精益生产认为效益来源于制造方法之中，要削减成本制造出高附加值的产品。库存是最应该避免的，库存水平高会将故障、不良品、计划有误、能力不平衡、品质不一致等诸多管理不善的问题掩盖起来，使问题得不到及时解决，就像黄金被埋在了沙子里一样。丰田模式聚焦于“零库存”、“零切换时间”、“零不良品”、“零浪费”、“零停滞”、“零工伤”、“零故障”的目标，不留情面地暴露出生产过程中的问题，并且不断改善和消除。
精益的本质是追求快捷的生产流动，缩短生产周期，使有价值的产品按照客户的需求产出，投入资金能够及时获得产出，保持足够的资金套现。精益生产作为一种低成本、高品质、反应迅速的制造系统，使企业能够迅速应对市场需求，最大程度地创造利润。它以独一无二的视角和思维模式看待现场和制造系统，以科学的并且独到的方法，有效地消除制造过程中的浪费，迅速降低成本。应用精益生产能够使企业以最小的投入，获取最大的利润，从而在激烈的竞争中立于不败之地。
精益生产的零浪费、零库存、零距离等概念是一种追求完美与极致的理想，虽然不是每个企业都能够达到这种完美境界，但有了这一追求目标，企业就能逐渐接近这一目标，而这个努力的过程，正是一个企业进步成熟的标志。
我国大部分企业生产方式过于粗放、效率低，并且资源消耗严重，存在各式各样严重浪费的情况。企业组织成员从企业整体运行的角度思考问题的越来越少，对资源浪费重视的程度也就越来越低，资源浪费也就随之越来越多。强调集中的大额资源的利用和浪费的降低，忽视分散的小额资源的利用和浪费，是许多企业的通病。看得见一杯水，看不见一滴水，忘记了一杯水是由一滴一滴的水积聚而成的，这就使很多分散的小额资源白白地浪费掉了。许多企业在经营管理上缺乏系统思考，组织架构也缺乏系统性，各个单位、部门相互独立，从而只能是从单位和部门小团体的角度思考问题，总是因为缺少必要的配合而导致部分资源在工作配合协调时因为不能充分利用而浪费掉了。
大连三洋制冷有限公司以“零浪费”的成本管理思想来指导成本工作，把不能直接创造出利润的活动减少到最低程度，从而最大限度地降低成本、提高利润。
三洋制冷认为，绝大多数企业通常所采取的降低成本的方法，如扩大产量规模、推行国产化、降低工时、提高材料利用率等，在实施到一定程度后，会受到内外条件的制约，出现停滞状态，而只有把“零浪费”的成本管理思想作为企业降低成本工作的指导思想，全方位地贯彻到公司经营管理的每个环节，才能使降低成本工作深入持久地进行下去。
为此，三洋制冷引进了日本丰田汽车公司的“精益生产方式”，着重于“现场工作中的七种浪费”内容的实施，不仅在生产现场中寻找各种浪费并加以消除，而且创造性地提出了“管理工作中的七种浪费”的概念，把降低成本的工作延伸到管理工作的每个角落，真正做到全部门全员参与降低成本工作。
财务部作为成本管理工作的核心，不仅利用ERP（企业资源计划）系统对产品成本进行准确核算和控制，而且通过编制严格的资金计划，大力压缩原材料，在产品、产成品的资金占用，以尽可能小的资金投入，获得尽可能大的效益，加快资金周转，提高资金运作效率。每年年末根据公司的总体经营目标，制订公司年度和月度的降成本计划，并按月对各部门的实施进度进行检查和考核，对未完成的部门和项目及时提出整改要求，确保降成本的目标指标的完成。
制造部详细分析生产过程中的可见和不可见的浪费，针对制造过量、停工待料、搬运方法不当、加工本身的问题、动作的不合理、制造废次品等浪费现象，采取逆向思维的方式，向员工提出许多问题：
原材料、辅助材料、在制品、产成品、外协外购件，是否经常处于停顿状态？这些停工待料或停料待工现象，不都是浪费吗？如何才能解决？
设备调整、刀具更换、图纸和工具的准备等辅助性工作时间是否过长？搬运与领料的时间和距离是否过长？如何尽可能减少这些不能直接创造出价值的活动？
工作中是否感到过于疲劳？是否是由于动作不合理造成的？能否对操作动作进行规范化？如何进一步提高具体作业的效率？
仅能承担本岗位的工作就满足了吗？能否做到一人多岗、一专多能？
制造部的员工正是通过这种逆向思维的方法，从许多司空见惯的小事中寻找出一般人不太注意的问题，通过合理化提案和管理小组活动的形式进行研讨，不断地改善自身的工作，使现场中的“浪费”不断减少。
资材部作为公司的物资采购部门，是降低成本工作的主力军，他们结合具体情况采取了多种先进的降成本的对策：
在国内采购方面，对于大宗物资，主动参与集团采购，以降低采购成本。对于普通物资，则至少寻找两家供应商，通过比价采购来降低采购价格。对于大连地区的供应商，则建立稳定的合作关系，力争实现“零库存”，努力消除过量库存的浪费；而且努力使部分采购物资直接送到生产工序，从而减少搬运的浪费。
在国际采购方面，与重要的供应商建立战略合作伙伴关系，通过技术进步和强化管理来降低采购价格，努力缩短供货周期，部分供应商在大连保税区设立保税仓库，在材料储备方面随时给三洋制冷以强有力的支持，最终实现利益共享的双赢局面。
品质保证部在质量管理工作中，不是事后把关，而是事前预防，事中控制，努力把不良品消灭在萌芽状态中，把质量管理工作向前延伸到供应商处，向后延伸到用户处，积极协助公司开展质量成本管理活动，把降低成本工作提升到一个新高度，为今后进一步降低成本工作打好基础。
技术部在“零浪费”成本管理思想的指导下，运用价值工程原理，通过大量应用技术进步成果，不断提高产品的有效功能，反复删减被认为是“浪费”的多余功能，从工艺源头上降低成本。
通过十多年的贯彻实施，“零浪费”的成本管理思想已经完全融入到三洋制冷全体员工的思想中，落实在行动上，使公司的产品成本逐年降低，为构筑企业的竞争力打下了坚实的基础，为三洋制冷的可持续发展提供了充分的保障。
精益生产的几个基本概念：
5S现场管理
整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西；
整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标志进行管理；
清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾、无污秽状态；
清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生；
素养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。
准时制生产（JIT）
只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品。超额完成生产计划和没有完成生产计划都是生产管理的失败。
“拉动式”生产计划系统
传统生产方式采用“推进式”生产计划系统，即同时向各道工序传递生产计划指令，推进式生产计划系统的特点是物流和信息流基本上是分离的，整个过程相当于从前（前工序）向后（后工序）推动，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。推进式生产计划系统追求生产总量，结果会造成大量库存。精益生产方式采用“拉动式”生产计划系统，即以后道工序向前道工序传递生产计划指令，“拉动式”生产计划系统物流与信息流运动方向相反，以信息流拉动物流，只有“拉动式”系统才能真正做到“适时、适量、适物”地生产。
定置管理
定置管理是根据安全、品质、效率、效益和物品本身的特殊要求，研究人、物、场所三者关系，科学地将物品放在场所（空间）的特定位置。说它是科学，是因为它是研究物品的特定位置，从人、物、场所相互关系的内在联系上寻找解决生产现场各工序存在问题的方法。它为生产、现场物品的定置进行设计、组织、实施、调整，使其达到科学化、规范化、标准化，从而优化企业物流系统，改善现场管理，建立起现场的文明生产秩序，实现人尽其力、物尽其用、时尽其效。
4.整合成本，创新赢利模式
成本是支撑价值的根本，就是说构成价值的成本是固定的，决不能短斤少两。企业真正的成本是价值以外的支出，是企业在整合资源、创造价值过程中所产生的管理费用、财务费用、营销费用等运营支出，是维持企业运营模式的开销，也是企业可以掌控的利润。当旧的运营模式不足以保证企业的赢利水平时，就应该创造新的低成本模式，保证企业足够的赢利空间。
精准定位，有效投放
在国内外贸企业普遍入冬的阴影下，也有好花常开的企业。面对金融危机后萧条的海外市场，像平果亚洲铝业、力丰机械集团等企业的出口依然在增加。这些企业拓展海外市场的秘诀在哪里呢？平果亚洲铝业介绍，他们采用了一种新营销方法——网络按“需”营销。“需”指的就是企业的产品需求、市场需求以及营销资金投放需求。这些企业通过对海外客户使用网络搜索关键词习惯以及海外市场的研究，精准定位市场和有效投放营销资金。一改企业之前被动的局面，也很好地解决了之前对欧美单一海外市场的危险依赖，为企业打开海外市场扫除障碍。
这种按“需”营销的新方式，最关键的是避免了盲目的营销费用，使企业费用成本能够有的放矢，同时也加快了资金周转，节省了时间成本。这与IBM的“随需应变”模式、海尔集团的“人单合一”模式有许多相似的地方。
在全球化环境下，2002年10月，IBM在全球首次提出“随需应变的电子商务”理念，虽然当时还只是一个概念，但其前瞻性已经在资讯产业界引起了广泛的共鸣。
IBM认为，随需应变的电子商务既不是一种新的技术，也不是一个新的产品，而是指新的业务模式，它使企业在当今充满不确定性的商业环境中，变得更灵活，反应更快。其战略意图就是如何能更快地整合全球资源，为全球用户创造更多更新的价值需求。当企业能够整合横跨其内部的各业务流程，以及与关键合作伙伴、供应商和客户之间的业务流程，即所谓整合端到端的业务流程，它就能对客户需求、市场机遇以及外来威胁做出快速灵活的反应。
海尔独创的“人单合一”模式，每个员工都是先从市场直接获取订单，工厂根据订单进行制造，根据订单发货；如果通过生产线的产品都是有用户的订单，资金就可以快速地拿回来。
“人单合一”是人码、物码、订单码“三码”合一的全程信息化闭环模式，是解决大规模经营出现的库存和应收问题的有效办法。其内容可以简单概括为“人单合一、直销直发、正现金流”，就是使每一个人都有一个市场，每一个市场都要有一张订单，而每一张订单都有人对它负责。人和市场之间，应该直接联系在一起，每个人从市场直接获取订单，工厂是根据他的订单进行制造，根据订单发货；如果通过生产线的产品都是有用户的订单，资金就可以快速地回流。
每一个产品出厂的时候，都有一个条形码，根据这个条形码不管走到哪里都可以追踪。订单码，就是谁下了这个订单，这个订单的量是多少，避免下了订单将来出现问题时没办法追踪。人码就是每一单产品都有人负责，每一个人都有他要负责的产品。
“人单合一”，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为创造市场的“SBU”（战略事业单位），每个人都对市场进行经营。订单在市场创造的价值，体现的是人的价值。因此，每个人的收入就与订单结合在一起。
“人单合一”讲究直销直发。所谓“直销直发”，就是要求直接营销到位，直接发运到位。但直销并不是直接去问客户要什么，而是直接面对用户的需求创造出产品，所以直接营销的概念不单单是销售人员的事，而是一个系统，如开发人员必须对自己开发的产品进行创新，且这个产品必须能够在市场上赢得更多的用户。制造人员必须让产品零缺陷，营销人员则要求做到零库存，在直销的同时还要实现直接发运。张瑞敏说：“因为有费用问题。在青岛保税区仓储费每个月每平方米6美元，但是在美国纽约每平方米每个月就是50美元，差了很多倍。所以产品一停留下来，不仅仅是仓储费增加，而且很可能本来应该赚钱的产品变成赔钱的，变成削价处理。所以直发带来的不仅仅是费用问题，更重要的是生存问题。”
美国管理学大师德鲁克说：“营销的目的就是为了让促销成为不必要。”因为，营销一开始研究的就是市场需求，配合客户双赢的订单；设计的时候就要依据用户的需求，和客户共同研究，这样就保证了产品肯定有市场需求、有商家经营。而促销正好相反，有了库存积压才会需要促销，而卖库存最后的结果就是降价。所以直销并不是直接去向客户要利润，而是直接面对市场用户的需求创造出产品。也因此，直接营销就不只是销售人员负责，而是设计人员、制造人员、销售人员等全系统每个人的责任。
海尔的“人单合一”，就是做的事有正确的结果。海尔总裁杨绵绵说：“因为世界是平的，互联网改变了信息不对称的格局，所以，海尔把企业的组织结构也变成平的，让每个员工成为平行的终端，怎样才能让所有平行的终端都能赢呢？海尔用‘人单合一’的模式来推进。”在以信息化为基础的“人单合一”管理模式下，海尔的每一笔订单都能够做到与客户现款现货交易。每一笔订单信息的客户码、订单码、人码自始至终“三码合一”，有效地避免了目前企业界共同面临的库存和应收账款的两大难题，保证了企业的良性、可持续发展。
商业模式是企业为达到赢利目的而设计的战略和运作体系。主要体现在：核心能力、收入来源、组织体系、业务流程、营销渠道及组合、成本结构、定价形式等方面。一个成功的商业模式需要满足以下三个条件：一是在理念、产品和服务上能为客户提供独特价值；二是竞争对手难以模仿；三是可实际操作，不刻意追求新、奇、特。
在变幻莫测的商业环境中，企业必须随时调整自己的商业模式。我们可以把商业模式想象成一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围，用不同的搭配方式创造出新的赢利组合。
