创业不久，温州打火机生产达到高潮，迎来了“只要做得出，就有老外要”的好日子，许多外国经销商怀揣钞票争相等候在温州提货，据说，当时即使你发给老外的箱子里是石头，老外会毫不犹豫地带走。短短两个月间，打火机厂家从几十家急剧发展到上千家，最高潮时达到3000多家，而此时的周大虎却要顽固地逆潮流而行。当时，很多企业为趁机捞一把，完全不顾产品质量，而大虎打火机厂却“傻傻”地狠抓质量，并以“记住，劣质产品将使你我丢掉饭碗”为座右铭。结果，上游供应商拒绝给他供货，100多个工人跑了个精光。“当时，我亏得很厉害，前两年的利润全给贴进去了。”周大虎说。
守得云开见月明，吃够劣质产品苦头的外国商人，在1993年下半年开始将目光盯住周大虎。订单一下子多起来，一天5000多只的生产能力，却能接到5、6万只的订单。此时，原先的3000家打火机厂家，如同秋风扫落叶般倒闭了九成，坚持精益求精的“虎牌”脱颖而出。
从1995年开始，许多厂家开始走抓质量的路子，纷纷学“虎牌”赶“虎牌”超“虎牌”。这时，周大虎又有了新的思路：“别人走小步，我们跨大步”，为永远走在行业的最前头，周大虎有步骤、有计划地实施了他的品牌战略。周大虎摸索着走出了正确的道路，也带领温州打火机有了一个良好的前景。
温州商人常常挂在嘴边的一个词就是“橹”。这个无法用更多词汇表达清楚的“橹”字应用非常广泛，比如说信用，比如说做人，比如说道德规范。所谓“橹”字在词典里的解释就是划船的工具，而温州人理解的含义就是“舵”，是市场的方向，这就是温州民间的一种简单的社会规则和行为规范。
改革开放的二十几年，“敢为人先”把温州推向了风口浪尖，温州神话一路欢歌，独占鳌头。实际上，温州人只是按照自己“橹”的方式去做了，用他们的“价值观”的方式表达了。比如温州人“炒房”，他不考虑房子的舒适度或价格合理性，只考虑房子有没有升值的空间。被称之为“低、小、散”的边缘生意，在别人看来不起眼的，温州人就能够做起来，而且越做越大。
对于温州鞋商的经营模式，虽然不少专家发表了指责的言论，但温州市社科联副主席洪振宁却直言不讳地表明了自己的不同观点：“相对于鞋商而言，理论上的降低成本与现实里的商务成本距离很大，理论上的专家在这些专业做鞋的老板面前可以说只是个文盲，对这个行业的专注和实践，专家们不见得比他们内行。鞋佬们没有耐心聆听专家们的‘空对空导弹’理论，这也难怪专家们质问‘为什么不走正规路线’，而实际操作的鞋商最清楚市场需要他们怎么做。”
“浙江的民营经济是‘老百姓经济’，”浙江省民营经济研究会会长单东一针见血地指出，“动力在于民营企业自身而不是政府，它首先是老百姓干出来的，其次才得到政府的承认和倡导。”草根性具有强大的凝聚力，更具有强大的生命力和独立性。
求变则兴
800年前，朱熹曾这样讥讽“永嘉学派”的事功学说，“比如泰山之高，它不敢登，见个小土堆子便上去，只是小。”民企问题研究专家、清华大学兼职教授俞飞认为，现在浙江民营企业普遍面临的问题，不是缺钱的问题，不是产品质量的问题，而是经营者的素质问题。如果让老板个人通过掌握目前最前沿的技术来使自己的产品升级，或者通过资本经营来扩张规模，对这些普遍只有初中文化的老板来说，实在有些勉为其难。
《易经》提到：“穷则变，变则通，通则久。”邓小平说：“拒绝变化就不能进步！”“要发展就要变，不变就不会发展。”在短短几年内脱胎换骨的三星集团董事长李健熙强调：“除了老婆和孩子外，其余什么都要改变！”快速发展了二十几年的温州正处于求变的关键时期。
温州人已经意识到自己的发展困境：一是人才资源自生性。变输血为造血，不仅有利于培养人才的本地优势，还能造就人才的忠诚度。二是现代企业制度。企业需要转变私营企业主的观念，摒除家族制的束缚，从而建立现代企业制度。三是产业升级。温州需要吸收外来资本、外来技术、外来产业。四是完善的信息网络。五是政府职能改革。
在温州，不少具有远见的企业家已经意识到建立现代企业制度、强化品牌经营、营造企业生存环境的重要性，从软硬两个方面在积极地变革企业以适应市场的巨变，谋求企业的进一步发展。天正集团公司的职业经理人的引进工作显得比较彻底，动作也比较大。天正总裁高天乐深知人才的年轻化、知识化、专业化、职业化对于21世纪企业间竞争的重要意义。他实行了铁腕变革，在经过“50岁的人离开工作岗位”和“让不能胜任者出局”等一系列的举动将自己的父亲、亲戚和家族势力全部调离企业之后，重新组建了职业经理人队伍。到2005年，天正公司的7个副总中，4人是硕士，2人是本科，一个是腸A在读，80%的中上层管理人员都是通过招聘选拔而来，或是从飞利浦、惠普等跨国公司“挖来”的和从猎头公司以及人才招聘会高薪“买”来的。
求变则兴，不则颓，“草根精神”的内核是不屈从命运安排的抗争和隐忍。温州的草根们尽管生命力顽强，尽管成就了大业，但他们始终有忧患意识，永不满足现状。他们意识到了一点：只有争取更多的阳光和雨露，才能永葆生机，不断发展，草根经济必将发展成燎原之势。
温州人做人规则之四十四：家庭是社会的胎盘
为了挽回家庭的和平，就要尽一切力量。-犹太人
厉以宁多次说过：“家族制是制约我国民营企业发展的一个重要因素，民企要想发展，家族化经营只能是一个过渡”。另一方面，据有关资料统计表明，家族企业在世界各国经济中发挥着十分重要的作用。在全球500强中，有175家为家族控制的企业。家族企业占GDP总数的比例，韩国是48.2%，中国台湾是61.6%，马来西亚是67.2%。面对各界对家族化的争论，温州人坚持“适合的才是最好”的。
《塔木德》箴言中提到：夫妻彼此能真诚相爱，即使是睡在剑幅般宽的窄床上也能成眠；反之若相互仇视，即使睡在16米宽的巨床上也嫌太挤。犹太人认为家庭就是共同体，是民族本身的缩影，所以他们对家庭关系极为重视，对协调家庭关系不遗余力。
据有关资料统计表明，家族企业在世界各国经济中发挥着十分重要的作用。在全球500强中，有175家为家族控制的企业。家族企业占GDP总数的比例是，韩国48.2%，中国台湾61.6%，马来西亚67.2%，菲律宾和印尼，最大的十个家族体现本国市值的一半；泰国和中国香港，五个最大家族体现了26%的市价总值；美国的家族企业创造了78%的就业机会，创造了全美GDP的50%。这些都证明了家族企业存在的合理性，也展示了温州家族制民营企业辉煌的原因所在。
按照美国著名企业史学家钱德勒对“家族企业”的定义：“企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”由此来看，温州的企业几乎都属于家族企业。存在的就是合理的，温州的家族企业被认为是温州模式的躯干。
家庭作坊就是温州模式的细胞。20世纪80年代初，凭借手工业发达的优势，温州家庭作坊开始兴起，服装、鞋帽、编织袋、打火机，只要能赚钱的就有温州人在做。当年温州政府提出的口号就是“大力发展家庭工业。”老书记袁芳烈说：“当时的政策制定对我启发最大的是一个农村老太太，她家里有5台制松紧带的机器，每年纯利5000元。我想一个老太太是一个车间，100个老太太就是一个大工厂，一年纯利50万，在1980年这样的企业哪里去找？”
20世纪90年代初，不少经济学家考察温州后，赞不绝口的同时往往留给当地干部一句话：“尽快建立大企业集团。”更有专家断言，温州经济必定会停滞，因为温州企业不上规模且专业市场衰落。然而事实让他们大跌眼镜，温州经济年增长率为20%，其99%的企业为家族企业和中小企业。
关于温州的家族企业，有这样一个笑话。有一个软件销售员和温州老板谈OA(办公自动化），见老板不停点头，以为事情快成了，就问什么时候买。老板愣了一下，说：“我看你这个OA的功能，我们家吃晚饭的时候就能全部实现。我负责销售，老婆管人，小姨娘管仓库，二姑是会计，三弟做采购，请来的老孙做技术生产，晚上吃饭的时候，互相通报一下不就行了吗，不就是你说的信息共享，效率提升吗？又不要花钱买电脑、买软件。”
所谓“船小好调头”，家族模式有极大的灵活性和生产力。螺丝大王刘大源原先是卖煤油灯的，他从中发现煤油灯当中的铆钉利润更高，就专门做起了铆钉生意。瑞安塘下韩田村专门生产汽车配件，企业采用家族模式，工业产值8个亿，按该村人口计算，人均产值80万。他们开发新品种只要37天，而南京某大型国企厂连头带尾需要1年。以家族为基础决策中心的温州企业，有更多的试错的机会，能够更好地适应市场需求。
在温州经济的成长期，温州的产业特点与家族制模式达成完美的和谐：一方面，温州的轻工产品生产，仅凭家族的能力和经验就能驾驭，另一方面，家族企业灵活的机制使产品进入市场的成本大大降低，另外，家族模式还有助于降低决策成本和协调成本。正如美国经济学家克林·盖尔西克所言，“家族企业从家族成员共有经历、身份及共同语言中汲取到特别的力量，他们能自觉地维护企业内部的权威，最重要的是，在整个家庭利益的名义下，家庭成员可以要求承诺，甚至是自我牺牲。”
原温州市委政策研究室主任马津龙认为：“温州的民营企业大都表现为家族制的原因，主要在于多数企业以‘小商品’为主的产品结构使得规模经济的作用不够明显，从而企业规模不大，所有权无需向家族之外扩散。”温州的轻工产品很适合家族企业生产，家族企业灵活的机制使产品进入市场的成本大大降低。温州的产品分工很细，协作性很强，“一乡一品”或“一村一品”的形式简化了管理，仅凭家族的能力和经验就能驾驭。
以温州打火机行业为例，500家成品厂只是金字塔，下面还有2000家打火机零件厂，一个成品的零部件常常只有50%是自已生产的，其余则由2000个厂家提供。比如打火机专用的工业标准0.5-88丽螺丝，就有上百家厂商可以提供。这上百家螺丝厂商是竞争关系，而螺丝厂与成品厂又是协作关系。较日本的精益生产方式，这种竞争协作关系更容易实现标准化和流程化生产的需求。
有人把温州的家族企业比喻成“小鸟集合成的鸟群”，既有乌云般的形体--从外界看来，铺天盖地，具有强大的力量；又有小鸟的灵活性-它可以随时改变方向，改变形
状，以适应需求。“大鸟会被击垮，而鸟群却击不垮，因为它有形又无形。”“小商品、大行业”的温州模式决定了温州家族企业的宿命性。
温州家族企业具有明显的中国性特征，主要表现为散沙企业的区域联盟。中国文化是“家本位”文化，并且人们具有强烈的不易合作性，家族企业应文化而生。这种生产方式最适合产品品种奇多、单品种规模不大的日用消费品产业。它不仅解决了规模与品种之间的冲突，更将极小的核算单位与社会化大生产分工结合起来。有人说，温州的家族模式在初期阶段比日本精益生产方式更适合经济的发展：激烈竞争的小企业将成本控制做到了极至，同时消除了日本式大企业的各种不可控的风险。
没有一劳永逸的真理，温州人认为适合的才是最好的，赚钱才是真理。他们并不执着于家族模式化的管理，而是不断寻求着创新。1996年，出于做大做强的共同目标，吴真生的温州报喜鸟服装公司与吴志泽家族的纳士、奥斯特服装公司三家企业把各自原来的企业注销，重新注册组建报喜鸟集团有限公司。吴志泽说：“刚创业时，家族经营有一定的管理成本优势，规模扩大后就一定要寻找家族之外的更多的经营资源才能做强、做大，股份合作是一条很好的途径。”这样，报喜鸟集团的规模一下跃居温州服装业的前五名。自1997年开始连续进入全国服装行业销售收入、利税收入百强之列，并创下全国西服销售收入前十名的佳绩。“5只猫分散在那里，永远只是5只猫；将5只猫组合起来，它就可以是一只老虎！”吴志泽说。
正泰集团提出了从家族企业到企业家族转变的概念。家族企业被定义为一个家族的企业，企业家族则将企业变成了所有者、经营者及全体员工的利益共同体。正泰集团首先意识到产权结构问题，把股权社会化作为一句口号，实施了一系列的改革措施。正泰已由原来的10来个股东，稀释为现在的100多个股东，加上各子公司、分公司的二级股东，股东不下三四百人，南存辉的股份已经被稀释到20%，南氏家族的股份也不到50%。“大释股权”实现了正泰的产权结构从单一化向多元化发展，从少数人向公众发展。
厉以宁多次说过：“家族制是制约我国民营企业发展的一个重要因素，民企要想发展，家族化经营只能是一个过渡”。另一方面，1986年面世的法国年鉴派史学巨著《家庭史》上有这么一段话：“通过爱，家庭将先辈与后代系列的利害与业务结合在一起。从这方面说，似乎可以将家庭与经纱相比，由天性在织布机上将它整理好，以使社会料子得以织成。”对于温州人来说，无所谓家族化或集团化，走自己的路，让别人说去吧，我只管赚我的钱。
温州人做人规则之四十五：爱拼才会贏
没有播种，何来收获；没有辛劳，何来成功；没有磨难，何来荣耀；没有挫折，何来辉煌。-佩恩
“独有的做事、做人方法使我们生产出来的产品不但加工时间短、价格低，还能按时按量保质完成，这些优势逐渐把犹太人逼出了市场，温州人从生产到批发市场然后到零售业，在各个领域都具有强大的竞争能力。”敢于拼搏是温州人屹立于世界各地而不倒的核心竞争优势。
一位商战高手曾经说过：一个新生的商机，有一半的机会，有一半的风险，有胆识的人，能够先抓住那一半的机会，剩下一半的风险就要靠意志力来坚持，只要能挺过去，前面就是一片光明。古今中外，无论哪个领域的成功人士，他们都有一个共同的特点，那就是有金刚般的超人意志力，有百折不挠的坚持力。
