当时有一种说法：搞自主研发是“找死”，不搞是等死。华为选择“找死”之路，有人说此举与任正非的行伍出身和爱国情结相关，因为任正非在民族工业方面早就有这样的论断：“从来就没有救世主，也没有神仙，中国要发展，就必须靠自强。技术自立是根本，没有自己的科技支撑体系，工业独立是一句空话，而没有独立的民族工业，就没有民族的独立。”
任正非带领华为人经过一番苦战，终于找到了生存之路。在走稳走好后，为了使路越走越宽，华为又做出不少努力。例如2001年，任正非壮士断腕，以60亿元的价格将旗下的电气业务部安圣电气有限公司出售给美国的爱默生电气，同时宣布投资4亿元进行3G移动通信设备的开发。诸如这样大手笔的举措在华为发展史上数不胜数。
如今，华为有2万多名雇员，而其中的46%都属于研发部门；每年，华为至少拨出10%的销售收入投资研发。截至2006年6月，华为累计申请专利超过14000件，连续数年成为国内申请专利最多的企业。有人曾问华为掌门人任正非：“华为一年销售462亿元人民币的秘密是什么？”任正非的回答是：“因为华为一年申请到的专利超过1000件！”这样回答满带自豪却并无过分之嫌。的确，华为自己独立研发的特定用途集成电路跻身全球前列，生产的通讯产品都基于自己的产权产品，所以它的产品思路不容易受人制肘，能够从发端到终端、从单个芯片到通讯网络，全面考虑顾客的需求。
因此，有人称华为的成功即是其研发之路的成功。其实，不单是华为，目前与华为合称为“中国通信设备业最显眼的两面旗帜”的中兴，也是在自主研发中找到出路并成功的。而且，更确切地说，将“第一桶金”用于自主研发本来就始自中兴现任董事长侯为贵。
20多年前，深圳凭着特区的优势发展加工贸易，这里聚集了一大批加工企业，中兴也是其中的一员。中兴最初的发展道路并不那么顺畅。开始一部电话机能卖几十块钱，但加工费只有几毛钱，200多人的加工型企业，一天的利润只有200块钱，营利能力不如一个修鞋工。而对于这个企业来说，从每天200元到不久后的每天20000元的利润，仅仅是一个概念转变的问题。当年在要不要由加工型向研发型转变问题上，侯为贵与他的创业伙伴们产生了严重的分歧。但在侯为贵的坚持下，中兴最终走上了自主研发之路，并在1987年7月拥有了第一件自己的产品一一一台通过技术鉴定并取得邮电部颁发的入网许可证的交换机。而第一台国产数字程控交换机ZX500也于1989年在中兴的工厂内诞生。目前，中兴已有1万多人的庞大研发队伍，除了国内市场更将触角伸向美国、瑞典、韩国、印度等，成为国内通信制造业的旗帜型企业。
事实证明，自主研发是在“找死”中求生存。与中兴等国内企业相比，可以说走自主研发的道路并不是任正非的新奇招数。但我们可以说任正非带领华为人在这条路上走得更坚决、更稳健。据报道，联想集团副总裁郭为曾到华为就技术研发问题向任正非“取经”。任正非则劝他根本不要做研发：“你不要做研发，你的长项不是做市场吗？你把销售做好了，我的产品研发出来都交给你来卖。”郭为问任正非为什么不让他做研发，任回答说：“研发，你要做就得大做，你要是小打小闹还不如不做，因为这个东西是很费钱的一件事。”且不管郭为事后的决策如何，单纯从任正非此次强调“费用”来看，华为的研发规模确实不是一般企业可以模仿的。
从20世纪80年代末的“来料加工”，到成为支撑国际标准制定的重要力量；从在跨国通信设备巨头的夹缝中生存，到战线延伸到欧美核心市场；从创业初艰苦的环境、微薄的工资，到今天被来自名校的求职者踏破门槛……华为目前已经成为中国通信设备业最显眼的旗帜之一。著名咨询专家姜汝祥博士说：“华为的技术积累，使其有实力向通信产业链条的中央靠拢，并有能力在国际中获得更多的机会。”而我们要说的是，任正非在将华为推上自主研发之路时体现出了令人钦佩的勇气，而这样的勇气是其制胜的根本，也是一般经营者难以拥有的。
53.以质量打通“隧道”
国内市场和国际市场就好比是隧道未建成前的两个不相连的空间，在一个空间已游刃有余之后，想跨入另外一个空间时，眼前突然变得黑暗，而要见到光明，就是要尽快打通这条隧道。对于华为来说，打通隧道的关键工具就是“可靠的质量”。
从当前市场形势来看，质量已成为企业获取有利竞争地位的重要招牌。如今，越来越多的企业已认识到这一点，并纷纷提出提高质量的口号，如美国通用汽车公司提出“让质量上路”的口号，福特公司的口号是“质量是第一件工作”，摩托罗拉则提出“让顾客全面满意”的口号。其实，在质量管理上，日本可谓最有先见之明。为了鼓励企业不断提高产品质量，早在1951年日本就设置了国家质量奖一一戴明奖，每年将该奖颁给一家在质量管理上有突出贡献的企业。因此，在国际市场上日本产品的质量是有口皆碑的。事实上，在20世纪七八十年代，日本的电子类产品成功打入美国市场，靠的就是高质量。
相比之下，我国产品质量普遍不高，企业往往依靠低成本带来的价格优势参与国际竞争。在国际市场上，我国的产品甚至就是廉价、低劣的代名词。质量问题不但影响了国内企业的整体形象，而且很容易招致他国的产品诉讼，从而影响我国企业的全球化进程。
在国内，华为可算得上是对质量管理最为重视的企业之一。《华为基本法》规定：“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。”任正非一再强调：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。”
尽管任正非很重视质量的提高，但在发展初期，由于缺乏资金和受技术劣势等因素影响，与思科、朗讯等国际主流企业相比，华为的产品质量还是存在一定的差距。因此，任正非一面强调通过加强服务来弥补质量上的不足，另一方面不断积极建立质量管理体系。
《华为基本法》中就对其质量管理体系的运作方式有明确表述：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、初试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参加的‘全面质量管理’，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产P。”
《华为基本法》中提到的“全面质量管理”是一套先进的管理模式，是在美国励志管理专家费根堡姆20世纪60年代提出的全面质量控制（TotalQualityControl）理论基础上逐步发展而来。其英文名为TotalQualityManagement，简称TQM。
IS09000对TQM的阐述是：“一个以质量为核心，以全员参与为基础的管理途径。其目的在于通过使顾客满意和本组织成员及社会有良好收益而达到长期的成功。”TQM的这种作用，使它在今天的制造业和服务行业得到了广泛应用。我国早在1978年就有一些国有企业从日本引进这种管理方式，但因受计划经济体制及人们的质量意识淡薄等因素的影响，该管理方式在相当长的时间内并未被广泛采用。因此，这种管理方式在我国的应用经验并不多。而为了让自己成长为拥有国际水平的大型企业，华为将TQM管理写入了《华为基本法》中。
有了TQM管理理论做指导，在具体管理策略实施上，华为做到了目标更加明确、态度更加坚决。
2003年底，华为3Com正式运行后，任正非发现生产出的产品质量管理并不能适应国际化的需要。国内市场和国际市场就好比是隧道未建成前的两个不相连的空间，在一个空间已游刃有余之后，想跨入另外一个空间时，眼前突然变得黑暗，而要见到光明，就是要尽快打通这条隧道。对于华为来说，打通隧道的关键工具就是“可靠的质量”。于是，华为3Com的鉴定中心应运而生。
从2004年3月底开始，任正非斥资亿元建成了具有国际先进水平的鉴定测试中心。鉴定测试中心有北京和杭州两个分部。北京实验室占地528平方米，杭州分部实验室则达到1000平方米。鉴定测试中心拥有一流的专家队伍，进行多层次测试，自主研发0EMIN网络产品，支持最终解决方案的系统优化。同时，鉴定测试中心还与全球知名的网络测试厂商合作，将全球各国的不同标准纳入到测试环节中，以便更快地为国际和国内用户服务。而且，测试中心员工也常参与海外项目的作业中，以汲取国际方面的经验。另外，为了贴近客户需求，在鉴定测试中心，华为3Com全仿真模拟客户使用环境，在最后一个环节保证产品最终能够满足用户对网络的安全性、高性能、稳定性及多业务支持能力的要求。
我们知道国内许多企业也有自己的“测试中心”，但在管理上仍然存在一些漏洞，比如测试人员和研发人员都是一个产品线上的同事关系甚至是上下级关系，这种情况下，测试中心真正要做到独立测试其实很难，产品质量往往难以得到真正的保证。而华为3Com的测试中心具有很强的独立性和权威性。在测试中心，所有的测试设计、测试执行、测试结论都是完全由该中心自己来做。另外测试中心的管理也十分严格。在一次干部大会上，华为3Com的高层曾当众表明立场：测试中心“一定要严格，如果不严格就是对公司犯罪！”这使得后来一旦有研发人员试图要求测试中心对其研发的产品网开一面时，大家就会反问他你是想要我犯罪吗？”对方自然就会乖乖地把产品拿回去重新认真做。
华为3Com测试中心可以说是整个华为质量管理运行体系的缩影。任正非正是通过这样严格、先进的质量管理，使得国际市场对华为、对整个中国企业有了新的认识。
如今华为为全球300多个电信运营商提供服务，其产品已进入90多个国家，其中包括近40个欧美发达国家。而这当中，每一次市场突破，都要经过当地运营商的严格认证。没有靠得住的质量作保证，其产品决不会有如此广阔的市场。
质量好比产品的生命。华为对质量的注重，与其说是对客户负责，不如说是对自己负责，因为质量没有保证，一切都会成为泡影。阿基米德说：“给我一个支点，我可以撬动地球。”对于华为来说，质量就是其撬动国际市场的支点。
54.聪明的“拿来主义”
大科学家牛顿说过：“我之所以比前人看得更远，是因为我站在了巨人的肩膀上。”实业家万德尔·菲利浦先生也说：“一切与发明创造有关的事物都是借来的，美与形莫不如此。”正如他们所言，一切发明创造都是如此，就如同一步登不上珠穆朗玛峰一样，所谓发明创造就是在前人智慧的基础上所进行的不断改良而已。
全球著名实业家万德尔_菲利浦先生说：“一切发明创造都是借来的，美与形莫不如此。”正如其所言，其实一切创新都是如此，就如同一步登不上珠穆朗玛峰一样，所谓发明创造就是在已有基础上进行不断的改造而已。就连大科学家牛顿也曾说过：“我之所以比前人看得更远，是因为我站在了巨人的肩膀上。”
在信息日益全球化的今天，用别人的最新技术充实自己并在此基础上进行创新，这似乎成了企业研发中最聪明的做法。这种技术上的“拿来主义”曾给不少企业带来巨大的好处。比如，日本公司在把贝尔公司发明的半导体专利引进本国后，迅速利用相关技术开发出各种电子产品如收音机等，然后一举占领了包括欧美在内的全球市场。美国同行感到非常吃惊，迅速调研后发现，产品里的原始技术就来自于自己的国家。又如，精工表最早是在瑞士开发出来的。瑞士是制表大国，但在开发出石英表以后，却没有把它看作是一种时代的进步继而发扬光大。日本人很快把该技术买到手，在1964年第18届奥运会召开时，
日本人把他们开发的石英表制成奥运会的专用表，一举抢占了市场。由此看来，能否自行研发出技术固然重要，但能否利用别人的最新技术并将其基础技术转化成市场价值也是同样重要的。
任正非早已深谙这个道理，因此他在产品开发方面一直坚持“在自主开发的基础上实行资源共享、广泛合作”的原则。任正非一直主张资源共享、让有限的资源发挥最大的效用。他认为，很多产品的技术其实是相通的，共享对于提高研发效率、降低成本具有积极意义。
在外部，华为坚持在核心技术上自主研发，但并不排除对一些成熟技术直接“拿来”。任正非曾直言不讳地指出：“人家已经开发的一个东西我照搬过来装进去就行了，因为没有技术保密问题，也没有专利问题，装进去就行了，然后再适当做一些优化，这样才是真正的创新。那种满脑子大创新的人实在是幼稚可笑的，是没有希望的。”
从实践来看，华为的外部技术共享主要是通过两种方式来实现的，即支付专利使用费或收购公司。
比如，在3G技术的研究问题上，经过市场考察，任正非发现，美国高通公司已用若干专利覆盖了几乎所有核心技术，华为根本无法绕过，就算绕过也没有任何优势可言。于是，任正非果断决定与高通签订CDMA专利授权使用协议，通过支付费用的方式，把成熟技术直接拿来使用，而将华为的研发定位在非核心专用芯片开发上。而该类芯片市场需求量大、技术难度相对要小，投入研发可明显降低成本。
另外，早在1998年，任正非就提出，要组织一些跨部门的小团队去美国对一些小公司进行收购，也可在美国招聘本土人才搞芯片设计，以扩大华为的芯片研发队伍。2002年初，华为收购了美国光通信厂商OptiMight，使自己在光传输方面的技术实力大大增强。2003年中期，华为完成了对网络处理器厂商Cognigine的收购，大大加强了自己在交换机与路由器核心处理器方面的能力。不但如此，收购和合作还让华为以很快的速度进入了美国市场，并通过强大的资金和技术实力，不久便拥有了与美国公司平起平坐的资格。
