很多老板的用人哲学是：人才不好驾驭，不如奴才皮实、听话、好用；什么千里马呀百里驹，不安生，一跑起来就尘土飞扬、乌烟瘴气污染环境，哪有拉套的牛、看门的狗安份尽职守？在他们眼里，哪里会把你当人才，当人就已经谢天谢地了。一进门，就给你笼上辔，套上眼罩，要不就把你丢在哪个角落里不再闻问（好听是“锻炼”，不好听是“魔炼”）……反正是要想法子彻底磨去你的棱角、你的脾性，不折腾得你人不人鬼不鬼、甘当俯首贴耳、唯唯诺诺的奴才，是决不肯罢手的。否则，就得自个儿走人。
所以，一看到某公司在报纸上、屏幕里又是高薪又是诚聘，一天一个花样（作小人想，说不定是在变相炒卖），你可别上套！其实，他们哪需要人才，哪留得住人才？要不然，单以成本论，也犯不着成年累月常招不懈吧？嘿嘿，说不定，勾你过去就为了充一回门脸，或另怀不良（靓男当小白，美眉做小秘，当客户招待就更惨了）。
呼来喝去，把属下当佣人
员工是什么？是老板花钱请来干工作的人，不是帮你料理家务干杂差的老保姆、小阿姨。就算你是老板，钱比别人大，或者你干的就是酒楼宾馆，也没有权力让他们为你处理私务。可有的老板楞是不明白这个道理，你一指点他，他就跟你急：
“怎么啦？不一样是我花钱雇来的嘛，劳动劳动他们有啥值得大惊小怪的？”
有的是真不懂得家和公司的分别，有的却是揣着明白装糊涂。这不——
我们的高大老板前脚还没迈进办公室大门，大着嗓门的呼喝声就已传遍了办公室里的每一个角落：
“莉莉，给我沏杯茶吧。”
“刘秘书，不好意思，这块毛巾太脏了，帮我搓一下吧。”
“高主任，把我的车开到地下停车场。给你，钥匙！”
“钟总，我的笔记本电脑搁哪儿啦？明天要用，快给我找找。”
就不知道，晚上回家，会不会叫谁跟着，帮他在床上扶那玩意儿？
……
奇怪吗？不奇怪！很多公司的每一天，都是在这种吩咐、命令下拉开序幕的…
好就好在，咱们这位高大老板，平时待人宽厚挺能罩着员工，没啥坏心眼儿，在属下员工面前不怎么摆谱儿，不是存心作践人。所以，他的属下（上至总经理下到保洁员）就算被他呼来唤去当佣人驱使，大家伙儿也还不至于跟他较真，戳他的脊梁骨。
要是换个老板，或者换上一帮有知识有文化很高秆（或很有自尊，很在意自己面子）的员工试试？就算不会当面直言顶撞，当众让老板的下不来台，惹不起，躲得起，拍屁股走人，总可以吧？要是因为这点毛病，弄手下走马灯似地换人，这生意还咋做，公司还咋开呀？！
可是，就有不少老板刚挣俩大子儿就把自己蛮当回事儿似的，一天到晚摆出一付高高在上，手握“生杀大权”，如入无人之境的臭架势，把手下员工一个个地看成“家里的佣人”。
说他不懂人的心理吧，他还不服气，逮着机会也能得巴得巴个两天三夜，说自己出身底层，早就把人心摸得透透的，生意才做出来的；说他懂吧，他光懂得琢磨消费者的购物心理了，压根不懂员工心里也同样装着自尊和面子，或者压根儿就没把员工的自尊和面子当回事儿。
你要是真的跟他讨论人的自尊和面子，他就更急了：
“自尊？面子？都是些什么东西，能当饭吃当钱花？没这点儿厚脸皮，没一点心理承受能力，能出来混吗？能混出个人模狗样吗？我这是帮他们、练他们呢，懂不懂？”
敢情！他就是凭着厚脸皮和不要自尊才当上老板的，也难怪他们一朝得势便爱作践人，原来，在他们的心底里早就憋着一股子气儿呢！
当然，我不知道是不是所有老板心底里都心存此理（岂有此理的理），也不知道是不是所有老板的心里都有扫不干净的地方，但是我知道，凡是真有能耐干得成大事的老板都不是这样的，至少表面上还能礼待下属把下属当工作中的伙伴来看。不尊重别人的人，怎能得到别人的尊重？
有俩钱就得瑟、坐井观天的小老板们，肯定不懂！不想弄懂！也不必懂！
朋友们，睁大眼睛看看那些国际知名大企业的老板（国内也很不少），有哪个是靠卖厚脸皮卖自尊出人头地的？是哪个是靠着“把员工当佣人”作践下属做大的？就连那个在业界臭名昭著被称为“坏小子”的甲骨文公司老板，再怎么喜欢过河拆桥杀功臣，却也不会把属下当佣人使唤。
老板与属下员工，两者之间的关系本来就应该完全界定在平等协议关系和工作关系上，是工作伙伴，不是主仆关系。
不尊重下属的老板，下属能尊重他？
肯定不会！即使会，也不长久。一有另外的饭辙招手，就会另投别怀。许你不仁，就不许他不义？
《尊重》一书的作者是莎拉·劳伦斯赖德·福特说：
“我很久以后才发现爸爸的秘诀。他通过付出尊重来获得尊重。他对任何人的说话和倾听方式是一样的，不论那个人是在斯普林山谷擦皮鞋的四年级孩子，还是一位主教或大学校长。他对你是谁和你非得说的话极为感兴趣。”
把属下当小鸡养
说起来呀，我有的时候真的不得不佩服一些老板的体力时间之充沛，以及他们的精细化程度——无论是对手下高管、中管还是普通办事员，交待起工作来总是那么不厌其详、不惮其烦，就像个碎嘴老婆婆对三岁小孩子那样叨叨个没完，就差抱在手里喂奶了。与其说是精明强干，还不如说是视属下如顽童。
今天，孙老板的心情实在是好得不得了，一大早就把会计主管叫到自己的办公室，吩咐他尽快将公司的资产负债表做出来。按说呢，这位陈会计也是一位已有二十多年工作经验的会计师，做个资产负债表本是他职分范围之内的工作，而且每个月都是要做的，对他而言简直就是小菜一碟。
可是，我们的孙老板似乎本不这么认为，所以总是反反复复交待个没完：
“老陈啊，这两天，你把这个月的资产负债表给我做一下，看看如何才能确保各个部门不发生超支的情况。你看，这是上个月的资产负债表，你看，这一列的金额超过了3万，这一列超过21万，或者这两列的和大于这边的数字时——”
整整花两个小时，孙老板总算完成了资金负债表的讲解，讲解的内容包括资产负债表中每一列的内容、它们的作用以及自己想要得到的（其实根本没在意过的）东西，还有这些信息的使用者、求解其一数字的公式等等，等等——而真正想要老陈做的工作，只不过是希望他在完成当月报表的同时，把某几列加总数与另几列加总数作一对比，以便对资金使用情况心中有数，以采取措施控制支出，对资金进行合理调配。可结果弄得陈会计哈欠连天一边点头称是，一边苦笑不已，而孙老板的意图，却是一点也没弄明白——因为他实在扯得太细、扯得太远了，中心思想不明确、不集中。
尽管向一位已经执行过不知多少遍、对本职工作熟悉得不能再熟的员工作一些补充交待，不会有什么害处，但有必要扯进这么多的细节吗？尤其是对专业人员，就算你再怎么精通，难道还能比他们更精？而且过多的细节只会让人更加云山罩迷惑不解，而不会令人倍受启发。
钱，越多越好；话，越简洁，效果越好。
的确，作为老板，是应该在员工身上花些时间，多了解他们，多与他们沟通；也应当让员工弄清楚你对所下达的所有工作的所有要求，以及在工作过程中与其他部门之间的关系，等等。但是，在布置工作任务时，如果你总是这样“脍不厌精，食不厌细”，那就很可能造成三大问题：
①涉及过多的细节，无异于划地为牢，不留余地地让属下按照你所划定的路线图行动，属下根本无从得到锻炼和发挥；如果你总是把嚼过饭喂给属下吃，属下如何能够体味到工作的乐趣？
②如果你总是面面俱到，把属下放置在一个毫无挑战和承担风险的环境里，那么，你的属下将会丧失工作能力、工作动力、面对问题的勇气和战胜困难的信心，永远无法独立工作，成为一个真正意义上的奴才；因为，当一个人长期处在无菌室中时，就会慢慢失去自身免疫力，再也无法抵御普通人可以应对自如的病菌和病毒，成为一个废人。
③过多的细节、琐碎的信息会让人应接不暇、无法消化，从而冲淡了话题的核心主旨，可谓得不偿失。
如果工作、任务实在太过复杂，或者做老板的实在无法放心，或者一下子很难解说明白，那么，我认为你不妨可以按照下面的步骤去做，以便将一项任务或工作分解成一系列很单纯、容易理解的指令，循序渐进逐一下达：
首先一个步骤是，阐述该项任务的基本特性。
目的是要替属下回答这样几个问题——
①“任务的目标是什么？老板所期望的结果又是什么？”
作为孙老板，目的是控制支出，需要老陈做的，就是将何部门支出大多，何时会发生超支的情况单列出来，也就是我们常说的“预警”。
②“为达到这一目标，我还需要什么？”
老陈所需要的，早已包含在月报当中，只不过是要对月报当中的几项关键数据引起重视，如何提出预警。做报表，不用老板去教；而费用支出又不归老陈管（作为会计只能提供决策参谋和信息，不能替老板作决定，更不能插手管理）确实离题太远，让人莫知所支云。
③“我该怎么做？”
怎么做本来就会计的专长，根本不用老板再去指手划脚。
④“为什么要做这项工作？”
作为孙老板，可以告诉老陈，他将运用对方提供的审查报告来调整部门的支出。
第二个步骤是，答疑解惑，填补属下在理解上的空白。
当一项任务执行一段时间，出现一些问题或属下对此任务存有疑问，而且单靠你所给出的上述基本信息，属下无法自行解决这些问题和疑问，那么，你就必须再向他提供一些有关该任务的细节或背景，以帮助属下加深理解：
①孙老板可以向老陈指出：财务月报的目的是提供预警信息，如果已经或可能超支的项目与部门，以及具体超支数字，不另行标出或单列，就有可能发生错漏或者无法引起大家足够的重视；而错漏和不重视可能会导致公司在资金运作上出现决策失误。
而且，如果实际发生的费用与报表的记录之间存在时差，那么预算计划中剩下的资金看起来就会比实际的多。那么老陈就会意识到，自己应该向老板提供更切合实际的财务报告。
②如果陈孙老板只打算让老陈提供财务支出预警信息，而不准备让他对此进行监控，那么，就没必要让他对此有更精确的了解；如果孙老板打算让老陈来对支出情况进行监控和微调，那么，就必须让他了解公司将如何运用他提供的信息，这会对老陈很所帮助。
最后一个步骤是，如果你想让员工成为某一方面的专家，也是非常合乎情理的。一方面，可以让属下参加正式的培训，以胜任很复杂或很重要的工作；另一方面，也可以让属下与将来可能会跟他们打交道的员工一起工作，了解他们的工作憎况，以及如何获得他们的支持，如果与他们协作配合等等。
当然，如果，你想把一个专家培养成奴才或傻瓜，不妨像孙老板那样舍本逐末；如果你想把一位新手培养成某一方面的专家，那么，还是按我列出的步骤从头开始吧。
恨不能在属下的脖子上系根绳
说一个男人心眼太小，疑神疑鬼，我们通常会用“恨不能把老婆拴在裤腰带上”形容他。可是如果一位老板整天盯在员工后面，一刻不见就追问不已，恨不得在属下的脖子上系根绳子，那又是怎么回事呢？
今天早上，蔡老板上班以后，没看到他的秘书小陈，就急得猴颠屁股地到处打听：她上哪儿去了？
这不，小陈一回来，就被叫进了老板办公室：
“你是怎么搞的？小陈，今天早上上班之前，你跑到公安局去干什么？不事先打声招呼也就算了，可怎么也不不个打电话告诉我一声？难道你不明白，明天我要出差，还有许多材料要整理吗？还有，万一我有急事出去，有人打电话来找我，或者有客人登门拜访什么的，我该怎么办？”
“等一下，等一下，老板。我在这儿少说也干了五年了吧，先后也在好几位副总手下干过，哪一次不是随叫随到？没过几天，我都得跑一趟公安局，看看上个月公司那起失窃案有没有什么新进展，这你又不是不知道！犯得着早请示晚汇报吗？五分钟不见我，就问个没完，你都把我当成什么人了？”
像这样管头管脚的，蔡老板既不是发明者，也不会是最后一个。也许，可能这样做才叫管理到位？才叫精细化管理（张瑞敏认为“管理无小事”，看来在某些人眼里得改成“管理无大事”了）？
我也见识过不少这种对员工须臾不肯放松、须臾不肯离开，管理如此到位的老板，但令人奇怪、不解的是，生意似乎也不怎么正比。与那些得了胃溃疡、糖尿病却依然精神抖擞的老板不同的是，诸如此类老板的手下，虽然看不出有病，但大都却像经霜的茄子，既没声音也没精神。这又是怎么一回事？
俗话说，惯出毛病；难道管也能管出毛病？
其实，比较准确地讲，应该是不会管、不懂管却又要硬管，管出来的毛病：
许多老板既不明白（是真的，不是假的）自己为什么要花钱聘用属下？也不知道花钱请人来干什么？凡事都要自己来做，是不是有点冤大头的意味？
其实，不管是为了让钱花得值，还是保佑自己多福多寿，大可以充分利用手下资源——尽可能地让属下做他们力所能及的工作，自己把把关拿拿大主意，不要整天高举着鞭子，不要凡事干预，不仅可以炼兵，可以让属下发挥潜力，也可以收到事半功倍的效果。何乐而不为呢？偏这么多事，把属下管得灰头土脸的，像个孙子似的。等到自己实在累得抬不动腿了，真想用到属下的时候，却发现，不知从啥时候起，属下一个个地成了马尾巴毛穿得提不得的烂豆腐！
真是，不是奴才吧，让你急；真成了奴才吧，也让你急！
大多做老板不仅信不过属下，而且时刻提防着属下。可是，如果你要求下属早请示，晚汇报，一举一动都得征得你的许可，不允许员工有任何不同意见，不等于是在告诉员工：你信不过他们？
心理学认为，你认为他是什么，他就会成为什么样的人。于是，你的担心很快就会成为现实：你不信任别人，别人就会做出不为你所信任的事情来。当你盯着手表计算员工用饭时间是否超时，员工们就会开始同你玩游戏，看看老板到底可以容忍超时多少时间。当你举着鞭子巡回督查时，员工们就不必再为自己的工作细节负任何责任——因为他们知道，出什么差错，你自然会发现的。
大多数老板认为人都是自私懒惰、自甘堕落的，只有当老板高举鞭子、定出一两百条处罚规定，员工才会产生工作动力。
于是，有这样一位老板，每天早上都要把属下叫到办公室里，让他们汇报一天的工作计划；一天结束后，又要他们写一份当天工作进度的报告；晚上等所有员工回家之后，还要亲自到各办公室（他要求，不管是总经理还是部门经理或者是办事员，只要是有办公桌的，都不能让锁）翻检一遍办公桌抽屉，看看是不是——至于他找什么看什么我当然无法知道（不好乱猜）。
