再以新能源开发为例，全球能源日趋紧张，国际能源价格也在持续上涨，开发新型的环保、廉价能源成为必然趋势。但是，由于生产成本的不断上涨，用于替代石油的生物燃料及其他新型能源也面临着发展“瓶颈”，国外专家称，这一局面可能会打击人们未来几年通过发展替代能源来降低油价的积极性。
几年前，许多能源经济学家就曾预言，油价飙高将提升替代能源在经济性上的吸引力，从而推动生物柴油或风能等替代新型能源的长足发展。然而实际情况却与此预言有出入。虽然原油价格最高的时候达到每桶140多美元，但部分替代能源的吸引力甚至还不如以前。
主要原因在于，强势的能源需求导致几乎每一种燃料的供应都面临不足，同样也拉高了许多替代能源的原材料的价格。一些生物燃料的价格有时还取决于农产品市场的行情，而这些作物的食用需求也在不断上升，从而使得价格进一步上涨。
虽然太阳能、核能和其他新型能源也一定程度地存在这个问题，但最突出的还属用农作物制造的替代能源，如乙醇和生物柴油。专家分析说，在原油价格只有每桶50美元的时候，用豆油和棕榈油等农作物生产生物柴油的经济效益与原油相比还是具有一定竞争力的。
但是，原材料价格大幅上涨使得生物柴油的经济效益发生了急剧变化，比如，棕榈油价格在2006～2008年的涨幅就超过了90%。马来西亚棕榈油协会（Malaysian Palm Oil Association）前会长钱德兰（M.R. Chan-dran）曾表示，就当前环境下，原油价格要上涨到每桶130美元，用棕榈油制造的生物柴油才能具备一定的竞争力。
美国的替代燃料研发已经有多年的历史。20世纪70年代石油危机后，美国的替代燃料研发基地发展迅速。虽然后来国际油价下滑使大部分替代燃料研发项目停止，但美国的替代燃料生产和研发在政府以及部分私有大企业的支持下，仍发展成粗具规模的产业，如美国的汽油基本上掺有15%的乙醇，在少数地区，人们甚至已习惯使用E85，即掺有85%的乙醇的汽油。
在国际能源竞争的大环境下，美国的替代燃料开发一直呈现出多元化的特点。经过20多年的发展，乙醇、甲醇、生物柴油，以至蓄电池汽车等，都在试图挑战汽油在机动车燃料方面的霸主地位。然而，这些替代燃料研发能否坚持下去，以至最终夺得霸主地位，目前仍有不确定因素，因为应用这些新型能源需要付出昂贵的成本。
为减少对石油的依赖以及对环境的污染，许多汽车制造商开始探索研发氢气、乙醇等替代能源驱动的汽车。比如，通用、福特和宝马公司各自研发出氢燃料汽车，戴姆勒－克莱斯勒和大众公司汽车所使用的燃料则包括“E85”乙醇汽油（其中乙醇的含量达70%～85%）、天然气、生物柴油以及低硫柴油等。氢燃料电池汽车成为替代燃料汽车中最大的亮点。福特汽车公司表示，将推出一款以氢燃料驱动的Explorer运动型多功能车（SUV）。这款车每箱燃料将可以支持汽车行驶约350英里，超过现有其他任何一款燃料电池汽车。不过，上述替代燃料汽车仍只是概念上的，距离实际批量生产仍需时日。这主要是因为这类汽车的生产成本偏高，同时缺乏与之相配套的加油站等技术与服务支持。
最难能可贵的是，在全球能源危机的大背景下，我国不少有眼光的企业早已着手替代燃料、替代油品的研发，而且始终围绕低成本这一主轴，为新替代品的推广应用创造了广阔的经济舞台。
胜利油田经过近五年的技术改良和应用，开发出一种替代原油的重要燃料——水煤浆，通过水煤浆替代采暖锅炉燃料，1吨水煤浆可替代0.45吨原油，共节约燃油13万吨。水煤浆是由煤、水和添加剂混合而成的一种浆体燃料，可以泵送和雾化，被称为液态煤炭产品，是一种新型低污染代油燃料。水煤浆的原料为水洗精煤，灰分和硫的含量低，燃烧效率高，污染物排放少，非常适合我国国情以及现实的能源、环保状况。目前，很多私营企业开始采用水煤浆燃烧代油新技术。如东营海科化工集团通过应用水煤浆，加热费用从每吨3000多元降到了590元。
在溶剂产品中，石油成本高达50%，对原油的依赖程度最高。为降低成本，有的公司现在研发了使用更多水的水性溶剂。水性溶剂更环保，来自原油的原料只占到10%，成本低了很多。
齐鲁石化公司塑料厂在聚丙烯装置上试用新型催化剂生产SP179树脂，获得成功，结束了该厂长期以来生产该产品依赖国外高价催化剂的历史。SP179树脂是该厂聚丙烯装置的主要产品，催化剂一直由国外一家公司独家垄断经营，价格居高不下。为打破这一局面，该厂组织技术人员进行科学研究和市场调研，寻求替代产品，最终决定试用格雷斯公司的XP08501催化剂。质量检验表明，产品各项性能指标均达到技术标准。经测算，使用替代催化剂可使SP179产品吨成本降低56元，年增效益近150万元。
3.盘活成本，挖掘资源潜力
所谓成本，就是形成价值的根本。企业最大的成本不是支撑价值的那部分投入，而是在创造价值过程中所产生的有形或无形浪费，比如，资源利用不合理、资源闲置、劳动效率不高，等等。经济寒冬来了，一切进入萧条状态，如何避免成本呆滞，关键要激活人。俗话说：只要思想不滑坡，办法总比困难多。资源潜力来自人的潜能，人的价值支撑成本的价值，人的价值在于创造力。
激活“休眠”的资源
企业软实力的本质就是实现最佳的资源整合，创造新的价值。挖掘资源潜力，也是一种资源整合，但并非完全是创造新的价值，更多的是在现有目标价值的指导下，充分提高资源的有效利用率，降低因资源浪费所产生的成本，从而为企业制造更多的目标价值。这种资源整合是维持基本生存的基本软实力，离企业的核心软实力——价值创新还存在理念上的差距。
在企业中，很多资源的浪费和闲置是由于员工“懒”造成的，比如边角余料，无心的员工总是随意裁切，或怎么顺手就怎么切，肯定是大块的材料裁起来更遂自己的意，当然，这样的后果必然是留下大量的边角余料，就造成材料浪费、成本上升。有心的员工会精心裁切每一块材料，尺寸大小、裁切方法都会想得周全，不仅边角余料少，而且还会将边角余料收集起来作别的用途。
从另一面看，资源“休眠”是由于没有用它造成的，资源价值是建立在有用之上的。如何盘活资源，最大限度地提升资源的利用价值，这就需要每名员工开动脑筋，用自己的创造力来完成。正如“红雨随心翻作浪，青山着意化为桥”，雨和山是常见的资源，经过用心创意和整合，就变成具有新价值的浪和桥，这就是我说的软实力。
一个企业不在于拥有多少资源，而在于能整合多少资源。你拥有资源再多，但不知道用创意来提升资源的价值，也是一种浪费。比如，有的企业短短几年间就实现了基础信息化建设，累积了海量的数据，这些都是企业的宝贵“财富”，如果不能有效利用，只会形成占用IT资源的信息垃圾。因此，我以为，没有“休眠”的资源，只有“休眠”的员工，当然员工也是资源，是发挥软实力的特殊资源。
为了落实OEC的管理，张瑞敏非常费心地推出一个海尔人非常认同的斜坡球理论。
海尔斜坡球理论：对企业而言，企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，随时都会滑下来。要使小球不下滑，需要两个力：一个是止动力，也就是企业的基础管理；一个是上升力，也就是创新，使其不断向上发展。该理论认为，企业发展的加速度，与企业发展动力和阻力的差成正比，与企业的规模成反比：
A=（F动-F阻）/M
当企业发展动力大于阻力时，企业稳步向前发展；当企业发展动力小于或等于阻力时，企业会停滞不前或下滑。
斜坡球理论就是告诉海尔的员工什么是对的，什么是错的。斜坡球理论认为，一个企业在外部市场上所处的位置，就如同一个球在斜坡上会自然下滑。企业受到内部职工的惰性以及外部市场的压力会让它下滑，要想让企业在市场上保持其竞争力，能够在斜坡上继续向上走，第一，要克服内部员工的惰性；第二，要研发最好的产品。克服内部员工惰性的最好的方法就是日事日毕、日清日高。这条海尔人公认的价值观，使海尔所有的人严格地愉快地尽心地在做他们的OEC管理，每天工作，每天填表。
比起精于制造机器的日耳曼人和擅于制定规章制度的撒克逊人，犹太人更善于用深层而无形的思想去影响世界，并推动历史的车轮更快速地前进。这就是隐含在犹太人大脑中的软实力。下面的故事就是证明：
有三个人要被关进监狱三年，监狱长要满足他们三个人每人一个要求。古巴人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是古巴人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着一个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”
从民族习性看，古巴人嗜烟、法国人浪漫，谈不上什么力量，而犹太人的经商习性中却透露出一股独特的创造力，这种力量就像水一样绵延不息、游刃有余，它是在长期的文化、行为、习惯、风俗传承积淀中形成的一种独特优势能力。在两千多年漂泊流离的生活中，犹太人一直处在逆境之中，学会了如何在逆境中生存发展的智慧。把这种智慧运用到商业操作中，就形成了犹太商人特有的软实力。
人的素质和能力直接影响资源潜力的发挥。若缺乏人力资源去激活和放大资源潜力，它也只能处于休眠状态，无法形成现实的竞争力。像海尔吃“休克鱼”，就是借助其强大的人力资源配置力，只是对企业的软环境——企业文化和人员的配置——做一点改动，就能把“休克鱼”激活。
企业员工中蕴藏着巨大的创新能力，它是企业发展的极大财富和宝贵资源，应当加以发挥和利用。企业创造力开发的原点和支点，就是充分发掘员工的创新潜能，进而培养出企业所需要的创新型人才。美籍华裔物理学诺贝尔奖获得者李政道说：“培养人才最重要的是创新能力。”微软公司的核心理念用一句话概括就是“激发每一个员工的潜能”。微软在招聘新员工时首先强调的与其说是人的能力，不如说是人的潜能。因为微软认为，你可以不懂计算机的软件、硬件的知识，因为你的潜能就会让你掌握这些知识。它强调的是人的激情，让你的能力全部发挥并且做到更好。在微软公司里，企业管理的关键就是创造一个氛围，而这就是所谓的激情领导，像SAP公司、IBM公司、柯达公司等公司所做的那样。在这些老总们看来，管理学就是激发员工的潜能，而激发员工潜能的本质就是激发员工的激情。
日本正是这样做的，从而跻身世界经济强国之列。早在20世纪50年代初，日本就引入了肇始于美国的创造力开发教育，并在全日本广泛地开展声势浩大的“一人一日一创”活动，使全日本民众的创造能力得到了一次大幅度的提高。日本现有的大中型企业都有数量不等的科研队伍，他们坚持“科研与制造并举”的原则，通过各种方法进行创造力开发，不断地充实企业科研人员。例如，柯尼卡公司共有2400名员工，其中科研人员就有1400人；日清制油株式会社是一个以生产食用油为主要产品的企业，全公司7600多名员工，科研人员达到30%以上。松下电器公司，由于长期进行全员创造教育培训，企业员工创造力猛增，迄今为止，公司拥有5万多项专利，员工所提创意提案每年多达150多万件。松下电器公司劳工关系处长阿苏津谈及这些情况时不无自豪地说：“我们的员工随时随地——在家里、在火车上，甚至在厕所里，都思索着创新提案。”丰田汽车工业公司为推进领导“企业创造发明设想运动”，在公司内设立了专门的管理组织机构，总公司设立了“创造发明委员会”，下属各公司都设立了“创造发明小组”，负责具体的工作。从1951年开展此项活动以来，丰田公司走过了一个漫长艰辛而又硕果累累的过程。最初推行的1951年，丰田公司仅收到创新建议183件，然而到了1980年，全公司人均195件、日均2356件、采纳率达94%、总量高达86万多件。今天的丰田公司已取代福特排名美国汽车销量第二位，是世界500强第一的汽车公司。
长期以来，低水平重复建设与单一数量扩张的经济增长模式，是我国企业经济增长的主要选择。从宏观经济来看，高投入、高能耗，总体资源利用效率低是其具体体现。从单个企业来看，企业盲目追求扩张，占用大量资源，而生产能力和持续发展能力实际上受到了制约，庞大的资本占用产生的效益实际上是较低的资本收益率。低成本竞争是市场经济的一个普遍法则，是企业基本生存的法宝。面对国际国内市场，企业资源占用高，企业的能耗、管理成本、资金成本势必增加，在市场竞争中必然处于劣势。与长期以来只注重追求规模经济，轻视资源利用效率的观念有重大关系。企业转向内部挖潜，就是要消灭“大马拉小车”现象，不但要挖掘物质资源潜力，更要挖掘人的创造潜力，把提高员工素质与人性化管理相结合，在保证设备完好率的同时提高设备利用率；节约能源和原材料，降低生产成本，并在此基础上增大创新的力度，使资源整合迈向核心软实力的层次。
“零浪费”成本管理
1990年，美国麻省理工学院总结了以丰田汽车公司为代表的日本企业的经验，发表了《改变了世界的机器》的报告，提出以“改革企业生产管理”为主要特点的精益生产模式，其关键是彻底消除浪费，其中包括资金浪费、形象浪费、人力浪费、场所浪费、士气浪费、效率浪费、品质浪费等。
