谈到招聘方式，我想谈一点招聘成本的问题。恕我直言，很多公司人力资源从业人员对招聘成本的理解并不到位，招聘的成本要包括信息传递成本、搜寻成本、执行成本、机会成本和决策风险成本。有些招聘虽然看上去成本很低，但执行周期长导致执行成本和机会成本很高，失误率高导致决策成本很高，所以我个人坚决认为招聘应当外包给专业机构来做，这样成本将更加可控。
流程合理，执行到位
流程错误，该一步走完的可能走了十步，也可能该踩刹车的时候踩了油门，这可了不得！流程光对也没用，要有结果和速度，总不见得别人一天干的事情你一年才能完成吧。
我们曾经为一个大型民营企业找一个部门总监，经过大约两个月的努力，基本上到了尾声，客户和候选人都比较满意。正当我们准备松了一口气的时候，客户的老板提出一个要求，他希望其他几个部门总监都和我们的候选人聊一下。我们负责这个委托的同事感到十分不解，问客户何故。对方的人力资源经理回答，老板比较民主，而且很多部门总监还是跟着老板一起创业的兄弟，老板觉得应该尊重他们的意见。
当时我们觉得特别别扭，但是由于客户的一再坚持，我们还是帮他们约了时间，虽然我们的候选人对此也非常不情愿，但出于礼貌也同意了客户的要求。
最后，客户的总监们展开了大讨论，大家各抒己见，有人认为这个人要价太高，需要考验一下，有人认为这个候选人太年轻，有人认为这个候选人的行业经验和他们不一致……老板一听都有道理，表示且听下回分解，结果又思考了将近两个月。
等到他们终于意见达成一致以后，候选人也做了他的决定——拒绝加入这个公司。候选人的理由是，在这种环境下，我干不成任何事情，我是来做事的，不是参加政治协商会议的。最后，我们也被迫放弃了这个客户，因为我们也不愿意浪费这些无聊的时间。
冗长的面试流程将让候选人对本来感兴趣的职位毫无兴趣。什么是才？才就是财。是财大家都抢，是球大家都踢。等你慢慢做出决定，黄花菜都凉了。谁见过金条在大街上没人捡？所以招聘流程绝对不能太长，而且，雇主出价往往差距不大，负责任的人才也不能总是时刻准备跳槽吧！一般会定下一个机会可能几年内就不考虑换了。所以在招聘人才的时候，千万不要出现失之交臂的情况。
至于面试流程，我认为一定要避免单轮面试和太多轮面试。每个人都有其盲点，再专业的人也会犯错误，因此要尽可能避免一轮定胜负的情况。如果有两到三人分别面试一个候选人，这样出错的概率将低得多。大家可以弧线讨论，这是规避盲点的最佳方式！但是，是不是面试官越多越好呢？当然也不是，太多的面试可能造成婆婆太多、议而不决、将招聘周期拉长的现象。所以我建议面试官不要少于两个，但不要多于四个。
好铁靠打，美玉要琢——育才
我可以负责任地说，所有成功的企业都是在培育人才方面成功的企业，没有一个企业可以单纯靠雇佣兵获得成功。柳传志曾经说过：“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。”而如果要让自己的人才比较充裕，培育人绝对是必不可少的。拿来就能用的人才通常很少，很多人必须经历一定的二次加工才能发挥出最大作用。
培养人是一个费力的事情，但是更费力的事情是蠢人为你工作，将一切都搞砸。培养人也是一个花钱的事情，但如果把这个环节省了，改而支付由失败引起的学费，这数目往往则是比较惊人的。我没怎么见过因为搞企业培训破产的企业，不过胡乱缴纳学费破产的企业我就见的多了。
如果说对费用敏感，没有比制造业更加敏感的了，而制造业中又没有比帮人扛大包的代加工厂更抠门的了。我想谈一下备受争议的富士康，这个公司最近负面新闻不断，麻烦一堆。但是富士康靠代加工能一步步成为数一数二的大企业，郭台铭也不留神地进入富豪榜的前几名，这证明这个企业里面肯定有很多值得学习的地方。我相信他们的培训就非常值得借鉴，在培训方面，这个抠门的企业真不抠门。下面我们看一下富士康的培训家底。
培训有专门的组织体系。各级高管在培训这一块是赤膊上阵的，各级事业群、处的主管都有一个明确的工作职责，那就是培养下属而且不是说说而已。人力资源部有专人扮演组织者、执行者、监督者和引导者。从人力资源部到各个生产部门都有一个负责培训管理工作的人，这些人在组织各种培训项目、进行培训需求与评估、宣导各项培训制度和流程的时候都可以很明确地找到部门和具体的人，信息沟通非常流畅。富士康的培训组织可以称得上是全员参与，各级主管身体力行，充当优秀的教练，人人都需要进行不同层次的学习和培训。
针对性强。富士康的培训机制也是依托工作分析来进行的，对每一个影响产品质量或服务岗位的技能、经验、态度以及理论都作了严格的规定和要求。并辅以培训来改进与提升。富士康的培训体系文件做得非常严密和详实，管理十分注重细节。从培训手册到各项标准的作业程序、再到具体的各种作业指导书都有着相对应的制度和流程来规范，让员工有章可循。
强制性。在富士康可不是你想学就学，不想学就拉倒的。富士康培训制度里有个很有趣的东西，那就是培训学分制，这与大学里面的学习很相似。一个小时为一学分，每个人都有对应的学分要求。根据公司的职能和职级，对每一位员工在管理类、技能类、通识类、学历类的学分都有一个明确的定位。假如在年终考核的时候没有达到相关要求，就不能通过年终考核，而且晋升、评优、奖金都会受到影响。
多样性。富士康开展培训的方法不死板，而且很灵活。从集团IE学院整合而成立的跨事业群的技委会，而且还挺娱乐性，时常定期举行各种报告会、擂台赛来进行交流和共创，部门还搞点读书研讨会，人资部负责购买和发放最近比较流行的管理类、励志类的书籍，这样的培训手段和方法无疑对加速形成企业内部开放、沟通互动、乐于分享的学习气氛是很有帮助的。
费用和资源有保证。巧妇难为无米之炊啊，很多企业说学习很重要，但是要场地没有场地，要“大洋”没有“大洋”。而富士康在培训上的投入绝对称得上是大手笔。据说IE学院就有七到八个每个可容纳一百多人的培训教室（这还不算若干个小教室），每一个教室都配备了多媒体教学仪器和设备。公司还有4个大礼堂，平时做食堂，必要时作报告厅、演艺厅。每个事业群都有自己的人资部的多媒体教室，事业处也有多媒体教室。另外，集团还有一个很大的影视文件编制中心。富士康的培训费用一般是按照单元预测来统计的，即由人资部组织各个部门进行培训需求分析与计划，并进行汇总统计培训费用。据说，富士康每年的培训费用都会达到当年营业额的3%左右。要知道富士康是个大代工厂，生意额很大，所以这个培训费用可不是小数目。
富士康这样做的回报很明显：富士康逐步成为全球电子代工的老大。而且在薪资水平一般的情况下，富士康员工素质明显比同级公司上一个层次。
如果我们将人力资源系统当作一个人的话，育才好比是一个人的腰，腰使不上劲，人就废了。我觉得育才需要遵循一定的规律，我粗略总结一下，主要有以下几个方面。
因材施教，不能平均
每个人的能力都有一个极限，不是每个人都可以成为刘翔。哈巴狗怎么练习也成不了藏獒，因此基因不同。所以要育才首先要选材，选材不对，教练怎么努力也白瞎。
针对性
这个世界上知识五花八门，随便学点一百年都学不完，不过比较糟糕的是我们通常活到各七八十岁就与世长辞了，干到六十几岁就退休了，而管理层只要一年半载干不好就不得不下课了。所以，培训必须专注在相关技能上，不能什么都学，因为没有那么多时间和精力。
短期要有回报
企业培训的目的说起来很简单，就是要提高效益，如果育才的结果让效益长期下降，你拿什么来育才？如果延安抗大的时候大家要花费五年或十年来研究军事理论，那得什么时候才能解放全中国啊。企业是商业组织，不是学校，企业的育才的最终目的是才为我用，而不是让人拿学位，商业非常急功近利，如果周期太长，谁在那里还很难说呢。
适当的强制性
平时不流汗，战时多流血。这个道理是人就懂，但是能做到的真没有几个。为什么？懒啊！自动自发勤快的人真是没有几个。大多数人是有做好事情的冲动但没有做好事情的毅力，所以，企业要实行一些强制性的学习制度。你在这个位置上就要与时俱进，要晋升就更需要学习，不能停留在过去的一点经验和功劳上混日子。
让战场培养人才
精锐部队靠练，更靠打，经过九死一生活下来的就是最优秀的。所以一定不要害怕给员工压力。让我们看一下通用电气的一些做法：通用电气给人的压力非常大，炒人几乎是家常便饭，业绩考核在后10%惨遭淘汰或者降职几乎成了他们的公司宪法。结果，通用电气的人永远是市场上最受欢迎的职业经理人。而与其形成鲜明对比的是，特别考虑员工感受，几乎从来不炒人的通用汽车最终以破产告终。
将育才当作求才的卖点、用才的台阶、留才的手段
前两天我和一个客户的董事长开会，对方有些沮丧，他们给出的薪资待遇算是不错了，但是，很多职业经理还是不愿意加入他们，而一些不错的经理人还不断地离开。他最后问我，是不是他个人的领导魅力太差。他们企业的情况我算是比较了解，他们最大的问题是没有任何培训机制，再加上人员良莠不齐，经理人感觉不到有任何发展前途。这种情况下求才、留才是很难的。企业造血机能完全丧失，留才又不容易，那企业怎么能发展？
这个情况实际上是中国很多企业的现状。每个企业情况不同，很难做到人来了马上能用，总要有个适应过程，如果没有育才制度，造血能力就此结束。经理人在企业内部要的是一个发展，没有发展空间大家没有二心才怪呢！
人尽其才，才尽其用——用才
对于该怎样来具体使用人才。大家在用人方面都有一个共识，就是用最合适的人。那么什么样的人才是合适的人才？我觉得看一个人是否合适关键看三方面，一看能力，二看道德，三看忠诚度。
能力。智商、情商、知识结构和勤奋程度的总合构成了能力。企业首先要清楚自己需要干什么样的事，然后才能确认该用什么样能力的人。我个人比较看重人的学习能力，因为这是一个知识爆炸的年代，不能与时俱进是非常危险的。
人的能力肯定是有差异的，我们要承认人和人的差异，对不同的贡献给予不同的回报，要让每一个人都羡慕贡献者，学习贡献者，不断向成功者靠拢。正是一些杰出人物的存在才让组织得以脱胎换骨，有能力的人在组织内起到的是画龙点睛的作用。不过凡事有个度，我们不要奢望找到没有缺陷的人才。
在这里我讲个故事。
有人家里闹鼠灾，为了捕鼠，特地弄回一只擅于捕老鼠的猫，这只猫擅于捕鼠，也喜欢吃鸡，结果家中的老鼠被捕光了，但鸡也所剩无几。
他的儿子想把吃鸡的猫弄走，他却说：“祸害我们家中的是老鼠不是鸡，老鼠偷我们的食物，咬坏我们的衣服，挖穿我们的墙壁，损害我们的家具，还制造传染病，不除掉它们我们就无法生活，所以必须除掉它们！没有鸡吃，无非降低点生活水平，离无法生活差远了！”
这个故事就是要告诉我们，有时候有能力的人往往会有些毛病和瑕疵，但是只要瑕不掩瑜都算是有能力的人。
道德。可以说道德就是一个人的价值观，一个人的行为底线。如果一个人没有太多道德底线，这个人几乎是一个定时炸弹。三国时期能力超强的同志吕布，勇武非常，然无谋而多猜忌。初为丁原部下，后杀丁原而投董卓，认卓为父，迁中郎将，封都亭侯。后又和司徒王允勾结灭了董卓。王允以布为奋威将军，仪比三司，封温侯，共秉朝政。李郭兵变，吕布投袁绍，合攻张燕。后吕布又和袁绍翻脸，无奈投张扬，奔走四方。再投刘备，然后再撤。最终在刘备同志的建议下被曹操处决。吕布的一生是是反复叛变的一生，谁用此人都没有得到任何好果子吃，丁原、董卓直接折了性命。所以他基本可以被概括为N姓家奴和永远的叛徒！究其原因就是此人无任何道德可言，有奶便是娘。
忠诚度。忠诚是指对所承诺效忠的组织和个人尽心尽力，没有欺骗和隐瞒。忠诚代表着诚信、信守承诺和服从。我们不能寄希望一个人对另外一个人或组织无限度和无原则的忠诚，但是适度的忠诚是必须的。如果一个人对组织没有认同感，他很难有太强的战斗力。
我相信没有人不喜欢对自己忠诚的人，但是如何判断一个人的忠诚是一个大问题。而且，忠诚不能取代道德，一个看似很忠诚但没有道德的人反而更加危险，更给组织添麻烦。我见过一个“职业经理人”，他对老板就好比哈巴狗对主人一样，可以没有任何尊严，他将全部精力都用在讨老板欢心上，老板觉得他无限忠诚。老板也知道此人没有什么道德，但觉得有忠诚足够了，觉得他能够给自己看好大门。实际上，这个家伙是一个大蛀虫，而且给组织制造了大量麻烦，很多人因为不愿意和他为伍而离去。而这个家伙最后在一个重要项目上选择了出卖公司。
当然，我们无法渴求无限度的忠诚，有一个试验很好的体现了这个观点：有人问两个男人：“如果有人出100元买你们的老婆的春宵一夜，你们是否愿意？”两人都摇头并表示愤怒。接着又问道：“如果出100万呢？”其中一个男人点点头。接着再问：“1亿呢？”这时另一个男人也点了头。在100元的价格上，两个男人都是忠诚的，但到了100万时一个男人已经走向了不忠诚，而到了1亿时另一男个也下了水。所以，忠诚还取决于受到的诱惑是否够大。这就要求企业在制定相关制度时尽可能完善，要通过制度让下属不要受到更大的诱惑。
关于能力、道德和忠诚的关系，我想起了一个历史故事。
明朝权阉王振，本来是一个教书先生，也算是有正当职业了，但是为了伺候皇上就净身了。进宫后处处鞠躬尽瘁的样子，看到皇上踢个球都做冒死进言：“先皇帝为了踢球，差点误了天下，陛下今天又玩这个，是想把国家社稷引到哪里去！”做出一副忠心耿耿、十分关心国家前途命运的样子，大臣们都深为感动。当时主政的“三杨”都认为宦官中有这种人真是难得。坦率而言，我相信他对大明的忠诚，对明英宗的忠诚，至少在那个时候不是装出来的。
