创新是企业成长的动力和跳板，任正非曾说过：“不创新是华为最大的风险。”这是他对华为创新的肯定。华为的研发能力与国外同行相比差距很大，有人据此认为华为没有必要创新。但任正非深知“逆水行舟，不进则退”的道理，因此他要求公司从上到下树立起创新意识，从公司的最高层一直到研发总部，不断营造和倡导创新的氛围。在这样的环境里，研发人员没有太多的束缚和限制，能够放开思路大胆地设计和创造。任正非还明确指出：“没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”创新是企业生命活力的体现，正如华为研究室墙上的标语所写：“新产品在我们手中，质量在我们手中，企业美好的明天在我们手中。”从某种意义上说，也正是由于华为等一批国内通信公司的成长以及一大批国产先进通信产品的问世，才使得西方的通信巨头改善了服务、降低了价格，仅移动蜂窝设备就从每载频5万美元降至1.5万美元。华为的创新意识是华为成功的基石，也间接为国家节约了数百亿元的采购成本。
在任正非的耳提面命之下，客户的需求已经开始成为华为创新的动力。2005年2月，华为以全球无线通信设备制造业快速成长者的身份出席了在戛纳举行的3GSM盛会，会上华为代表以“创新、质量、成本的平衡”为主题作了精彩的发言。在发言中，华为首次提出：创新必须以降低客户生命周期成本（TCO）为目标，以提高网络质量为标准。在坚持基于客户需求的创新理念的基础上，华为还提出了快速建网的分布式UMTS基站的解决方案。这个方案主要围绕各大通信运营商“降低站点获取难度，节省TCO”这一核心需求展开，遵循CPRI标准，采用分布式方案，将基站按照功能单元分解成基带和射频单元，无须机房，节省站点资源，并且可以降低TCO达30%以上。这是对传统基站建设模式的创新，提升了3G网络的盈利能力。该方案一经提出就引起了各界的强烈反响，获得了各大通信运营商的一致好评。
创新对于一个高新技术企业而言，几乎都是指科技创新。不可否认，科技创新的确是技术企业发展的核心，但企业文化的塑造，以及对各种各样的管理实践概念赋予新的意义，并推陈出新，这也是十分必要的。科技创新十分重要，是企业的基础和根本，可对于企业而言同样重要的还有经营管理的创新、营销的创新、企业文化的创新等等。
任正非一方面让华为每年持续提取大于销售收入的10%用于研究开发，继续把最优秀的人才派往市场与服务前线，通过技术领先获得利润，又将利润用于研发，带动更多的突破。另一方面，他还提出了与国际接轨的管理目标，并请来IBM的管理顾问在公司研发、生产、财务、人力资源等方面进行长期合作，华为在企业的职业化、制度化发展中取得长足进步，企业的核心竞争力得到提升，内部管理开始走向规范化。
在创新的方式上，任正非主张有重点地集中力量，各个击破；主张团队作战，不赞成个人英雄主义。他曾经多次在内部会议上说过：
“华为知道自己的实力不足，我们不是全方位地追赶、而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量。我们要紧紧抓住核心网络中软件与硬件的关键中的关键，形成自己的核心技术。”集中优势兵力的战略，为确保华为创新的成功提供了方法保障。
创新是无处不在的，企业的创新包括从理念创新到产品创新，从内部管理机制创新到客户服务创新，管理者应该鼓励这种积极的尝试。现代企业一个最明显的特征就是专业化对员工和企业本身的深远影响，随着分工越来越精密，这种影响也会越来越强。也就是说，一个成熟的组织必须要能够持续不断地创新，要能够打破传统的严格的部门分工界限，这样才能够使企业的员工时刻处于一种活跃的状态，使企业能够始终保持活力。
创新是学问、是技术、是工作，但更是一种生活态度、一种人生观、一种生活勇气。通过技术创新，华为奠定了国产通信制造业龙头大哥的地位；通过管理以及文化创新，华为的企业竞争力得到了极大的提升。任正非赋予华为永不停歇的创新精神，使其能够紧紧跟随市场的变化，在残酷的国际竞争中立于不败之地。
51.奉献之道，舍得之间
华为的奉献精神可以分为三个层次，第一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越；第二层次是为自己的客户奉献价值，一方面通过自己的产品为客户创造价值，另一方面华为采用了“营销十咨询”的模式，为客户提供电信运营解决方案；第三层次是要为整个社会奉献华为的价值。
组织中人与人之间应该是一种什么样的关系？有人认为是管理与被管理的关系，因为组织里存在管理者和被管理者。有人认为是合作关系，人与人之间都是平等、合作的，每个人根据自己的岗位不同承担着不同的任务和责任。一个人如果不懂得在团队中主动奉献，即使能力再强，也只会变成团队进步的阻力。所以组织内的部门与部门、人与人之间建立起奉献关系，组织才能够成为高效的组织。
只有建立了奉献关系，每个处于流程上的人才会更关心他能够为下一道工序做什么样的工作；每个部门也会关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接触；下级会关心自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级也会要求自己为下级解决问题并提供帮助。
任正非认为，华为的奉献精神可以分为三个层次，第一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越；第二层次是为自己的客户奉献价值，一方面通过自己的产品为客户创造价值，另一方面华为采用了“营销十咨询”的模式，为客户提供电信运营解决方案；第三层次是要为整个社会奉献华为的价值。
《华为基本法》里对“华为精神”的定义是：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。”受任正非的感染以及企业奉献文化的影响，华为的员工都有着超出常人的工作激情。创业初期，华为的研发部从五六个开发人员开始，在没有资源、没有条件的情况下，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……没有假日和周末，更没有白天和黑夜，累了就在垫子上睡一觉，醒来接着干，这就是华为“床垫文化”的起源。
华为秘书的工作比较琐碎，操心的事很多，没有定式可言，凡是说不清楚该让哪个岗位做的事，都由秘书来做。分配给秘书做的事，秘书永远不能说“不”，熬通宵也要把任务完成。秘书是各个部门之间的润滑剂，他们在工作中发挥奉献精神，把各项工作保质保量地及时完成，使管理层的领导从日常琐事中解脱出来，专注于创造性的劳动，这对于提高公司效率起到了很大作用。华为人把自己的有限价值全心全意地奉献于团队中，为了共同的目标鞠躬尽瘁。
零售业老大沃尔玛商场的店规是：第一条，客户永远是正确的；第二条，如果客户错了，请参考第一条。任正非也将这两条规则移植到了华为：客户没有错，有错的只是华为人自己。2003年5月，某客户按照合同来华为提取358件货物。工作人员在对货物进行了及时、正确地复核、校验后，在与客户交接时发现，由于客户方清点失误，漏点了6件货物。为保证交付给客户的货物正确、清晰，华为发货复核及发货组暂停其他货物的装运，克服货物装载紧凑及时间、场地限制等不利因素，主动协助客户卸货重新清点，然后又将货物装载好交给客户运走。
结果，客户在广州火车站清点货物，发现还是少了6件货。华为发货复核和发货组员工闻讯，立即赶赴火车站协助客户清点货物。经过紧张细致的清点，在混乱的火车站台上的各种货物中，华为员工找到了所有的货物，也找到了问题所在：客户将几件捆绑在一起的货物当成一件，所以漏点了。
任正非曾经提出：在为客户服务的过程中，仅将自己的工作做正确是不够的，只有最终使客户满意才是把工作做好的证明。因此，即使错误方是客户，华为人也不会埋怨客户，更不会撒手不管。在他们心目中，为客户奉献是十分光荣的。任正非曾经动情地说：“这个时代最崇高的是责任心，最可贵的是蜡烛精神，用户服务人员照亮了公司、消耗了自己。华为今天市场这么好，赢得这么多用户的信任，是大批用户服务中心的华为人用青春和心血铺就的。”
在美国标准石油公司创业时期，有一位叫阿基勃特的小职员，他出差住旅馆的时候，总是在自己签名的下方，写上“每桶4美元的标准石油”字样，在书信及收据上也不例外。只要有签名的地方，他就一定写上这几个字，他也因此被同事叫作“每桶4美元”。公司董事长洛克菲勒知道这件事后说：“竟有职员如此努力宣扬公司的声誉，我要见见他。”不久，阿基勃特成为了公司的股东、董事会成员。洛克菲勒卸任后，阿基勃特继任第二任董事长，后来他成为了美国标准石油公司历史上贡献最大的董事长之一。洛克菲勒对阿基勃特的大力提拔正是因为他的奉献精神，洛克菲勒认定，为了公司的荣誉，可以舍掉自己名字的人，肯定是能够创造公司辉煌的人。
华为对社会的奉献主要表现为两个方面：一个是生产出优质的产品，另一个是设立各种回报社会的基金。华为在全国数十所重点大学都设立了华为奖学金，从1998年开始，华为在各大高校专门设立了“寒门学子奖学金”。
华为在建设奉献文化的同时，还坚持获益与公平的原则。获益是华为文化的核心和基础。任正非说：“华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。”获益的含义是对于为华为奉献的员工，华为会给予相应的回报。正如任正非所说：
“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现，决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
由此我们不难看出，任正非在华为内部所推崇的奉献，并非不计报酬的无私奉献，而是一种责、权、利相结合前提下的奉献。这会在企业经营过程中，激发员工的敬业爱岗精神，使他们具有强烈的工作责任心和事业使命感，使员工勇担重任，以企业的利益为重，以大局为重。
不管是最初的全员持股，还是岗位的高薪，以及后来的行业内机会，任正非都让华为员工获得了更大的施展空间，而拥有这一切的前提就是奉献。可见员工的满意度和敬业精神不仅决定了其自身的业绩，对于企业的长远发展也有着重要的影响。
52.“找死”找出生存之路
一个企业要想站稳脚跟，一个品牌要想打得响，最重要的基础之一是技术过硬，特别是高科技行业，没有自己的核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。其实这个道理许多企业都懂，但真正敢走自主技术路线的却不多，因为这条路线背后存在着巨大的风险。华为在技术研发中体现出了令人钦佩的勇气，而这样的勇气是一般企业难以拥有的。
兵法上有“陷之死地而后生，置之死地而后存”的战术，我国历史上利用此法取得战争胜利的例子不在少数。如前面提到的巨鹿之战。又如楚汉争战井陉口之战时，韩信背汉水为阵大败赵军，有军士问韩信：“兵书上说，布列阵地要右后靠山，左前临水。这次将军反而令我们背水为阵，竟然取得了胜利，这是什么战术呢？”韩信说：“这也出自兵法，兵法上说‘陷之死地而后生，置之死地而后存’。”
其实，在竞争激烈的现代社会，商场正如战场。许多企业在最初起步时往往是抓到发展的关键点后，背水一战。置之死地，成员们为企业也为自己拼死“作战”，结果在“死地”找出生存之路。华为在最初创业时就是如此。
众所周知，华为从一开始就非常重视走自主研发的技术路线。任正非知道，一个企业要想站稳脚跟，一个品牌要想打得响，最重要的条件之一就是技术过硬，特别是高科技行业，没有自己的核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。其实这个道理许多企业都懂，但真正敢走自主研发路线的却不多，因为这条路线背后存在着巨大的风险。道理十分简单：将大量资金投入高科技研发，资金有可能血本无归，企业可能会因此受到重创甚至彻底消失。任正非在最初就选择了挑战风险，从这一点上就足能显出他的魄力和眼光。
1988年，任正非等6人出资24000元创建华为，公司最初是代理香港康力公司的HAX交换机。当时，国家以优惠政策吸引外资，引进技术，合资合作浪潮此起彼伏，发达国家向中国企业提供低息贷款，国家给外企特别优惠政策，这使得国内企业在与外资企业的竞争中处于劣势。拿电信来说，当时中国的电话网用设备主要来自7个国家，国家推行“以市场换技术”的政策，因此当时国内厂商只能在“洋人”的包围中求生存。
“以市场换技术”政策使得国内许多领域出现了国外产品通过高价格垄断市场的局面。比如，当时电话初装费高达4000元，中国固定电话普及率还不到10%，引进国外交换机每线价格1000多元，国内大批交换机企业都因此死掉了。这时华为果断选择了走自主研发小型程控交换机之路。任正非给华为定下的发展目标是：立足于自主研发，紧跟世界先进技术，逐步占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。
1992年前后的深圳，知识无用论盛行，房地产和股票泡沫正浓，投机取巧之风到处弥漫。真正做实业、搞研究的企业受到很大冲击，很多企业转向赚钱快、获利相对容易的行业，其中甚至包括一些知名企业。然而华为却逆潮流而动，义无反顾地走上了研发之路。虽然当时的华为有了点积累，但技术、经验、资金、设备等各方面仍严重滞后。自主研发小型程控交换机最大的风险是，国外同行的产品成熟、性能稳定、技术更新快，刚刚起步的华为弄不好就会中途夭折。任正非的决策是孤注一掷，他在研发动员大会上说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”任正非的悲壮言辞点燃了华为人的创业激情，他们立誓：一定要推出自己的数字交换机，为公司杀出一条希望之路。
