理人员比较喜欢控制和权力，下级有什么事情，不向自己请示，不由自己来做决定，心里就“非常不爽”；下属很久没有来敲自己的门，仿佛自己就变得不太重要了。而作为下级，遇到事情，即使在自己的职责范围之内的，也往往比较倾向于让自己的上级来做决定，一方面可以借此“亲近”上级，另一方面，假设一旦发生什么问题，也好推卸责任，因为决定是上级做出来的。
某人曾经在一家集团的两个事业部工作过，其中第一事业部是台湾人在管理，底下的经理人员主要是台湾人；第二事业部是美国人在管理，底下的经理人主要是美国，马来西亚人和新加坡人。结果发现，台湾的经理人员遇到自己职责范围之内的事情，一般不“敢”向上司请示。
在台湾人的潜意识是，我请你来公司做经理，是让你来帮我把事情"搞定"的，如果遇到问题，你事事向我请示，那我雇佣你来干什么吃的！所以，台湾的经理人都不大“敢”向上司请示，以便显得他们还有存在的价值。而美国人呢对于自己职责范围之内的事情，他们也不大喜欢向上司请示。因为，他们觉得很多事情，如果上司过多的介入，就会限制他们自己可以发挥的空间。在这两种意识的支配下，公司的管理出现这样一种形态：中基层管理人员每天都非常忙，而公司的高层领导，每天都比较清闲。
人们都比较认同这种管理形态，因为公司的高层领导每天都应该比较清闲，才能保持清醒的头脑，关注自己应该关注的重点问题。而公司的中基层管理人员，只有自己开动自己的头脑去处理自己职责范围之内的事情，思考问题，解决问题的能力才能得到提高。中基层管理人员在自己的职责范围内不做决定，不去解决自己应该解决的问题，那公司雇佣他们有什么用处，他们到哪一天才能成长起来呢！
如果公司的高层人员每天都在忙着替中层管理人员，甚至基层管理人员做决定，那么公司的发展方向由谁去把握呢，公司的发展重点由谁去持续关注呢所以，作为管理者应该督促自己的下属，充分授权，让他/她解决自己职责范围之内的事情，而作为下属来说，应该勇于承担责任，把自己的一亩三分地弄好。
当然，每个人到有自己难以解决或一时拿不定主义去解决的问题，那这时候作为下属该如何办呢我觉得，我们作为下属应该从自己的角度，提出自己的建设性意见或提出建设性的方案（至少A，B，C三个方案），而不是一股子把问题全抛给自己的上司。
总之，一定要让下属承担起自己的责任。只有这样，公司的正确发展方向才能得以保持；发展重点才能得到持续的关注；人才队伍才能持续而快速的成长；公司的运营效率和效果才能得到提高。
（二）责任不能缺位
近年来，有关“豆腐渣工程”的报道不时见于报端。2007年8月20目的《报刊文摘》上摘刊了一篇名为《老城经600年不倒新墙才数月已塌——明皇故城午门修建工程被指“豆腐渣”》的报道。
报道中称：国家重点保护文物、安徽凤阳县明中都皇故城午门修建工程7月9日大面积倒塌，引起当地群众普遍不满：“明皇故城历经百年风雨，整修城墙却因一场梅雨坍塌！”这不仅使国家数百万元投资付诸东流，也使这一宝贵文化遗产遭受损毁。
皇故城午门修建工程总造价820万元。据事故调查小组介绍，东、西翼楼几面墙体完工最早的仅年余时问，最晚的才半年多。
与此形成鲜明对比的是，午门西边不远，是600多年前修建的皇故城西华门，尽管已历经几百年风雨，但城墙整体仍相当完好。
为什么一边是历经600年风雨不倒，另一边却是刚刚建成就已倒塌？按理说，现在的建筑技术、材料远远超过600年前，但质量为什么反而不如以前？
答案只有一个：责任一缺位，执行必缺位。执行要到位，责任先到位。
这不由让人们想起几年前在江苏参加世界华商大会时的一个细节。整个大会组织得非常好，但让我最难忘的是在参观六朝故都南京时看到的一个情景。
在一面建于明朝的古城墙上，有了一个非常特别的现象：每一块砖上，都标有名字。后来经导游介绍才知道，这面城墙建于明太祖朱元璋时期，砖上的名字，就是负责砌城墙的工匠的名字。
几百年过去了，城墙还保存得非常完好，恢宏的气势、坚固的墙体，依旧可以感受到当年工匠砌墙时的用心。
当责任已经刻人了每一块砖里，执行就不可能不到位，墙体就一定能坚固，就绝不会出现“豆腐渣”工程！
在古城墙砖上刻下名字的做法，确实值得我们借鉴和学习！不仅重大的工程要责任到位，工作中每一件事都要责任到位。
责任不到位的执行，就像一盘散沙，散掉的不仅是执行的效果，而且还会散掉人心，造就一支松松垮垮的团队。那么，如何才能让责任不缺位？
1.明白“所有人都有责任，实际上就是所有人都没有责任”。
执行中最怕说“这是你们所有人共同的责任”。所有人都负责，结果往往是所有人都负不起责：有了问题你指望我、我指望你，结果是谁都不去解决；出了问题则互相推诿。
2.明确“这就是你的责任”。
也就是将执行的责任分解到每一个人，明确告诉执行者执行的范围和标准，哪一点、哪一个环节出了问题，那么“就是你的责任”。
3.出了差错，一定要有相应的惩罚措施。
尽管南京明故都古城墙的砖上只标出了工匠的名字，但毫无疑问，这背后必然跟着相应的惩罚措施：哪块砖出了问题，都能查到相应的责任人，进行相应的处罚。
责任细到了每块砖上，谁敢掉以轻心！如果有了上面这三点作保证，那么，责任就必然到位，执行就不再缺位！
（三）责任需要严格把关
责任要彻底到位，还需要一流的把关作为保证，否则即使执行不缺位，也有可能因为疏忽或考虑不周全而导致执行的不完美。
所谓一流把关，就是对交到自己手上的工作，要检查再检查，细致再细致，考虑再考虑，以确保执行的万无一失。
雷英夫是周总理的军事秘书，曾经担任总参作战部长。他就是一个能够帮助领导把关、高度负责的人。
有一次，周总理带领我国政府代表团出访某国，将与该国政府签订一个很重要的协定。经过一系列的工作，协议写得很好，眼看第二天上午就要举行签订仪式了。这时候，当时随行的雷英夫却找到周总理，说他看出了协定文本中的一个问题。
原来，国与国之间的重要协定的签署，按国际惯例都是用法文作为正式的文本，因为只有法文的表达才是最准确的，但雷英夫部长在最后一次审定文本时发现正式文本上少了一行文字，便找到周总理。
周总理便问雷英夫，好像你不懂得法文啊，你怎么知道有问题呢？雷英夫说，我虽然不懂，但我看出法文本的协定比中文本的少了一行字，这不是小事。
周总理十分重视，马上布置对文本进行了重新校对，直到万无一失，才与别人签订协议。事后，周总理对雷英夫大加表扬，称赞他是一个高度负责任的人。
一流的把关，不仅来自于执行前的再三检查，也来自于执行中对多种可能性的了解和考虑，以随时作出调整。
美国著名演说家格里？富斯特讲过一个发生在自己身边的故事，通过这个故事，我们可以更好地理解“一流把关”的含义。
作为公众演说家，富斯特意识到自己成功的最重要一点，就是让客户及时见到他本人和有关他的材料。为此，公司还专门为他配了一名助手负责。
前后两任助手——琳达和艾米的不同表现给富斯特留下了很深的印象。
8年前，富斯特去多伦多参加一个会议。在芝加哥换机时，他给琳达打了一个电话，以确认是否一切都已安排妥当：
“琳达，演讲的材料送到多伦多了吗？”
“6天前我就已经将材料寄出去了。”
“他们收到了吗？”
“快递公司说他们保证两天后送到。”
尽管如此，富斯特还是有点放心不下。从表面上看，琳达已经将该做的都做了，甚至还提前几天将材料交给了快递公司，为意外情况留下了时间。
但似乎还是有疏漏，那就是她没有确认结果——材料到底是否已经送达。
结果，当富斯特赶到会场时，他的材料还没有送过来，为此，他不得不将重要的话题挪后，直到材料送来。
8年后，富斯特又一次前往多伦多参加会议，同样是在芝加哥，换机时，想到8年前的经历，他心中有些忐忑不安，于是他拨通了后任助手艾米的电话：
“我的材料到多伦多了吗？”
“会议负责人丽西亚说材料三天前就到了。”
接着，艾米又说：
“另外，丽西亚告诉我听众人数可能比原来预计的多四百人，为此我又多寄了六百份材料，这些材料也已经到了。
“还有，她问我您是否希望演讲开始前让听众手上都拿到资料。我告诉她您通常是这样做的，但这是一个新的演讲，所以我也不能确定。
“所以，她决定在演讲开始前才发资料，如果你不同意这样做，可以提前告诉她。我这里有她的电话号码，您可以记下来，随时跟她联系。”艾米的一番话，让富斯特彻底放下心来。
富斯特的这个故事，充分说明了一流执行力必有一流把关的道理。毫无疑问，琳达也是一位负责任的员工，她不仅寄了材料，而且为了保险起见，还提前了几天。但由于对结果没有把好关，而让富斯特陷入了很被动的境地。而艾米则恰好相反，处处把关，不放过任何一个细节，让富斯特处处处于主动的地位。
从这些优秀的执行者身上，我们学到了如何才叫有责任心：
一是不管是不是自己的“本分事”，只要与单位的工作有关，就要认真负责。如雷英夫，协议的文本照理应该与他无关，但是为了对国家的事情负责，自己主动去做检查。
二是能力重要，但责任心比能力更重要。雷英夫不懂得法文，可是他却能发现法文文本中的错误。这说明了什么？很多问题的发现和解决，首先靠的是责任心，而不是专业能力。有责任心缺乏专业能力，也可以想办法去发现和解决问题；有专业能力但缺乏足够的责任心，也有可能难以发现和解决问题。如果有了责任心再有专业能力，那就可以如虎添翼达到最佳效果了。
