有很多专家和老板试图证明计划对企业运作是必要的，然而大量事实证明，他们的努力不仅是徒劳的，而且还暴露出计划中的一个重大弊病——越细越糟，结果也越令人沮丧。
当然，计划也可以促成认识的形成与行动的发生，但事实却往往而是反其道而行之。
越是夸夸其谈，看上去就越像老板
如了批评之外，我觉得另一个促使老板把注意力放在“说”上的原因是：说的人说得越多，听的人越觉得他有影响力、有地位、有领导风范。
有一位老板，在提及他在公司里的威信如何如何时，自我解嘲地说：
“我觉得，我之所以能够成为老板，就是因为我一直都在不停地说，而不让别人有说的机会。现在，没有人不期望我说的比以前更多。”
这位老板的调侃是有道理的。有人曾在一项群体行为学（发言与插话如何影响群体成员相互之间的看法）调查中发现，越是能够发表机智言论的人就越是有可能成为一群人中的领导者。这就是所谓的“喋喋不休”法则。
既然无论发言质量如何，相对于那些少言寡语者，说得多的总是更容易在群体中成为领导者，更容易被旁观者视为领导者，更容易在群体内外发挥影响力，更能左右大家的决定。那么，谁不愿意“喋喋不休”呢？
相反，如果人们默许一个人可以打断他们的发言，留给自己更多的发言时间，那么，这个人在该群体中肯定具有很高的地位。在企业中，这人即使不是老板，可能也具有与老板相当的地位，这一推论大概不错！
一般说来，级别最高的人可支配的时间最长。如果时间有限，处于金字塔最底层的人就会发现他们无法插话；如果一个人的发言与他自身的地位不相符，大家就会慢慢地不理睬他（她）。
无论如何，凡是想在企业当中出人头地、使自己更具影响力的人都知道，多说话能帮助他们达成目标，这一手段也许比行动或促使他人采取行动更加可靠。而一旦人们获得更高的地位，他们将会说得比以前更多。而老板则可以通过随意控制谈话时间来示意自己的领导地位。
如果老板（或公司里的大多数管理干部）树立威望的方式是通过谈话，而非决策实施的能力高低，那么，这家公司的前途会怎么样呢？
也许有人会说，简直是多些一问嘛，这个问题不必通过大脑，连脚趾头都会回答！
但是，就有很多老板（或差不多是老板的人）就是不明白这个道理。所以他们除了说得多、说得妙之外，还会在言语中加入复杂的概念、复杂的语句结构、复杂的分析手法等等。这本来是，那些专家学者们别有用心的惯伎，不知道什么时候，老板们也能应用自如了。
说实在的，搞学术的人惯于此道，善用复杂语言来说明一个并不复杂的主题，言词深奥不仅可以显得高深，有利于自身地位的提升，混点稿费也许情有可愿，因为他们毕竟是可以钻在象牙塔里不辨麦韭的。可是，老板到底想蒙谁呢？蒙下属也好、蒙自己也罢，最终肯定不能像本书作者一样蒙到钱。
因为做老板的如果也像学者一样，把本可以用简单语句表达的概念复杂化、模糊化，将使属下不得不犯糊涂，而属下犯了糊涂，操作起来也将更糊涂，公司效益当然就会一塌糊涂。
尤其是进入现在这个信息爆炸时代之后，老板的语言似乎也一下子丰富起来了，嘴里蹦出来的尽是令人莫名奇妙的新词儿。说流水线不说流水线说“DIY”，给干部配备了便携式电脑，本来只是便于他们收发电子信件及上网。然而老板却将之称为“向虚拟组织转型”。前者不过让人愣一愣神罢了，可后者却让不少员工误以为组织机构及工作方式将要进行一次大的变革，结果连续几周“办公室将撤销，改在家里办公”之类的语言到处流传，引起大面积的恐慌。何苦来哉？
而且连当老板的都不能不真正理解自己使用的语言的确切含义，却以之来指导属下工作时，属下又怎么可能在理解到位并准确执行呢？即便老板自己一个人理解了，而属下却还没有，对工作又有什么实际意义呢？
老板记住：当你自己说出来的话自己也无法理解时，将很难使你的话具有说服力，更别指望属下准确落实，变成准确的利润数字了。
也许善意地理解一下，老板们之所以喜欢运作复杂的语言诸如理念（什么是理念，有几人能说清楚）、战略、企业文化之类，也可能是因为：
①公司需要发展可持续竞争力，就需要采取一些他人难于模仿的措施；
②管理体系、战略、理论分析愈复杂，理念愈加难以模仿；
因而，做那些复杂的，因而也是难于操作的事，就可获得可持续发展的竞争力。
很冒昧地分析一下，这些老板的逻辑也许是这样的：
简单就意味着不会有太大价值，因为，简单有用的东西，必然易于操作，每个人也都会去；大家都会做的，当然也就没有竞争力可言；没有竞争力可言的东西，就该弃之如敝屐。所以，只有那些因复杂而甚少应用的才是唯一值得采信的。
但是不对呀，如果按照这种逻辑，那么我们不是也可以认定既然没被广泛应用，当然也就没有价值？！
其实，我们将什么称之为“常识”，看起来是在贬低它，而事实上，这是褒扬，因为在管理领域里，常识和简单的道理不仅并非泛泛，而且还是真理。
什么情况下，老板有可能只“说”不“做”呢？
说了之后没有采取措施确保实施
人们忘记了仅仅作出一个决定并不会改变现状
计划、会议、报告被认定为行动本身，即使它对人们的行为方式毫无影响
人们相信大家认同的，企业目标就一定是真实的，会发生的
人们根据别人的言论水平高低而不是行动能力来对他们作出评价
误认为，说得多，做得也多
认为复杂的语言、战略、程序和结构总比简单的要好
认为老板只要说说，属下来会做
地位的高低取决于说的多，打断别人的谈话，挑剔别人的建议
那么，说起来简单的，做起来也很简单吗？
行动，让一切变得简单？
比如，权力分散与下放，分享信息，工作技能与文化素质并重，尊重员工等等，说起来都很容易理解。但真正做起来，比如要让老板放弃决策权，却很困难；要求老板与员工共享信息，则信息独享带来的优势地位就丧失；而要老板注重属下文化素质的提高，而不是仅仅着重工作技能，却又意味着不仅要掏钱，更要有长久的耐性及对企业文化进行很好的把握；把员工放在第一位，使他们觉得自己是企业里重要的一员，这说起来容易，也很容易理解，可又有哪个老板能像对客户那样对待自己的属下？
相对于简单的概念，复杂的概念更加难以达成彼此沟通，更何况，知识的应用、管理制度的推行，它的内涵还必须是确定和持久不变的。在一些跨国公司里，企业宗旨通常都是一些常识性的东西，清楚、简单，所以即使是在不同的国家民族与文化背景下，都能得到有效地贯彻。比如，有的公司认为：公司最重要的财富是每位员工在晚上走出公司大门以后，第二天还能重回自己的岗位，并因此善待员工的亲属，包括他们的配偶、孩子、父母等等。这多简单、清楚？不是要比那些复杂、模糊的原则更易传达、贯彻及持久？
当然，我并不反对说和教会人们如何说也很重要，并不是抵制演示、开会和量化分析等等。但是，我所强调的是，所以这一切仅仅是行动之前的重要步骤，本身距离行动还很遥远，而且不能代替行动。雇用有才干、有想像力、能说会道的人或专业咨询顾问可能是有益的，但是也不要忽略了它们的负面效应。在大多情况下，引进只会说的员工或顾问，可能意味着你在引进概念与技巧的同时，也引进了将这些概念付诸行动的障碍。
所以你有必要采取这样一些措施，来防范流于口头的风险：
提拔那些同公司一起成长，从基层锻炼出来的，对公司的运作情况非常清楚的人到高层领导岗位
企业文化注重简单，而不是繁复；注重常识，而不是贬低常识；运用简单、清楚、直接的语言
运用操作性强的语言，更重要的是采取措施来保证决策的贯彻执行，说到做到，不尚空谈
不要借口不可行而对别人的建议大加抨击，或为自己的不作为找借口；采取务实的态度，把原因作为问题看待，并设法克服它
领导者具备实践知识，又参与实践
有许多历史学家断言，托马斯·爱迪生最伟大的发明不是他赖以成名的任何发明（如留声机、电灯、摄影机等等），而是建立了一个产业，一个“发明工厂”，并从那里每年产生出数以百计的各种发明成果。
爱迪生在新泽西州的实验室中，之所以能够保持数十年成功的佳绩，主要原因之一就是他与实验室的工作人员一起工作，设想、试验与完善发明。
科技史学家们认为，爱迪生的发明经验及深入参与到实验室的工作中去，有利于他在采取或发展哪些创意的问题上作出明智的决策。
而每年经由《商业周刊》评为全球杰出企业的企业，成功之道也主要归功于吸引、留住人才并发挥他们的才能。
在知识资本密集的产业，如软件业，这是成功的关键所在。人才在经济生活中的重要性也是众所周知的，但何以只有少数公司能真正实现人才政策并取得如此好的效果呢？
因为他们的老板通常都在工作的第一线，不光说而且做，真正参与重要工作和创新尝试。这样做，不仅有利于老板熟知核心技能和组织管理程序，随时知悉有关组织、产品、市场的最新动态；他的员工也不会抱怨说老板不懂他们在工作中遇到的问题，而且老板也会因此而在员工中树立威信，帮助每个人将知识转化为行动；同时，被空谈所误导的可能性也因此大大减小。
也有一些老板甚至与员工一起参加培训，学习诸如接待顾客、售后服务问答之类的“小把戏”，以便体会驾轻就熟、掌握技能并转化为行动的过程。
有些老板为了使信息在企业内更迅速更充分地传播，而不因传递层次过多造成歪曲、阻滞，只在企业里搭建了极为简单的组织构架，以利沟通和行动。因为这些老板知道简单的概念是有价值的，因为它便于操作，不会引起曲解或争执。属下可以对老板的决定（或其他人的建议）有异议，异议也是一目了然的。
当组织的运作建立在简单、明了的概念与语言基础之上，使用能贯彻决策并激发行动的语言时，误解与指责基本可以排除，并对行动有积极的效果。
但是，很多失败的老板也总是有理由的：“如果解决方法这么简单的话，我们一定早就想到了。”
是的，他们可能想到了，但一定没有做到，所以他们会被失败打倒。
通用电气公司（GE）的解决方案就是体现这些原则的很好例证。这一方案由GE的首席执行官杰克·韦尔奇于1989年为转换企业文化，发起实施的。最初的目的是减少浪费、重新设计业务流程以减少不必要的环节，在实施过程中很快就转向更为基本的问题：
改变公司长期以来的做法，如精确的财务分析、耗费时间的战略制定、中央集权控制、多层审批制度、官僚主义等等，转而奉行“快速、简明、自主”，关注客户需求，以及如何在上个世纪90年代全球化竞争环境中取胜。
韦尔奇对方案实施过程的描述非常形象：“发动公司的全体人员为我们做的每一件事寻找一个更好的方法。我们喜欢说的一句话是：拆除楼房。试想一下，楼房有许多墙和地板，墙分隔了功能，地板分隔了层次。我们把墙和地板抽掉——让所有的人都在一间大屋子里。”
韦尔奇有意识地运用简单的语言及概念来描述，正是因为他尊重简单及由简单概念所引导的行动：这个方案很简单，就是把各个级别、各个岗位的人们聚拢，把经理、秘书、工程师、流水线上的工人，有时甚至包括顾客与供应商，聚在一起，共同面对困难或机会，确定最佳解决办法并迅速作出回应。
简单确实是一种可贵的品质，是对抱有旧观念的老板们的嘲笑，他们如同品味葡萄酒一样喜欢充满层次、微妙、复杂、隐含的概念。
要知道在今天（将来更是），有着复杂的文化及其负载重荷的决策机制的公司是永远追不上时代列车的！
出于克服了职能分工与级别层次差异带来的对信息流动及行为实施的阻隔，通用电气从上到下能就存在的问题及解决方法在相互之间进行有意义的交流。对此，两位旁观者曾经这样描述：一般说来，不同部门与级别通过报告、演示和研究讨论交流——单向交流，再就是进行某种形式的提问与回答，而这两类讨论方式在深度和参与的广度都会受到一定程度限制。而像GE公司的老板则逐步意识到了过去三十年来采用的这些方法有失偏颇，公司的成功需要有一种更广范围的对话与交流。
此外，更重要的是这一方案本身就具有促进公开对话及将讨论结果转化为行动的功能，因为它——
议题集中。每一次讨论都集中在如何改进某个特定的环节或解决某个议题
多部门、多层次参与。来自不同部门、不同级别的员工共同参与讨论
分小组进行集体自由讨论
全体大会。在全体大会上有一个或多个领导
付诸行动。有专门程序确保通过的提议能够实施到位
由于GE公司的老板“说”得简明扼要，传达得及时，这本身就对“做”起到了推进作用。而且随着时间的推移，随着GE公司上下开始辩明哪些话会激发行动的技巧，语言对于行动的促进作用也在提高。他们认识到针对性强的明确的提议比那些概括性的、模糊的东西更容易被人接受并执行。所以的会议并不是以对话、讨论、演示告终，而形成决策，并以相应的措施确保其实施。在全体员工大会上，所有领导者都必须当场对提议进行表态。要么接受，要么拒绝，如果还需要更多的相关信息，则必须指定人员收集并限期作出决定。由于必须当场作出决策，这种对话的目的性很强，其目的就是促成行动，而不是讨论本身。
采取措施确保决策的贯彻执行是很重要的。有时全体大会开过之后紧接着召开行动方案会议来商讨实施的具体步骤，指定具体的负责人，制定时间表，制定保证决策实施的方案。
停止无休止的会议，确保决策的实行，这并不复杂；认识到人们是通过实践来学习如何做，而不是谈论，这也并不复杂。然而这两个简单方法却能有效防范“述而不做”。
军事演习差不多就是在这两点基础上发展而来的。在演习和模拟战争状态下，战士们之所以能够学会战争技巧，是因为每天训练结束后，指挥人员会召开战术会议，通过议论，使战士们明白哪些地方做得好，哪些地方做得还不够，在第二天的训练中怎样能做得更好。军事指挥员尤其强调从失败中吸取经验教训，并把这一过程看成是学习提高的关键。通过一天天的实战演练与讲解，使得战士的作战能力得到很快的提高。
所以，行动吧，只有行动，能让一切变得简单。
