“绞肉机”并非行业专利，也不是提升公司业绩和市场竞力的唯一手段
也许，有些执迷不悟的老板会宣称这样做仅仅是因为行业的属性使然，那么，这是真的吗？
错！因为同行业中，某些并未采取这种做法的公司，规模业绩要比那样“执迷不误”的“昙花”公司大得多好得多。
比如，国际知名的高曼金融服务公司不仅是金融保险业界的业绩翘楚，同时还非常重视团队合队。他们的做法是努力减少内部竞争。因为他们认为，只有注重团队合作、淡化内部竞争才致于使员工相互对立，也不会出现服务质量失控的局面。他们没有采取仅凭业绩、订单量或一两次偶然的成功就将员工简单区分为优胜者、失败者两个阵营，而是给予员工更多的机会（比如培训，让新手跟随资深员工拜访客户学习谈判等等），着重培养员工与企业之间的附着力。在那里，资历浅的员工不会浅尝辄止迅速离开或被解雇，资深员工也不会向其他企业谋求更好的待遇。
像高曼、安利这样的知名大企业深知，通过人为的业绩对比排序引发内部竞争，作为管理方法来说并不十分可取——它会影响人们的动力，开始表现优异的人会对其他人产生蔑视。而当人们受到这种不公正评判时，也会使他们感觉苦闷，受到排挤、伤害、打击，感到灰心丧气、绝望，产生强烈的自卑感，甚至自暴自弃，觉得自己可能不胜任原来的工作，或不理解为何自己会低人一等。所以，他们更倾向于采取“奖励与鼓励并重”方法，热衷于对每位员工进行赞扬，肯定他们的每一点进步，保持他们的冲劲，鼓励他们不断进取开拓，取得更大的成功。
看起来是平等竞争，但企业却会为此付出高昂的代价
在一个片面强调内部竞争机制的企来里，如果公司产品存在质量问题、产品式样老化、设计缺乏新意等影响销售、销售人员又无法控制的因素，势必造成靠人气吹大的泡沫迅速破灭，员工自然也会因腰包骤瘪而作鸟兽散，不等老板明白过来，企业就瞬间倒闭了。
当然，就算老板能够明白过来，也没时间去做，因为那些用钱捏合起来的沙粒一般的属下，早已风吹去散，根本不可能给他东山再起的机会。
所以，国内许多企业为什么会昙花一现？这个问题我觉得一点也不难解释。可如果情况正好跟上面相反，问题重重，业绩还能一直飙升，问题产品大量流入市场，后果又会怎么样呢？售后吃紧，投诉、索赔不断，那老板的结局就更惨了。
那么，在业绩管理和补偿体系中采取的业绩对比，同时充分考虑到各种不利因素，将可控制性列为激励机制的必要条件，不让那些外在的不可控因素影响业绩评估。比如，无论销售的量到底有多大，即使公司存在生产方面的诸多问题，只要销售业绩列入前10％的人都可以获得奖励——也就是说，只要你表现比同伴优异，在业绩对比中胜出，就会得到相应的回报。效果是不是会好一些呢？看上去，影响是相同，条件是公平的，好象蛮有道理。
然而仔细分析一下，你就会发现，这一体系的优点恰恰又成为了它的缺点。因为，如果人们主要关心的是他们之间的相对排名，那么他们还用得去关心企业的销售总量吗？只要能使自己的排名前移，或维持自己的地位，帮助同伴提高自然是门儿都没有的事，甚至使点阴谋搞点破坏，把排在自己前头的拉下马就得，这比拚命提高自己的业绩往前挤可不省事儿多了？这种情况下，个人当然不会受损失，而老板可就亏大了！
所以，这种体系把属下待遇与相对业绩挂钩，而与企业整体状况脱节的办法，也只能使属下对企业整体利益的提高漠不关心。
内部竞争的产生与危害
人们在激励机制的引导下，拒绝帮助他人，甚至破坏他人的工作
老板认为企业的业绩是属下个人业绩的算术和，而不包括合作、知识共享和互助这些乘数因子
对员工的管理就像是体育选拔赛，少数人成为胜利者，其余都是失败者
相互监督，既然时时被拿来与别人比较，人们当然不会注意力集中在手头，而是关注竞争对于在做什么
相对的、比较的评价指标替代了绝对指标
竞争之所以这么引人注目，还有一点跟我们的日常认知是分不开的：不管是在学校还是在公司，谁赢得竞争胜利，就代表谁最有能力。
竞争胜出者＝能力强
但是，在管理实践中，我们发现，最重要的、也是最缺乏的能力往往是与人的沟通能力；最重要的素质是团队协作精神。可问题是几乎所有的老板都认为，做生意就是要重输赢，不论过程。老板的利益就是圣旨，只要达到目标，不管是通过团队合作还是发挥个人英雄主义，手段和方法无关紧要。
当然，我不是说竞争总是有害无利的。许多企业，都是因为具有强大的竞争实力，才得以成功。然而它们竞争的目标是外部的竞争对手，而不是企业内部员工之间、部门之间的相互倾轧，他们的老板将时间与精力放在对市场的研究上。他们把公司定位为一个团队，分配体制是以共同受益为特点，也讲个人业绩报酬，但差别不是很大，老板注重的是让员工互相帮助、交流思想，致力于一个统一的企业文化。所以，尽管对外是硝烟弥漫，而内部却和谐共处。
当过兵、带过兵的人都知道，一支军队之所以有战斗力，靠的不是哪个人的军事素质特别好，而是士气、献身精神、旺盛的精力、团结、才智、精神、热情与集体荣誉感。这让每个战士都坚信：我们面对的敌人来自外部，而不是内部。所以他们才能形成一致对外的合力。
作为老板，应该为属下员工提供一个一致的目标，一个需要共同面对的外来之敌——竞争对手。当内部竞争愈演愈烈并产生危害时，你要像军队指挥官一样，立即制止它。比如，如果你发现某个属下所签的订单量高出其他同伴25％以上，从不参加公司组织的培训活动，诋毁同僚和公司价值观念，不屑于帮助同伴……你必须意识到，这是一个危险的信号——此人不具备团队协作精神，可能还在跟同事抢生意！那么，提醒他：
企业的成功来自于团队，来自于每一个人的合作与成就！
如果这个人仍然抢夺客源，那么他所引发的竞争，将会使得店里其他人的业绩一落千丈。如果你想改变这种不良倾，让公司总销量大幅上升，那么就算没有任何一个人的销售业绩能够超过那位拔尖者，也必须将这个“能干的破坏者”清除出去。
认真致力于在企业内部培育协作、互助、学习气氛的老板，决心、行为与目标是一致的。对于那些或许颇有才干，而具有强烈的个人色彩、极具人际攻击力、与公司价值观氛围格格不入的人，会果断予以清退，而不是聘用。
另外，还可以建立起一整套与之相适应的指标体系和分配制度。比如取消基于短期业绩的奖励和针对个人或部门的奖励制度，而代之以简单有效的分配体系，让所有员工都有基本收入保障，拥有分红权。因为这种简单的奖励体系使得所有属下都会觉得他们面临共同的命运，同处在一条大船上，当问题出现时，每个人关注的都将是如何一起去解决它，而不是忙着责怪他人。员工之间的矛盾将会大大很少，也很少会为谁该对什么负责而争吵，工作效率也会大幅提高，同时也是在为自己营造一个愉快的工作环境。
让别人收拾烂摊子
有些老板简直太会利用属下了，授权下属进行某项工作之初，不认真考虑资质，指派合适的、能够胜任该工作的人选（或者存心偏袒也说不定），非要等到搞得一塌糊涂，变成“烂尾楼”“豆腐渣工程”之后，才想起另派他人去帮前面那个属下擦屁股，收尾，既浪费了时间、耽误工作不说，还有可能错失良机。真不知道，这些老板心里是怎么想的。
一个原本很简单的招聘广告策划案，交给企划部的经理小刘去安排不就得了？可不知道王老板是啥意思，偏偏要亲自交待给小刘的助手小高去做。结果，整整一个礼拜过去了，一催再催楞是没搞出眉目。明天是跟电视台、报纸事先约好播出、刊载的日子，对方都打电话来催了，小高还是拿不出一个完整的文案。屎到屁股眼，王老板这才急了，可他心里非常清楚，自己这样越级授权，肯定会让小刘不高兴，可有什么办法呢？都是小高太不争气！
没辙，王老板只好拿着一堆草稿，钻进企划部办公室，带着十二万分讨好的语气，对小刘说：
“刘经理，我知道，你做企划案很拿手，是我们公司里的顶尖高手。”
“算了吧，老板，您就别给工戴高帽了，企划部的内部分工，这一向都由您亲自罩着，哪儿还有用得着我的地方？我屁股底下这张座椅，啥时候让给别人，提前几天打声招呼就成。”
“瞧你说的这是哪儿话？”
“中国话呀，您不会听不懂吧？”
“好了好了，就别跟我较劲儿了。前段时间，我不是怕你累着了吗？”
“哟，王老板什么时候学会怜香惜玉了？我个半老徐娘可是担待不起，你还是多疼疼你的那位黛玉吧。”
“瞎说，哪有这种事情！”王老板老脸一红，急忙更正，“小高刚才还在我办公室里，被我狠狠教训了一顿呢。什么北大本科毕业的高才生啊，简直就是狗屁不通，连个简简单单的招聘文案都做不出来！你能不能抓紧时间修改一下？”抬手看了看表，“哎呀，看来要辛苦你们加班一个晚上了，明天必须交给媒体发布！这样吧，晚饭我请大家吃麦当劳，明天安排大家补休一天。成吗？”
拿人钱财替人挡灾，都这节骨眼儿上了，能不成吗？
但，王老板越是这样殷勤，小刘连同企划部的同仁心里更不是滋味：“要不是想让那个高美人露一手，也好名正言顺地把她扶上企划部经理或者总经理助理的位置，没想到肉没吃到反弄自己一身骚，老板啥时候这么大方，肯出血请我们吃过麦当劳？！”
当然，王老板心里也很不舒服，自己的良苦用心不仅被自己的属下一语戳穿，险些被呛了一个大跟头，而且自己啥时候这么低三下四要看属下脸色求他们办事？要不是那个该死的小狐狸精……对了，小高不是答应今晚跟自己去喝咖啡吗？说不定……想到妙处，不禁心情畅快起来，而且招聘文案的事总算有了下文。于是，心里的阴郁一下子全化了过眼的去烟。
咱们不说这位王老板的内心有多脏（比他还脏的也大有人在），就事论事品评他这种安排工作的做法，就会发现很多不妥：
其一，就算小刘能力再怎么强，也一定无法像一开始接手那样从容不迫，既没太多时间构思，也没太多时间修正，文案就算如期加班赶工赶出来了，能够完全把握质量吗？
其次，让小刘重新来做，却又不让小高参与，小高自然也就失去了改进学习的机会，无法检讨自己到底是哪儿出了问题；要是她知道这个文案出了问题还有小刘帮她垫背，她就更不会有提高自己的机会和动力了。
如果王老板不想让小高当花瓶，就该让小高一起参与加班，给她一个学习提高的机会，而且就连王老板自己也要一直盯在现场，把自己对小高提交上来的文案不满意的地方指出来，有必要的话，还可表明自己希望如何修正完善；同时，也可以随时把关。
以前，我所在的一家公司，老板的秘书在做会议记要时，总是会打出一大堆的错别字和用错标点。老板总是帮她亲手圈点修改，可就是无法让她得到提高，老板为此很是恼火，但越恼火，错得越多。后来，我建议老板说，不要再圈点出她的错误，而是直接要求她自己修改，一遍不行再来两遍，直到没有错误为止。刚开始的时候，认为我是在故意刁难她。但没过多久，那些记要就再也没有出现过类似的错误，大都一遍通过。为此，她对我很是感激。
老板问我为什么会这样？
我说，如果我们老是帮她圈点错误，就无疑是在帮她担负责任，她也有了推卸责任的地方。她不仅不会为此感激我们，而且还会学会推卸责任，错误只会越出越多，而不会变少；而当我们非常坚决地将责任重新放回她的肩膀上时，她当然会恼，但是经由一次又一次地纠正自己的错误——也是学习，工作能力当然会得到提高。
